Los tericos clsicos de la administracin (Fayol,

Weber, Taylor y otros) estaban enamorados de

los conceptos de cadena de mando, autoridad,
responsabilidad y unidad de mando, pero los
tiempos cambian y lo mismo ha ocurrido con la
relevancia de esos preceptos bsicos del diseo
organizacional.

Esos conceptos son notablemente menos

pertinentes hoy, por los avances de la tecnologa
informtica y la tendencia a facultar a los
empleados.

Actualmente, un empleado de bajo nivel puede

tener acceso, en unos cuantos segundos, a
informacin que antes sola estar slo al alcance
de la alta gerencia.

En forma similar, la tecnologa de la computadora

permite cada vez ms que cada uno de los
empleados, en todos los niveles de una
organizacin, se comuniquen con cualquier otro
empleado sin tener que usar los canales
formales, es decir, la cadena de mando.

Adems, los conceptos de autoridad,

responsabilidad y mantenimiento de la cadena
de mando han perdido importancia a medida que
los empleados de operaciones estn siendo
facultados para tomar decisiones que antes
estaban reservadas para la gerencia !

Agreguemos a esto la popularidad de los equipos

autoadministrados y multidisciplinarios, y la
creacin de nuevos diseos estructurales que
incluyen mltiples jefes, y podremos empezar a
comprender por qu ha perdido relevancia el
concepto de la cadena de mando.

Amplitud de control

Se refiere a cuntos subordinados puede

supervisar un gerente en forma eficiente y eficaz.
La cuestin de la amplitud del control recibi
mucha atencin de los primeros autores que
escribieron sobre administracin.
Aunque ellos no llegaron a consenso alguno
referente a un nmero especfico ideal, esos
autores eran partidarios de los alcances
pequeos -tpicamente de no ms de seis
personas- para mantener un control estrecho.

Ellos afirmaron que a medida que un gerente

asciende por la escala jerrquica de la
organizacin, tiene que contender con una mayor
diversidad de problemas complejos y mal
estructurados, por lo cual los ejecutivos debern
tener un alcance de control ms pequeo que los
gerentes de nivel medio y, en forma similar, los
gerentes de nivel medio requerirn un alcance
ms modesto que los supervisores.

Ahora reconocemos y entendemos que el alcance

de control ms efectivo y eficaz se puede
determinar, cada da ms, examinando diversas
variables de contingencia.

Por ejemplo, es obvio que cuanto mayor grado de

capacitacin y experiencia posean los
subordinados, tanto menos supervisin directa
necesitan.

Por lo tanto, los gerentes que cuentan con

empleados bien capacitados y con experiencia,
pueden dirigirlos muy bien dentro de una gran
amplitud.

Otras variables de contingencia que determinan

la amplitud apropiada son: la semejanza de las
tareas de los subordinados, la complejidad de
esas tareas, la proximidad fsica de los
subordinados, el grado en que se hayan
establecido procedimientos estndares, la
sofisticacin del sistema de informacin para la
gerencia de la organizacin, la fuerza de la
cultura organizacional y el estilo de
administracin que el gerente prefiera.

Por qu es importante el concepto de la

amplitud de control?

En gran parte, l determina cuntos

niveles y gerentes tendr una
organizacin.

En igualdad de condiciones, cuanto ms

amplio o vasto sea el alcance de control,
tanto ms eficiente ser el diseo
organizacional.

En los ltimos aos, la tendencia ha sido

aumentar la amplitud de control.

Las grandes amplitudes de control son

congruentes con los esfuerzos de las
organizaciones para reducir los costos, recortar
sus gastos generales, acelerar la toma de
decisiones, incrementar la flexibilidad, estar ms
cerca de los clientes y conferir poder a los
empleados.

Sin embargo, para asegurarse de que el

rendimiento no vaya a resultar perjudicado por
ese aumento de las amplitudes, las
organizaciones han realizado fuertes inversiones
para la capacitacin de sus empleados.

Los gerentes reconocen que pueden manejar

una mayor amplitud cuando los empleados
conocen su trabajo por dentro y por fuera o
pueden recurrir a sus compaeros de trabajo si
tienen alguna duda.

Centralizacin y descentralizacin

En algunas organizaciones, la alta gerencia toma

todas las decisiones y los gerentes de nivel bajo
se limitan a obedecer sus instrucciones.

En el otro extremo estn las organizaciones

donde la toma de decisiones se ha desplazado
hacia abajo a travs de los niveles
administrativos, hasta llegar a los gerentes que
estn ms cerca de la actividad.

La centralizacin

Se refiere al grado en que la toma de

decisiones est concentrada en los altos
niveles de la organizacin.
Si la alta gerencia toma las decisiones
clave de la organizacin con escasa o
ninguna intervencin de los empleados
de nivel ms bajo; entonces se dice que
la organizacin est centralizada.

En cambio, cuanto ms se permita que

los empleados de nivel bajo hagan
aportaciones para la toma de decisiones
o realmente tengan la discrecin de
tomarlas, tanta ms descentralizacin
existir.

Formalizacin

La formalizacin se refiere al grado en

que las actividades estn estandarizadas
dentro de la organizacin y la medida en
que el comportamiento de los
empleados tiene como gua una serie de
reglas y procedimientos.

Si un empleo est altamente

formalizado, entonces la persona que lo
desempea tiene una cantidad mnima
de discrecin sobre lo que tiene que
hacer, cundo debe hacerlo y cmo lo
llevar a cabo.

En las organizaciones con una alta

formalizacin, se cuenta con
descripciones de puestos explcitas,
muchas reglas organizacionales y
procedimientos claramente definidos
que abarcan todos los procesos de
trabajo.

Cuando la formalizacin es baja, el

comportamiento en los empleos est
relativamente no estructurado y los
empleados gozan de mucha libertad
para elegir la forma en que harn su
trabajo.