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Sistemas Integrados de
Gesto
Prof. Closeny M. S. Modesto
2008/02
As Ferramentas bsicas da
Qualidade
Brainstorming
Fluxograma
Ciclo PDCA
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Estratificao
Folha de Verificao
Histograma
Diagrama de Disperso
G.U.T.
5W2H
Diagrama de Focalizao -
Introduo
O hbito de disciplinar a
busca de solues, com
FERRAMENTAS ADEQUADAS,
evita uma srie de
armadilhas muito comum
nas decises do cotidiano.
Atividade
Analisar dados
Definir estratgias e
planos de ao
Ferramenta
Brainstorming
Estratificao
Folha de verificao
Diagrama de afinidades
Diagrama de relaes
Diagrama causa e efeito
Diagrama de relaes
Diagrama causa e efeito
Grfico de Pareto
Histograma
Grfico de Disperso
Grfico Sequencial
Cartas de Controle
Diagrama Matricial
Diagrama causa e efeito
Diagrama Priorizao
Diagrama de rvore
Diagrama do Processo Decisrio
Diagrama de Atividades
5W 2H
Etapa
Identificao do problema
Observao do problema
Verificao
Execuo
Identificao do problema
Observao do problema
Anlise do problema
Execuo
Verificao
Anlise do problema
Plano de ao
Ao
Plano de Ao
Ao
Ferramentas bsicas da
qualidade
Quanto maior o volume de dados,
maior ser a necessidade do
emprego de ferramentas
apropriadas, para coletar,
processar e gerar informaes a
fim de manter e melhorar os
resultados
Coleta de dados
A
Dados
Dados numricos
So divididos em:
Variveis discretas: resultado de uma contagem ex:
nmero de Defeitos, Operadores, Reclamaes, etc
Dados no numricos
Reclamaes;
Sugestes;
Resultados de pesquisa qualitativa: abordagem de
incidentes crticos, observao, grupos focalizados;
Sugestes dadas aos funcionrios no ato da
compra;
Os dados precisam ser analisados para gerarem
informaes teis.
individuais
Entrevistas
em grupo
Questionrios
Caixas
abertos
de sugesto/reclamao
Entrevistas individuais
Elabora-se
Entrevistas em grupo
Questionrio aberto
Caixa de sugestes/reclamaes
Os
Brainstorming
Tcnica de GERAO DE IDIAS: Desenvolvida
por A. F. Osborn, em 1930, tendo como Princpios
Bsicos:
Brainstorming
Dar o maior nmero de sugestes Quanto mais idias surgirem, maior ser
a chance de se conseguir idias
realmente boas.
BRAINSTORMING
Brainstorming (tempestade cerebral) uma
tcnica de criatividade em grupo, na qual ele
busca a gerao de idias que, isoladamente
ou associadas, estimulem novas idias e
subsdios direcionados soluo parcial ou
total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
20
BRAINSTORMING
Regras:
todos participam;
proibido criticar;
no h julgamento de qualquer tipo;
todas as idias devem ser aceitas;
gerar o maior nmero de idias possvel;
idias de carona.
21
BRAINSTORMING
TIPO DE
BRAINSTORMING
FINALIDADE
VANTAGEM
DESVANTAGEM
ABERTO
Riqueza de
interaes
Desorganizao
ESCRITO
Organizao
Lento / fatigante
COM
RECUPERAO
Aprofundamento
Perda da
pegada
22
Fluxograma
Fluxograma
Tem como ponto de partida o levantamento
da rotina em seus aspectos de:
identificao das entradas e seus fornecedores e das
sadas e seus clientes;
identificao das operaes executadas no mbito de
cada processo ou pessoa envolvida.
FLUXOGRAMA
uma das formas mais simples e poderosas de
conhecer os processos.
Permite:
FLUXOGRAMA
feito com smbolos padronizados e
textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqncia lgica dos passos
de realizao dos processos ou das
atividades.
26
APARECE
IMAGEM?
No
Sim
O FIO EST
CONECTADO
TOMADA?
No
Sim
Sim
CONECTAR FIO
Sim
IMAGEM
BOA?
APARECE
IMAGEM?
No
CHAMAR
TCNICO
No
IMAGEM
BOA?
OPERAR AJUSTES
ASSISTIR O
PROGRAMA
No
Sim
27
FLUXOGRAMA SELEO DE
CARTAS DE CONTROLE
Determinar a
caracterstica que
dever entrar no
grfico
Os dados so do
tipo variveis?
NO
O interesse
medir % de unidades
discrepantes?
O interesse
medir discrepncias
por peas ?
NO
SIM
SIM
SIM
O tamanho
da amostra
constante?
NO
Usar a carta
p
O tamanho
da amostra
constante?
Use a carta
c ou u
Usar a carta
np ou p
SIM
Usar a carta para
valores
individuais:
X - AM
NO
Usar a carta
u
SIM
SIM
O lote
homogneo ou
imprprio para
selecionar
subgrupos?
NO
As mdias dos
subgrupos podem ser
convenientemente
calculadas?
Usar a carta da
medianas
NO
SIM
O tamanho do
subgrupo 9 ou
maior?
NO
Usar a carta
X - R
NO
Use a carta
X - R
SIM
H meios
adequados calcular
"s" de cada
subgrupo?
SIM
Usar a carta
X - s
Fonte: QS-9000
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Fluxograma
Incio
Recebe os
Materiais
Emite a
Programao
Semanal
Executa Jato
e Pintura
Verifica quantidade
e documentao
Recebe a
Programao
Semanal
Realiza Inspeo
de Pintura
Aprovado
?
NO
Entrega o Material
a Fbrica
NO
Aprovado
?
SIM
Emisso do
Data Book
SIM
Pr-Fabricao e
Montagem
SIM
Fim
Emite a
programao de
Embarque
Realiza Inspeo
Dimensional
Identifica os
Materiais
Aprovado
?
Realiza Inspeo
de Recebimento
Recebe as
programaes de
Embarrque
NO
Pr-Embarque
SIM
SIM
Aprovado
?
NO
Soldagem
NO
Realiza Inspeo
Visual, Dimensional
e END
Faz Consulta
Tcnica
Aprovado
?
Entrega
Aprovado
?
NO
Executa Reparo
de Solda
Fim
NO
SIM
SIM
Envia ao
Estoque
Devolve ao
Fornecedor
Fim
Legenda:
Suprimento
Controle da Qualidade
Planejamento
Produo
Folha de Verificao
utilizada na identificao de problemas atravs
da coleta de dados amostrais, com o objetivo de
definir um modelo.
uma ferramenta de fcil compreenso, usada para
responder a pergunta:
Folha de Verificao
Passos para Construo:
Folha de Verificao
Nome do Produto:______________________________________
Operador:
Total Produzido:
Data Produo:
Data Reviso:
Rubrica:
Defeito
Material:______________________________________________
Data:__________________________________________________
Contagem
Sub--total
Riscos
X X X X X X X X
Manchas
X X X X
Fora de espessura
X X X X X
Bolhas
X X X X
Rugas do suporte
X X X X X
Juno do suporte
X X X
Falha na colagem
X X
2
Total
31
45
Observaes:
Estratificao
Estratificao
Os dados podem ser estratificados por:
Por Tempo
Por Local
Por Tipo
Por Sintoma
Defeito, Ocorrncia
.
Outros Fatores
Estratificao
Consiste
Diagrama de Pareto
Utilizado para priorizar ou para se escolher um
ponto de partida para soluo de um problema,
podendo funcionar como:
diviso de problemas grandes em um grande nmero de
Diagrama de Pareto
Passos para a construo:
PARETO
Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923)
estabeleceu o princpioou Regra 80-20.
Regra 80-20:
38
O PRINCPIO DE PARETO
(Regra 80-20)
CAUSAS
RESULTADOS
ESSENCIAIS
80%
TRIVIAIS
20%
39
0
Outros
10
Defeito
30
Demora
40
Conserto
Frequncia
Substituio
Outros
Substituio
Defeito
Conserto
Demora
Diagrama de Pareto
Custo
50
40
30
20
20
10
0
na identificao e
anlise de problemas.
Visa
identificar, explorar e
ressaltar todas as causas
possveis de um problema ou
condio especfica.
Mostra
claramente o problema a
ser analisado (efeito).
Encontrar
Construir
Mtodo
Mquina
Mo-de-obra
Matria prima
Meio ambiente
Meio de medio
REGIO DOS
CAUSAS
Causas originais, os
motivadores, os
insumos, as demais
restries e os
controles que
estamos observando
EFEITOS
Resultado/ produto
resultante da
transformao obtida
pela combinao do
conjunto de causas
originais
44
Mquina
Normas
Procedimentos
Meio-Ambiente
Temperatura
Manuteno
Umidade
Deteriorao
Treinamento
calibrao
Fornecedores
Inspeo
Qualificao
Especificao
Mo-de-Obra
Matria prima
Instrumentos
Meio de medio
Viscosidade
alta
MQUINA
Manuseio
incorreto
Equipamentos
contaminados
GUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
gua
Material
contaminado
MATERIAL
EFEITO
Tampa
Processo
contaminador
MTODO
46
DIAGRAMA DE CAUSA E
EFEITO e sua utilizao na
SAE.
CAUSAS
EFEITO
Dificuldades na
Implantao
Falhas na
Implementao
A SAE no est
Funcionando
100%.
Impresso
Inadequado ?
Falta de RH ?
Dificuldades no
sistema de
Informaes e
registros
Dficit de
conhecimento
sobre PE
47
48
GUT
Conceito de Gravidade
aquilo que tem uma importncia muito grande,
geralmente expressa em nmero. Exemplo: O cncer
mais grave do que o apndice.
Conceito de Urgncia
aquilo em que necessrio agir rapidamente.
Exemplo: O apndice mais urgente que o cncer.
Conceito de Tendncia
o que poder acontecer se no for tomada ao.
Gravidade, Urgncia e
Tendncia
problemas
GUT
COMO MONTAR A MATRIZ GUT
Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e
tantas linhas quantos forem os problemas a serem
analisados;
Na primeira linha:
Primeira coluna identifica-se o Processo;
Segunda coluna escreve-se Gravidade;
Terceira coluna identifica-se Urgncia;
Quarta coluna identifica-se Tendncia;
Quinta coluna calcula-se GxUxT;
Sexta coluna registra-se a Prioridade.
GUT
Processo
Gravidade
Urgncia
Tendncia
GxUxT
Prioridade
GUT
COMO USAR O GUT
a) Liste os processos, assuntos ou itens a serem
analisados;
Analise separadamente cada uma das caractersticas,
comeando pela Gravidade, passando Urgncia e depois
Tendncia;
b)
GUT
COMO USAR O GUT
e)
GUT
COMO USAR O GUT
e) Aps a multiplicao, indique na sexta coluna (Prioridade),
GxUxT
PRIORIZAO
Pneu careca
100
1o
Pra-lama amassado
6o
30
4o
Vazamento no freio
45
2o
5o
Motor engasgado
36
3o
57
PRIORIZAO DE AES
Qual a melhor priorizao?
Importante
Urgente
58
PRIORIZAO DE AES
Qual a melhor priorizao?
Importante
3
2
Urgente
59
Gravidade
Extenso do
dano/prejuzo
decorrente
da situao
Analisar sob o
enfoque de:
Conceitos
Pontos
Problema
Urgncia
Presso de
tempo para
a resoluo
Tendncia
Padro de
desempenho
da situao
10
Muito grave
J, agora,
impreterivelmente !
Piora
Importante
Programvel
Mantm
Desprezvel
No tem pressa
Melhora
1
2
3
4
5
60
Pontos
Custo
Retorno
Impacto
Baixo
Curto
Prazo
Alto
Mdio
Mdio
Prazo
Mdio
Alto
Longo
Prazo
Baixo
Total
61
Grau de disfuno
Impacto
Grau de exeqibilidade
Grau de
disfuno
Impacto
no cliente
Grau de
exeqibilidade
Alto
Alto
Alto
Mdio
Mdio
Mdio
Baixo
Baixo
Baixo
PROCESSO
Conceitos
Pontos
Total
62
Estrela Decisria;
QC Story;
MASP;
Kepner Tregoe;
Outros.
63
ESTRELA DECISRIA
A Estrela Decisria ficou conhecida com os
Crculos de Controle da Qualidade CCQ
(Japo). Essa ferramenta permitia aos
circulistas uma competente estruturao
de aes para soluo de problemas.
uma escada do oito degraus que permite a
subida at o ltimo degrau (soluo do
problema) com a melhor combinao de
eficincia e eficcia.
64
ESTRELA DECISRIA
Passo 1:
Especificar o problema
Definir os objetivos a serem alcanados
Passo 2:
Passo 8:
Implementar as
solues escolhidas
Selecionar os fatores
de anlise
1
1
Coletar os dados
2
2
8
8
Passo 7:
Decidir (escolher
as solues a
serem
implementadas)
7
7
ESTRELA
DECISRIA
3
3
Passo 3:
Analisar e
organizar os
dados coletados
4
4
6
6
5
5
Passo 6:
Avaliar as possveis
solues
Passo 4:
Determinar as
causas do problema
Passo 5:
Elaborar as possveis solues
65
Ciclo PDCA
CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por
Shewhart e Deming e pode ser considerado
como o mtodo mais geral para se trabalhar
com qualidade.
Fazer qualidade girar continuamente o
Ciclo P-D-C-A. o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os processos.
67
O Ciclo P-D-CA P
Atuar
corretivamente
Medir/ Avaliar/
Comparar
De
fni
r
obj
eti
vo
ir
o
d
o
t
n
f
e
D
Defnir
Erdecursos
tre ucar
i na e
r
Executa
r
D
68
Ciclo PDCA
(ACT)
AO
(CHECK)
VERIFICAR
P (PLAN)
DEFINIR
METAS
TOMAR
AO
APROPRIADA
VERIFICAR
OS
RESULTADOS
PLANEJAR
DEFINIR
MTODOS PARA
ATINGIR METAS
TREINAR
PARA
EXECUTAR
EXECUTAR
O TRABALHO
D (DO)
EXECUTAR
70
MTODO
RECURSOS
EDUCAR
TREINAR
EXECUTAR
Mo-na-massa
AVALIAR
ATUAR
CORRETIVAMENTE
71
5W2H
Objetivo da ferramenta
Utilizao da ferramenta
5W2H
Esta tcnica consiste em equacionar o problema
descrevendo-o, sob vrios aspectos interrogativos. O nome,
tem sua origem em um questionrio cujas iniciais em ingls
geram o 5W2H.
What? Who? When? Where? Why?
Ferramenta - 5W2H
Definir:
5W 2H
Exemplo de utilizao
Contramedida
Responsvel
Prazo
Local
O que?
(what)
Quem?
(who)
Quando?
(when)
Onde?
(where)
Jos M.
Set/2001
Superviso
Justificativa Procedimento
Porque?
(why)
Como?
(how)
.
.
.
.
.
.
Out/2001 Superviso
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
5W2H
What (O Que)?
O que tem sido feito?
O que deveramos fazer?
O que acontecer se no
fizermos?
O que mais pode ser feito?
O que fizemos a menos e que
temos de refazer?
O que podemos fazer agora,
nesta semana, neste ano?
Who (Quem)?
Quem deve fazer isso?
Quem no deve fazer isso?
Quem deveria fazer isso?
Quem deveria participar?
When (Quando)?
Quando vai fazer?
Quando deveria fazer?
Quando deveria fazer ento?
Quando haver disponibilidade
para fazer?
Where (Onde)?
Onde fazer isto?
Onde no fazer isto?
Onde deveria ser feito isto?
Fazer aqui ou contratar fora?
How (Como)?
Como fazer isto?
Com que freqncia?
Como podemos melhorar?
Como podemos fazer diferente?