LE SYSTÈME BUDGETAIRE

• L’origine du mot « budget » :«
Bougette ou petite bouge »: Au
Moyen Âge : la bourse, le bagage

Définitions
Un budget est un plan d’action valorisé pour
atteindre un objectif daté et quantifié.
 En dehors de leur caractéristique comptable les
budgets sont de véritables plans annuels.
Néanmoins il faut absolument maintenir une
cohérence totale avec le plan stratégique et avec le
contenu des différents plans opérationnels sur la
période de leur première année. Le budget n’est
donc pas le résultat d’une progression arithmétique
simpliste des comptes de l’année précédente ; il est
l’expression de ce qu’il faut faire dans l’année pour
appliquer le plan stratégique défini.
Le budget concourt bien à la réalisation du plan
stratégique ; il correspond à la première année de
réalisation de ce plan.

Plan stratégique d’entreprise

Dispositifs opérationnels

PLAN OPERATIONNELS

Par responsable
Chef d’atelier
Chef de ventes
Etc.

Par fonction
Par produits
Par ressource
Par clientèles
Informatique
Par pays
Finance
Par projets
Humains
Etc.
Etc.
└-------------------------------------------------------------------------------------┘

Cohérence annuelle
•BUDGET
•OBJECTIFS ET PROGRAMME INDIVIDUEL

Les deux phases de la gestion
budgétaire « active »
Dans la mesure où la gestion budgétaire est intégrée dans le
système de planification, on peut décomposer le processus de
gestion budgétaire en deux phases :
• La budgétisation, qui consiste en une définition de ce qui sera
l’action de l’entreprise à court terme, sur le double plan des
objectifs et des moyens, cette phase étant discontinue et se
situant en amant de la période budgétée ; cette phase se
concrétise par le « budget instrumentum ».
• Le contrôle budgétaire, qui consiste en une comparaison
permanente des résultats réel et des prévisions chiffrées figurant
au budget pour
– Rechercher les causes d’écart ;
– Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
– Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;
– Apprécier l’activité des responsables budgétaires.

de programmation. de coordination et de contrôle. . les activités de pilotage comprenant d’une manière générale.On peut présenter le système budgétaire comme un système de pilotage à court terme. l’ensemble des activités de planification.

C’est en ce sens que le système de pilotage qu’est le système budgétaire peut être schématisé comme suit : . • Puis corriger en permanence ses écarts par rapport à la trajectoire ou même l’objectif. lorsque des informations sur l’état de l’univers extérieur et sur le comportement de l’engin montrent que le plan initial ne peut être maintenu ». Melese précise que « piloter un engin » c’est : • Choisir un objectif. • Lancer l’engin. J.Parlant du pilotage des systèmes. • Définir la meilleure trajectoire.

PREVOIR Choix des objectifs (Eventuellement) Remise en cause des prévisions et des objectifs ACTIONS CORRECTIVES CONTROLER DECIDER Analyse des écarts entre réalisation et •Objectifs •Programmes d’actions EXECUTER Comptabilité analytique PROGRAMME R Plans opérationnels (dont budgets) .

• L’ajustement en continu des budgets apporte peu de valeur ajoutée en regard de l’investissement qu’il requiert. .Deux situations extrêmes à éviter : • L’absence de budget ne permet pas d’anticiper les difficultés futures de l’entreprise.

Les différents budgets On ne parle pas d’un budget mais d’un ENSEMBLE de budget On distingue : • Les budgets d’exploitation • Les budgets d’investissement et de financement • Les budgets de trésorerie .

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il est indispensable qu’il repose sur quelques grands principes.Structure et nature du système budgétaire Les six principes de base du système budgétaire : Pour que le système budgétaire ait véritablement la double dimension de planification à court terme et de contrôle régulation. dont certaines tiennent à la fois à son élaboration et à son fonctionnement et d’autres à sa structure. .

il peut être opportun de commencer par établir des budgets pour une partie de l’entreprise (une fonction.1ier Principes de totalité du système budgétaire Toutes les activités de l’entreprise doivent être budgétées ce qui implique : • De bien préciser les missions de chaque unité de gestion et de les concrétiser par des objectifs précis. En effet. . Ce principe peut néanmoins souffrir une exception au moment de l’introduction de la gestion budgétaire. une division…). • De ne laisser aucune activité hors responsabilité. compte tenu des problèmes organisationnels et psychologiques qu’entraînent la conception et la mise en œuvre d’un système budgétaire. en misant sur l’effet d’entraînement pour faciliter la généralisation du système.

2ème Principe du couplage du système budgétaire avec le système de décision Le système budgétaire n’est pas seulement un ensemble coordonné de prévisions couvrant l’ensemble des activités de l’entreprise. il pourrait être établi par un service fonctionnel spécialisé. il n’y était que cela. En d’autres termes. le découpage budgétaire doit être calqué sur le partage des responsabilités et du pouvoir de décision. le système budgétaire doit déboucher sur des budgets par centre de responsabilité. souvent dénommé « service budgétaire ». en effet. Pour être un « ensemble d’actions programmées à court terme ». Si. .

Le respect de ce principe fondamental est assuré si la présentation du budget des centres de responsabilité sépare : Les éléments dépendant du responsable du budget : ce sont les éléments contrôlable. Est-ce à dire que ce principe exclue. Les éléments sur lesquels ce responsable n’a aucune possibilité d’action : ce sont les éléments non – contrôlable. .3ème Principe de la contrôlabilité des éléments du budget  Ce principe est dérivé du précédent. Un centre budgétaire ne peut être rendu responsable des éléments qu’il ne contrôle pas. Dans ce cas. été pris en considération pour l’évolution des performances du centre. et que. il est évident que ces derniers éléments figurent dans le budget à titre d’information et ne doivent. en aucune façon. notamment. en particulier de consommations qu’il ne maîtrise pas. dans la présentation matérielle de son budget. toute information « extérieure au centre ». il interdise d’y porter des éléments de coût correspondant à des décisions et à des actions engagées par d’autres centres ? L’application du principe de contrôlabilité n’est pas aussi absolue.

En d’autres termes. (laquelle s’inscrit elle – même à la suite de la planification stratégique) Appartenant au processus de planification. La planification générale ainsi que la stratégie de l’organisation sont alors implicites et le budget s’inscrit dans un cadre politique et stratégique non formalisé. la budgétisation ne doit pas mettre en cause les options retenues par le plan. parfois des plus flous.4ème Principe de non remise en cause des politiques et des stratégies de l’entreprise la budgétisation découle de la planification opérationnelle Dans la mesure ou le budget est l’aboutissement du cycle de planification. Il en va différemment lorsque l’entreprise n’est pas encore engagée dans le processus de planification. dans le cadre de la politique et de la stratégie exprimées lors de l’élaboration du plan à long et moyen termes. . la budgétisation consiste alors à : • Détailler le programme d’action correspondant à la première année du plan à moyen terme. • Affecter les responsabilités et allouer les ressources nécessaire aux différentes unités de gestion en vue de la réalisation des objectifs de l’organisation.

les objectifs sont définis par la direction générale et les budgets établis selon des procédures descendantes. il est essentiel qu’il existe à l’intérieur du système même. des forces de motivation qui poussent les responsables à : • Accepter ou se fixer des objectifs ambitieux • Réagir aux écarts et mener les actions correctives nécessaires pour les objectifs soient tenus. Lorsque la structure est décentralisée et participative. Quel que soit le type de budgétisation.5ème Principe du couplage du système budgétaire avec le style de management et la politique du personnel Le processus de budgétisation et de contrôle doit être cohérent avec le style de management et la politique de personnel de l’entreprise Lorsque la structure est très centralisée. présentent des avantages et des inconvénients contraires. correspondent à deux styles de directions opposées. les budgets sont négociées selon une procédures ascendante et itérative   Les deux types de budgétisation extrême. .

la convergence des objectifs particuliers vers les objectifs généraux étant assurée par le style descendant de la budgétisation. l’esprit de solidarité. • Psychologiquement. au contraire. par une prime de participation à la fois au résultat global de l’entreprise et à la contribution du centre budgétaire à ce résultat. on puisera généralement ces forces de motivation dans un système de « primes de budget » et de promotions destinées à inciter les responsables à réduire les écarts entre les objectifs et les réalisations. les forces de motivation doivent avoir pour principal effet d’inciter les responsables opérationnels à proposer des objectifs convergents avec les objectifs généraux de l’entreprise et conforme à la politique générale ainsi qu’à la stratégie déterminée dans le plan à long et moyen termes. Dans le style de management participatif et décentralisée.Dans le type de management centralisé. selon une formule à définir qui aura l’avantage d’inciter les responsables de centre à éviter des comportements autonomiste et à développer. Cette incitation peut être développé matériellement et psychologiquement • Matériellement. en développant une culture d’entreprise .

6ème principe de contrôle par exception L’analyse des écarts entre les résultats attendus et les résultats obtenus n’est pas une fin en soi. • D’imaginer et de conduire les actions correctives. les écarts doivent jouer un rôle de signal d’alerte » et permettre au pilote de l’unité concernée • De déceler les points de distorsion dans la réalisation du programme orienté vers les objectifs de l’unité. En réalité.   • Le schéma suivant illustre le processus de gestion par exception .

BUDGET MISE EN OEUVRE DECISION CORRECTIVE MESURE PERIODIQUE DES RESULTATS OBTENUS INTERPRETATION DES ECARTS SIGNIFICATIFS ENTRE RESULTATS ATTENDUS ET RESULTATS OBTENUS .

Définition générale d’un centre de responsabilité (CdR) Un CdR • Placé sous l’autorité d’un « responsable » • Exerce une ou plusieurs missions concrétisées par des objectifs. à la fois quantifiés et datés • Dispose d’un certain nombre de moyens. .

La mise sous contrôle budgétaire d’un CdR consiste à : • Fixer et valoriser monétairement les objectifs du centre (en terme de « production » : ce sont ses output ou sorties • Prévoir et valoriser les consommations nécessaires pour atteindre les objectifs : ce sont les inputs ou entrées • Contrôler l’efficacité et l’efficience du centre lorsque les réalisations sont connues .

 Conditions de découpage de l’entreprise en centre de responsabilité • Le découpage doit être fondé sur l’organigramme réel • Tous les domaines de l’entreprise doivent être rattachés à un CdR • Il ne peut y avoir de chevauchement d’activité entre plusieurs CdR • Un même CdR ne peut avoir à sa tête deux responsables   NB : des CdR hors structures peuvent exister il s’agit des projets (qui disparaissent des que leur missions .

ou maximiser le volume des ventes  Respecter le budget des dépenses et minimiser les écarts Pas d’objectif de résultat Services et ateliers  Réaliser le programme de production de production Certains services  Minimiser les écarts entre consommations réelles et administratifs consommations allouées Centre de profit Centre de rentabilité Division de production Certaines divisions  Maximiser  Maximiser la rentabilité des capitaux engagés ou le résultat diminué d’un loyer d’utilisation des capitaux Objectif de résultats Objectif de rentabilité des capitaux .A.Type de CdR Exemple Certains services Centre de dépenses administratifs Services ventes Centre de chiffre d’affaire Centre de frais Responsabilité Utiliser les sommes budgétaires pour assurer le meilleur service possible (impossible à mesurer) Observations  Respecter l’objectif C.

en d’autre terme pour que celle-ci soit facteur de dépassement et de progrès par rapport à la situation antérieure Ces réflexions peuvent être résumées en une formule : • A budget « pertinent ». plus généralement des normes qui serviront de référence autocontrôle constitue une condition fondamentale pour que la gestion budgétaire soit performante.Conditions de pertinence des budgets a) Pertinence des objectifs et des normes La pertinence des objectifs et. contrôle « pertinent » .

Conditions de pertinence des budgets b) Pertinence des études préparatoires Cette condition de pertinence du budget nécessite notamment que l’on porte plus d’attention qu’on a l’habitude de le faire à la phase des études préparatoires qui doit porter. • Etude de l’évolution de la conjecture générale • Etudes de marché pour les produits et les régions névralgiques • Prévisions des ventes • Définition des normes commerciales et des normes techniques. en particulier sur les analyses suivantes. .

R.D.Procédures d’élaboration des budgets Toute procédure d’élaboration budgétaire suit à la fois une logique hiérarchique et une logique fonctionnelle Budget Primaire Budget Fonctionnel Budget par C. .

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et par la même la structure des budgets. – Et une étude des conditions sociales prévisibles • Construire des projets de budgets : • Choisir le projet qui sera mis en application  .La logique hiérarchique a) Elaboration d’un pré budget : Cette phase suppose de : • Connaître les objectifs pour l’année à venir • Effectuer des études préparatoires • Seront bien souvent nécessaires – Une étude économique générale analysant quelle sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur l’entreprise – Des études de marchés approfondies pour les produits que l’on désire lancer et ceux que l’on souhaite abandonner – Une prévision des ventes en quantités pour l’ensemble des activités et une détermination des normes commerciales et techniques qui en découlent – Une analyse de la mise en fonctionnement de la tranche d’investissement stratégique prévue pour le prochain exercice et une étude d’éventuels investissements complémentaires qui permettraient de mieux coller à la demande ou d’améliorer le fonctionnement des ateliers – Un examen de toutes les décisions risquant de modifier la répartition des taches et de l’autorité dans l’entreprise.

b) Elaboration et discussion des budgets détaillés c) Détermination des budgets définitifs .

on pourra alors établir plusieurs documents de synthèse permettant de cerner le budget d’ensemble de l’entreprise. puis d’en déduire la production et les approvisionnements à réaliser ainsi que les frais de structures et les dépenses d’investissement à engager. l’agencement des différents éléments aboutissant au document final se fera sur la base d’une approche de ce type. . de commencer par définir des ventes. quel que soit le principe qui régit l’architecture des budgets. Au moment de la consolidation. les budgets des différents centres de responsabilité seront donc traités selon une séquence obéissant à une logique fonctionnelle. (Voir schéma). De même. lors de la construction du pré budget ou de budgets détaillés de niveau hiérarchique élevés. Lorsqu’on opère dans une économie de marché et.La logique fonctionnelle Indépendamment de la logique hiérarchique. Ces divers éléments connus. il semble indispensable. tout processus budgétaire nécessite de suivre un raisonnement fonctionnel.

Plan à Long Terme Budget commercial Budget de production Budget des investissem ents Budget des approvisionnements Budget des frais généraux Documents prévisionnels de synthèse Budget de trésorerie Compte de résultat prévisionnel Tableau financement prévisionnel Bilan prévisionnel Dernier bilan connu .

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Bilan previsionnel .

Le budget d'exploitation Fondements du contrôle de gestion .

• correspondant aux objectifs définis et • comprenant les moyens arrêtés pour atteindre ces objectifs. .Définition • Un budget est une prévision financière chiffrée • relative à un plan d'actions.

• Toute proposition budgétaire se traduit par des objectifs financiers et non financiers • Le contrôle de gestion participe à la définition de ces objectifs et au suivi des réalisations .Règles importantes • Toute proposition budgétaire repose sur des choix et des hypothèses.

• Toute proposition budgétaire se traduit par des objectifs financiers et non financiers • Le contrôle de gestion participe à la définition de ces objectifs et au suivi des réalisations .Règles importantes • Toute proposition budgétaire repose sur des choix et des hypothèses.

Les différents budgets Budget global Budget d’exploitation Budget des ven tes Budget Commercial ce i v r e s r pa t e g d u B tion c u d o r t de p e g d u B Budget / projet Budget / ac tivité Budget d’ach ats Budget d’investissement Budget de trésorerie .

Une durée habituelle de 1 an • ou 18 mois • ou plusieurs années pour un projet .

La mise en œuvre de la stratégie Vision stratégique Plan à 10 ans Plan à moyen terme Budget Service 1 Service 2 Service .

Les acteurs • Les responsables de départements ou de services • La direction générale • Les contrôleurs de gestion .

simulations – plans à 3 ou 5 ans • Externes au service – – – – plans à 3 ou 5 ans budgets des autres services inflation prévue politique salariale • Externes à l'entreprise : – Les instituts professionnels – La presse spécialisée .Les sources d'informations • Internes au service – le passé – les standards • les engagements pris – études.

Des interdépendances Budget des ventes Budget commercial Stocks pr. finis Quantités à produire Investissements Budget de production Stocks matières Achats Main d’œuvre Machines Autres coûts de production Services centraux Trésorerie .

Des contrôles de cohérence .

Les itérations Budget des ventes et de la distribution Budget de production Budget d'approvisionnement Budget des services généraux Itérations.Résultat insuffisant ..167 . p. 1995. Arbitrages tant que : .Difficultés de financement Budget de trésorerie Bilan prévisionnel Source :Bescos et al.Manque de cohérence . Contrôles de cohérence.

L’organisation des suivis • Centres de coûts et de recettes Budget du service commercial Chiffre d’affaires Frais commerciaux 1 000 000 10 000 Budget du service production Coût de production des produits vendus Budget de frais généraux Résultat avant frais financiers 750 000 40 000 200 000 .

L’organisation des suivis • Centres de profit Budget du service commercial Chiffre d’affaires Frais commerciaux 1 000 000 10 000 Budget du service production Coût de production des produits vendus Budget de frais généraux Résultat avant frais financiers 750 000 40 000 200 000 .

L’organisation des suivis • Centres de profit Budget du service commercial Chiffre d’affaires Frais commerciaux 1 000 000 10 000 Budget du service production Coût de production des produits vendus Budget de frais généraux Résultat avant frais financiers 750 000 40 000 200 000 .

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