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LE SYSTME BUDGETAIRE

Lorigine du mot budget :


Bougette ou petite bouge : Au
Moyen ge : la bourse, le bagage

Dfinitions
Un budget est un plan daction valoris pour
atteindre un objectif dat et quantifi.
En dehors de leur caractristique comptable les
budgets sont de vritables plans annuels.
Nanmoins il faut absolument maintenir une
cohrence totale avec le plan stratgique et avec le
contenu des diffrents plans oprationnels sur la
priode de leur premire anne. Le budget nest
donc pas le rsultat dune progression arithmtique
simpliste des comptes de lanne prcdente; il est
lexpression de ce quil faut faire dans lanne pour
appliquer le plan stratgique dfini.
Le budget concourt bien la ralisation du plan
stratgique; il correspond la premire anne de
ralisation de ce plan.

Plan stratgique dentreprise

Dispositifs oprationnels

PLAN OPERATIONNELS

Par responsable
Chef datelier
Chef de ventes
Etc.

Par fonction
Par produits
Par ressource
Par clientles
Informatique
Par pays
Finance
Par projets
Humains
Etc.
Etc.
-------------------------------------------------------------------------------------

Cohrence annuelle
BUDGET
OBJECTIFS ET PROGRAMME INDIVIDUEL

Les deux phases de la gestion


budgtaire active
Dans la mesure o la gestion budgtaire est intgre dans le
systme de planification, on peut dcomposer le processus de
gestion budgtaire en deux phases:
La budgtisation, qui consiste en une dfinition de ce qui sera
laction de lentreprise court terme, sur le double plan des
objectifs et des moyens, cette phase tant discontinue et se
situant en amant de la priode budgte; cette phase se
concrtise par le budget instrumentum.
Le contrle budgtaire, qui consiste en une comparaison
permanente des rsultats rel et des prvisions chiffres figurant
au budget pour
Rechercher les causes dcart;
Informer les diffrents niveaux hirarchiques;
Prendre les mesures correctives ventuellement ncessaires;
Apprcier lactivit des responsables budgtaires.

On peut prsenter le systme


budgtaire comme un systme de
pilotage court terme, les activits
de pilotage comprenant dune manire
gnrale, lensemble des activits de
planification, de programmation,
de coordination et de contrle.

Parlant du pilotage des systmes, J. Melese prcise que


piloter un engin cest:
Choisir un objectif,
Dfinir la meilleure trajectoire,
Lancer lengin,
Puis corriger en permanence ses carts par rapport la
trajectoire ou mme lobjectif, lorsque des informations sur
ltat de lunivers extrieur et sur le comportement de
lengin montrent que le plan initial ne peut tre maintenu.
Cest en ce sens que le systme de pilotage quest le systme
budgtaire peut tre schmatis comme suit:

PREVOIR
Choix des
objectifs

(Eventuellement) Remise en
cause des prvisions et des
objectifs

ACTIONS CORRECTIVES

CONTROLER

DECIDER

Analyse des carts entre ralisation et


Objectifs
Programmes dactions

EXECUTER
Comptabilit
analytique

PROGRAMME
R

Plans oprationnels
(dont budgets)

Deux situations extrmes


viter :
Labsence de budget ne
permet pas danticiper les
difficults futures de
lentreprise.
Lajustement en continu des
budgets apporte peu de
valeur ajoute en regard de
linvestissement quil requiert.

Les diffrents budgets


On ne parle pas dun budget mais dun
ENSEMBLE de budget
On distingue :
Les budgets dexploitation
Les budgets dinvestissement et de
financement
Les budgets de trsorerie

Structure et nature du systme


budgtaire
Les six principes de base du systme
budgtaire:
Pour que le systme budgtaire ait
vritablement la double dimension de
planification court terme et de contrle rgulation, il est indispensable quil repose
sur quelques grands principes, dont
certaines tiennent la fois son
laboration et son fonctionnement et
dautres sa structure.

1ier Principes de totalit du


systme budgtaire
Toutes les activits de lentreprise doivent
tre budgtes
ce qui implique:
De bien prciser les missions de chaque unit de
gestion et de les concrtiser par des objectifs
prcis,
De ne laisser aucune activit hors responsabilit.
Ce principe peut nanmoins souffrir une exception au moment de
lintroduction de la gestion budgtaire. En effet, compte tenu des
problmes organisationnels et psychologiques quentranent la
conception et la mise en uvre dun systme budgtaire, il peut tre
opportun de commencer par tablir des budgets pour une partie de
lentreprise (une fonction, une division), en misant sur leffet
dentranement pour faciliter la gnralisation du systme.

2me Principe du couplage du systme


budgtaire avec le systme de dcision
Le systme budgtaire nest pas seulement un
ensemble coordonn de prvisions couvrant
lensemble des activits de lentreprise. Si, en effet,
il ny tait que cela, il pourrait tre tabli par un
service fonctionnel spcialis, souvent dnomm
service budgtaire.
Pour tre un ensemble dactions programmes
court terme, le systme budgtaire doit
dboucher sur des budgets par centre de
responsabilit.
En dautres termes, le dcoupage budgtaire doit
tre calqu sur le partage des responsabilits et du
pouvoir de dcision.

3me Principe de la contrlabilit


des lments du budget
Ce principe est driv du prcdent.

Un centre budgtaire ne peut tre rendu responsable des


lments quil ne contrle pas,
en particulier de consommations quil ne matrise pas.

Est-ce dire que ce principe exclue, dans la prsentation matrielle de son budget,
toute information extrieure au centre, et que, notamment, il interdise dy porter
des lments de cot correspondant des dcisions et des actions engages par
dautres centres?
Lapplication du principe de contrlabilit nest pas aussi absolue. Le respect de ce
principe fondamental est assur si la prsentation du budget des centres de
responsabilit spare:
Les lments dpendant du responsable du budget: ce sont les lments contrlable,
Les lments sur lesquels ce responsable na aucune possibilit daction: ce sont les
lments non contrlable,
Dans ce cas, il est vident que ces derniers lments figurent dans le budget titre
dinformation et ne doivent, en aucune faon, t pris en considration pour lvolution
des performances du centre.

4me Principe de non remise en cause des


politiques et des stratgies de lentreprise
la
budgtisation dcoule de la planification oprationnelle
Dans la mesure ou le budget est laboutissement du cycle de planification,

(laquelle sinscrit elle mme la suite de la planification stratgique)


Appartenant au processus de planification, la budgtisation consiste alors :
Dtailler le programme daction correspondant la premire anne du plan moyen
terme.
Affecter les responsabilits et allouer les ressources ncessaire aux diffrentes units
de gestion en vue de la ralisation des objectifs de lorganisation, dans le cadre de la
politique et de la stratgie exprimes lors de llaboration du plan long et moyen
termes.
En dautres termes, la budgtisation ne doit pas mettre en cause les options retenues
par le plan.
Il en va diffremment lorsque lentreprise nest pas encore engage dans le processus
de planification. La planification gnrale ainsi que la stratgie de lorganisation sont
alors implicites et le budget sinscrit dans un cadre politique et stratgique non
formalis, parfois des plus flous.

5me Principe du couplage du systme budgtaire


avec le style de management et la politique du
personnel
Le processus de budgtisation et de contrle doit
tre cohrent avec le style de management et la
politique de personnel de lentreprise
Lorsque la structure est trs centralise, les objectifs sont dfinis par la direction
gnrale et les budgets tablis selon des procdures descendantes.
Lorsque la structure est dcentralise et participative, les budgets sont
ngocies selon une procdures ascendante et itrative

Les deux types de budgtisation extrme, correspondent deux styles de


directions opposes, prsentent des avantages et des inconvnients contraires.
Quel que soit le type de budgtisation, il est essentiel quil existe lintrieur du
systme mme, des forces de motivation qui poussent les responsables :
Accepter ou se fixer des objectifs ambitieux
Ragir aux carts et mener les actions correctives ncessaires pour les
objectifs soient tenus.

Dans le type de management centralis, on puisera gnralement


ces forces de motivation dans un systme de primes de budget et
de promotions destines inciter les responsables rduire les
carts entre les objectifs et les ralisations, la convergence des
objectifs particuliers vers les objectifs gnraux tant assure par le
style descendant de la budgtisation.
Dans le style de management participatif et dcentralise, les forces
de motivation doivent avoir pour principal effet dinciter les
responsables oprationnels proposer des objectifs convergents
avec les objectifs gnraux de lentreprise et conforme la politique
gnrale ainsi qu la stratgie dtermine dans le plan long et
moyen termes.
Cette incitation peut tre dvelopp matriellement et
psychologiquement
Matriellement, par une prime de participation la fois au rsultat
global de lentreprise et la contribution du centre budgtaire
ce rsultat, selon une formule dfinir qui aura lavantage
dinciter les responsables de centre viter des comportements
autonomiste et dvelopper, au contraire, lesprit de solidarit.
Psychologiquement, en dveloppant une culture dentreprise

6me principe de contrle par


exception
Lanalyse des carts entre les rsultats attendus et les
rsultats obtenus nest pas une fin en soi.
En ralit, les carts doivent jouer un rle de signal
dalerte et permettre au pilote de lunit concerne
De dceler les points de distorsion dans la ralisation
du programme orient vers les objectifs de lunit,
Dimaginer et de conduire les actions correctives.

Le schma suivant illustre le processus de gestion


par exception

BUDGET

MISE EN OEUVRE

DECISION
CORRECTIVE

MESURE PERIODIQUE DES


RESULTATS OBTENUS

INTERPRETATION DES
ECARTS SIGNIFICATIFS
ENTRE RESULTATS
ATTENDUS ET RESULTATS
OBTENUS

Dfinition gnrale dun centre de


responsabilit (CdR)
Un CdR
Plac sous lautorit dun
responsable
Exerce une ou plusieurs missions
concrtises par des objectifs, la
fois quantifis et dats
Dispose dun certain nombre de
moyens.

La mise sous contrle budgtaire dun CdR


consiste :
Fixer et valoriser montairement les objectifs
du centre (en terme de production: ce
sont ses output ou sorties
Prvoir et valoriser les consommations
ncessaires pour atteindre les objectifs: ce
sont les inputs ou entres
Contrler lefficacit et lefficience du centre
lorsque les ralisations sont connues

Conditions de dcoupage de lentreprise en centre de


responsabilit
Le dcoupage doit tre fond sur lorganigramme
rel
Tous les domaines de lentreprise doivent tre
rattachs un CdR
Il ne peut y avoir de chevauchement dactivit entre
plusieurs CdR
Un mme CdR ne peut avoir sa tte deux
responsables

NB: des CdR hors structures peuvent exister il sagit


des projets (qui disparaissent des que leur missions

Type de CdR

Exemple

Certains services
Centre de dpenses administratifs
Services ventes
Centre de chiffre
daffaire

Centre de frais

Responsabilit
Utiliser les sommes budgtaires
pour assurer le meilleur service
possible (impossible mesurer)

Observations

Respecter lobjectif C.A. ou


maximiser le volume des ventes
Respecter le budget des
dpenses et minimiser les carts Pas dobjectif
de rsultat

Services et ateliers Raliser le programme de


production
de production
Certains services Minimiser les carts entre
consommations relles et
administratifs
consommations alloues

Centre de profit
Centre de
rentabilit

Division de
production
Certaines
divisions

Maximiser
Maximiser la rentabilit des
capitaux engags ou le
rsultat diminu dun loyer
dutilisation des capitaux

Objectif de
rsultats
Objectif de
rentabilit des
capitaux

Conditions de pertinence des


budgets
a) Pertinence des objectifs et des normes
La pertinence des objectifs et, plus gnralement
des normes qui serviront de rfrence autocontrle
constitue une condition fondamentale pour que la
gestion budgtaire soit performante, en dautre
terme pour que celle-ci soit facteur de dpassement
et de progrs par rapport la situation antrieure
Ces rflexions peuvent tre rsumes en une
formule:
A budget pertinent, contrle pertinent

Conditions de pertinence des


budgets
b) Pertinence des tudes prparatoires
Cette condition de pertinence du budget ncessite
notamment que lon porte plus dattention quon a
lhabitude de le faire la phase des tudes
prparatoires qui doit porter, en particulier sur les
analyses suivantes.
Etude de lvolution de la conjecture gnrale
Etudes de march pour les produits et les rgions
nvralgiques
Prvisions des ventes
Dfinition des normes commerciales et des normes
techniques.

Procdures dlaboration des


budgets
Toute procdure dlaboration
budgtaire suit la fois une logique
hirarchique et une logique
fonctionnelle
Budget
Primaire

Budget
Fonctionnel

Budget
par C.D.R.

La logique hirarchique
a) Elaboration dun pr budget:
Cette phase suppose de:
Connatre les objectifs pour lanne venir
Effectuer des tudes prparatoires
Seront bien souvent ncessaires
Une tude conomique gnrale analysant quelle sera lvolution de la
conjoncture globale pour lanne venir et son incidence sur lentreprise
Des tudes de marchs approfondies pour les produits que lon dsire lancer
et ceux que lon souhaite abandonner
Une prvision des ventes en quantits pour lensemble des activits et une
dtermination des normes commerciales et techniques qui en dcoulent
Une analyse de la mise en fonctionnement de la tranche dinvestissement
stratgique prvue pour le prochain exercice et une tude dventuels
investissements complmentaires qui permettraient de mieux coller la
demande ou damliorer le fonctionnement des ateliers
Un examen de toutes les dcisions risquant de modifier la rpartition des
taches et de lautorit dans lentreprise, et par la mme la structure des
budgets.
Et une tude des conditions sociales prvisibles

Construire des projets de budgets:


Choisir le projet qui sera mis en application

b) Elaboration et discussion des


budgets dtaills
c) Dtermination des budgets
dfinitifs

La logique fonctionnelle
Indpendamment de la logique hirarchique, tout processus
budgtaire ncessite de suivre un raisonnement fonctionnel.
Lorsquon opre dans une conomie de march et, quel que soit le
principe qui rgit larchitecture des budgets, il semble indispensable,
de commencer par dfinir des ventes, puis den dduire la production
et les approvisionnements raliser ainsi que les frais de structures
et les dpenses dinvestissement engager. Ces divers lments
connus, on pourra alors tablir plusieurs documents de synthse
permettant de cerner le budget densemble de lentreprise.
Au moment de la consolidation, les budgets des diffrents centres de
responsabilit seront donc traits selon une squence obissant
une logique fonctionnelle. De mme, lors de la construction du pr
budget ou de budgets dtaills de niveau hirarchique levs,
lagencement des diffrents lments aboutissant au document final
se fera sur la base dune approche de ce type. (Voir schma).

Plan Long Terme


Budget commercial
Budget de production
Budget des
investissem
ents

Budget des
approvisionnements

Budget des frais


gnraux

Documents prvisionnels de
synthse
Budget de trsorerie

Compte de rsultat prvisionnel

Tableau financement
prvisionnel

Bilan
prvisionnel

Dernier bilan connu

Bilan previsionnel

Le budget d'exploitation
Fondements
du contrle
de gestion

Dfinition
Un budget est une prvision financire
chiffre
relative un plan d'actions,
correspondant aux objectifs dfinis et
comprenant les moyens arrts pour
atteindre ces objectifs.

Rgles importantes
Toute proposition budgtaire repose sur
des choix et des hypothses.
Toute proposition budgtaire se traduit par
des objectifs financiers et non financiers
Le contrle de gestion participe la
dfinition de ces objectifs et au suivi des
ralisations

Rgles importantes
Toute proposition budgtaire repose sur
des choix et des hypothses.
Toute proposition budgtaire se traduit par
des objectifs financiers et non financiers
Le contrle de gestion participe la
dfinition de ces objectifs et au suivi des
ralisations

Les diffrents budgets


Budget global
Budget dexploitation

Budget
des ven
tes

Budget Commercial

ce
i
v
r
e
s
r
pa
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d
u
B

tion
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t de p
e
g
d
u
B

Budget / projet
Budget / ac
tivit

Budget dach
ats

Budget dinvestissement
Budget de trsorerie

Une dure habituelle de 1 an


ou 18 mois
ou plusieurs annes pour un projet

La mise en uvre de la stratgie


Vision
stratgique
Plan
10 ans
Plan moyen terme

Budget
Service 1
Service 2
Service

Les acteurs
Les responsables de dpartements ou de
services
La direction gnrale
Les contrleurs de gestion

Les sources d'informations


Internes au service
le pass
les standards

les engagements pris


tudes, simulations
plans 3 ou 5 ans

Externes au service

plans 3 ou 5 ans
budgets des autres services
inflation prvue
politique salariale

Externes l'entreprise :
Les instituts professionnels
La presse spcialise

Des interdpendances
Budget des ventes
Budget commercial

Stocks pr. finis


Quantits produire

Investissements

Budget de production
Stocks matires

Achats
Main duvre

Machines

Autres cots de production


Services centraux

Trsorerie

Des contrles de cohrence

Les itrations
Budget des ventes et
de la distribution

Budget de production
Budget d'approvisionnement
Budget des services gnraux

Itrations,
Contrles de
cohrence,
Arbitrages

tant que :
- Manque de cohrence
- Rsultat insuffisant
- Difficults de financement

Budget de trsorerie

Bilan prvisionnel

Source :Bescos et al., 1995, p.167

Lorganisation des suivis


Centres de cots et de recettes
Budget du service commercial
Chiffre daffaires

Frais commerciaux

1 000 000

10 000

Budget du service production

Cot de production des produits vendus

Budget de frais gnraux


Rsultat avant frais financiers

750 000

40 000
200 000

Lorganisation des suivis


Centres de profit
Budget du service commercial
Chiffre daffaires

Frais commerciaux

1 000 000

10 000

Budget du service production

Cot de production des produits vendus

Budget de frais gnraux


Rsultat avant frais financiers

750 000

40 000
200 000

Lorganisation des suivis


Centres de profit
Budget du service commercial
Chiffre daffaires

Frais commerciaux

1 000 000

10 000

Budget du service production

Cot de production des produits vendus

Budget de frais gnraux


Rsultat avant frais financiers

750 000

40 000
200 000