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LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional se centra en
los logros de los lderes, ms que en sus
caractersticas personales y las
reacciones de los seguidores.
Examinaremos las semejanzas y
diferencias entre el liderazgo carismtico,
transaccional y transformacional; el
proceso de transformacin, y los atributos
de los lderes transformacionales.

COMPARACIN ENTRE LIDERAZGO CARISMTICO Y


TRANSFORMACIONAL
El carisma es una condicin de liderazgo transformacional, pero que no basta
para dar cuenta de! proceso de transformacin. En otras palabras, todo lder
transformacional es carismtico, pero no todos los lderes carismticos son
transformacionales. EL liderazgo transformacional sirve para cambiar de
statu quo, pues articula los problemas en el sistema actual y una visin
convincente o que podra ser una nueva organizacin para los seguidores.
Los lderes transformacionales son similares a los carismticos; se forman
una visin convincente del porvenir y, para respaldarla, influyen en los
seguidores haciendo que experimenten fuertes emociones.
Los lderes transformacionales provienen de distintos niveles de la
organizacin; por tanto en una empresa pueden haber muchos lderes de
esta clase. Por el contrario los lderes carismticos son poco numerosos. Es
ms probable que stos surjan durante una crisis, cuando dentro de una
organizacin se vive una absoluta confusin debido a la difcil convivencia de
sistemas de valores y creencias encontradas.

ATRIBUTOS DE LOS LDERES


TRANSFORMACIONALES

Se dice que los buenos lderes transformacionales


poseen ciertos atributos:
Se conciben como agentes del cambio.
Son visionarios y confan en su intuicin.
Corren riesgos, pero no de manera irresponsable.
Son capaces de articular un conjunto de valores
medulares que miden su comportamiento.
Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y
analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar.
Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus
necesidades.
Son flexibles y estn abiertos a aprender de la
experiencia.

COMPARACIN ENTRE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL

El liderazgo transformacional se entiende mejor cuando se compara con el liderazgo transaccional. Un


mismo lder puede recurrir a ambas en distintos momento y en diferentes situaciones.

El liderazgo transaccional buscar mantener la estabilidad en lugar de promover el cambio en una


organizacin mediante intercambios econmicos y sociales regulares con los que se consiguen
objetivos especficos tanto para los lideres como para los seguidores.

El lder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores a cambio de cumplir con
determinados objetivos o realizar ciertas tareas, el lder ofrece beneficios que satisfagan las
necesidades y las expectativas de los seguidores.

El liderazgo transaccional suele ser transitorio puesto, que, una vez realizada la negociacin, la relacin
entre las partes termina o se redefine.

El liderazgo transformacional es ms duradero, en especial cuando el proceso de cambio est bien


diseado e instrumentado.

Los lderes transaccionales promueven la estabilidad, mientras los transformacionales generan cambios
significativos tanto en los seguidores como en las organizaciones.

El liderazgo transformacional inspira a los seguidores a supeditar el inters propio en aras de los del
grupo.

El transaccional busca satisfacer las necesidades individuales de los seguidores como recompensa por
realizar una determinada operacin.

PROCESO DE TRANSFORMACIN

LIDERAZGO DE APOYO Y
LIDERAZGO DE SERVICIO

Estos liderazgos representan un cambio en el paradigma del


liderazgo hacia los seguidores. La tesis de esta modificacin es
que el liderazgo tiene menos que ver con dirigir a los otros y ms
con servirlos.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO DE APOYO Y DEL LIDERAZGO


DE SERVICIO

El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el


empleado que confiere autoridad a los seguidores para que tomen
decisiones y ejerzan control sobre su trabajo.
El Liderazgo de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el
inters personal para resolver las necesidades de los dems,
ayudndolos a crecer profesional y emocionalmente.

ESQUEMA DEL LIDERAZGO DE APOYO


En las modalidades de liderazgo fundadas en el liderazgo de apoyo se percibe una relacin
entre lderes y seguidores en la que aqullos dirigen a stos sin dominarlos o controlarlos

Marcada orientacin al trabajo en equipo. El liderazgo de apoyo funciona


mejor en situaciones en las que equipos autoadminitrados de empleados clave
y lder trabajan en conjunto para formular objetivos y estrategias en un
ambiente y un mercado cambiantes.
Toma de decisiones y poder descentralizados. El liderazgo de apoyo se
ejerce cuando la autoridad y la toma de decisiones se descentralizan en forma
descendente hacia donde se realiza el trabajo y los empleados interactan
con los clientes.
Premisa de igualdad. El liderazgo de apoyo funciona mejor cuando se
percibe igualdad entre lderes y seguidores. Se trata de una asociacin de
iguales ms que de una estructura de mando de lder sobre seguidores.
Premisa de recompensas. El liderazgo de apoyo pone una gran
responsabilidad en manos de los empleados; por tanto, para que sea exitoso,
la organizacin debe redisear el sistema de compensaciones para que
correspondan al desempeo real.

ESQUEMA DEL LIDERAZGO DE SERVICIO


Los lderes de servicio dan al liderazgo un enfoque marcadamente moral.
Operan con la premisa de que todos tenemos un deber moral unos con otros.
El liderazgo se percibe como una oportunidad de servir a los niveles bsicos y
no como de dirigir desde la cima.

Ayudar a los dems a descubrir su espritu. La funcin del lder de servicio


es ayudar a los seguidores a descubrir la fuerza de su espritu y su potencial
para marcar la diferencia, lo cual exige de estos lderes empata por las
circunstancias de los dems. Los lderes de servicio no temen mostrar su
vulnerabilidad.
Ganarse y mantener la confianza de los dems. Los lderes de servicio se
ganan la confianza de los otros al ser sinceros y fieles a su palabra. No tienen
agendas ocultas, y estn dispuestos a dar poder, recompensas,
reconocimientos y control.
Servicio por encima del inters personal. El sello distintivo del liderazgo de
servicio es el deseo de ayudar a los dems y no de conseguir poder y control
sobre ellos. Hacer lo correcto para los dems est antes que proteger la
propia posicin.
Buenos escuchas. Los lderes de servicio no imponen su voluntad al grupo,
sino que escuchan con atencin los problemas que enfrentan los dems y
luego logran que el grupo se comprometa y participe en la busca de un mejor
curso de accin. Los lderes de servicio afirman su confianza en los otros

CMO DlRIGlR EL CAMBIO

Como lo revel el anlisis de los liderazgos carismtico, transformacional y


estratgico, los resultados de estas tres modalidades son el cambio, no la
estadidad.
NECESIDAD DE CAMBIO
Cada organizacin enfrenta un entorno caracterizado por veloces
innovaciones tecnolgicas, una economa globalizada, cambiantes
exigencias de mercado y una intensa competencia local e internacional.
Estos cambios han generado oportunidades, como mercados mas grandes
y de bajo servicio en las economas en desarrollo y la ruptura progresiva
de barreras comerciales.
PROCESO DE CAMBIO
El proceso de cambio es el medio de que dispone una organizacin para
transformarse y aplicar su nueva visin. Las teoras a este respecto
describen un patrn caracterstico de sucesos que ocurren desde el
instante en que se identifica un problema hasta el momento en que se
resuelve.

Una de las primeras y ms aplicadas teoras sobre el cambio es el modelo del


campo de fuerza. Este paradigma propona que el proceso de cambio puede
dividirse en tres fases: descongelamiento. cambio y recongelamiento.

Fase de descongelamiento. Movidos por las


acciones de un lder carismtico, estratgico o
transformacional los integrantes de una
organizacin adquirirn conciencia de la
necesidad de cambio.
Fase de cambio. sta es la etapa en que
realmente ocurre la transformacin; es la fase de
la puesta en marcha. Aqu la gente busca el
liderazgo para encontrar nuevas formas de hacer
las cosas.
Fase de recongelamiento. Si bien se ha
realizado ya el proceso de cambio, esta fase
comprende tambin institucionalizar el nuevo
enfoque en la cultura organizacional.

POR QU LA GENTE SE RESISTE AL CAMBIO

El cambio trastoca el statu quo y con frecuencia genera tensin, incomodidad y, para
algunos, incluso despidos. Tales condiciones hacen que la gente se le resista.
La resistencia no es ms que una respuesta natural de personas que desean proteger su
inters personal en la organizacin.

RAZONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

Amenaza al inters personal. El inters personal de un empleado por proteger su poder,


posicin, prestigio, salario y las prestaciones que le da la empresa es una de las razones
fundamentales de oposicin al cambio.
Incertidumbre. La incertidumbre representa un remar a lo desconocido. La carencia de
informacin respecto a una iniciativa de cambio crea inseguridad.
Falta de confianza en que se Iogre el cambio. Un cambio propuesto tal vez exija una
transformacin tan radical en la forma de hacer las cosas que los empleados cuestionen
las probabilidades de xito.
Falta de conviccin en que el cambio sea necesario. La gente puede resistirse al
cambio si el lder no ha logrado transmitir una necesidad de cambio y un apremio reales.
Desconfianza en el liderazgo. La confianza entre las partes es la condicin de soporte
esencial de cualquier relacin. La falta de sta har que la gente se resista al cambio,
aunque no haya amenazas evidentes.
Amenaza a los valores personales. Cuando un cambio propuesto pone en riesgo los
valores de una persona, despierta fuertes sentimientos que alimentan la resistencia al
cambio .
Temor a la manipulacin . Cuando las personas perciben el cambio como un intento de
controlarlos, se resistirn.

GUAS PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Hay cierras directrices que, de seguirse, reducen en forma significativa el grado de


resistencia que se encuentra durante el proceso de instrumentacin del cambio.

ACCIONES ORIENTADAS A LA GENTE.

ACCIONES ORIENTADAS A LA TAREA.