PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Administracin de las operaciones y cadena de suministros se

define como el diseo, operacin y mejoramiento de los sistemas
que crean y proporcionan los productos y servicios primarios de
una empresa.
Se ocupa de la gestin de todo un sistema que produzca un bien
o preste un servicio.
Producir un artculo como una chamarra de nylon Supplex para
hombre (parka) , o dar un servicio como una cuenta de telfono
celular,

comprende

una

compleja

transformacin.

serie

de

procesos

de

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

2

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

ESTRATEGIA Y
SUSTENTABILIDAD

PROCESOS DE
MANUFACTURA,
SERVICIOS Y
ATENCIN
MDICA

PROCESOS DE
CADENA DE
SUMINISTRO

PLANEACIN
DE OFERTA Y
DEMANDA

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Es de importancia crtica una estrategia sustentable que satisfaga
las necesidades de accionistas y empleados, al mismo tiempo que
cuide del ambiente.
Por operaciones se entienden los procesos de manufactura,
mediante los cuales los recursos de una empresa se transforman
en los productos deseados por los clientes.
Por ejemplo, un proceso de manufactura generara algn tipo de
producto fsico, como un auto o computadora; un proceso de servicio
producira un artculo intangible, como un centro de llamadas que
proporciona informacin a clientes con algn percance en una carretera.

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Un acadena de suministro se refiere a procesos que desplazan
informacin y material con destino y origen en los procesos de
manufactura y servicio de la empresa .
Entre estos se cuentan los procesos de logstica , que mueven
fsicamente los productos, y los de almacenamiento , que
colocan los productos para su rpida entrega al cliente.
El suministro en este contexto se refiere a proporcionar artculos y
servicios a plantas y almacenes en el extremo de entrada, y tambin
proporcionar artculos y servicios al cliente en el extremo de salida de la
cadena de suministro.

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Otro elemento de la AOCS es la planeacin de la oferta y demanda
necesarias para manejar y coordinar los procesos de manufactura,
servicio y cadena de suministro.
Entre estos se encuentran pronosticar la demanda, hacer planes de
plazo intermedio para satisfacer la demanda , controlar diferentes
tipos de inventario y programar procesos con detalle por semana.
Los principios bsicos del diseo de procesos de transformacin
implica : -forma de organizar diferentes tipos de procesos, como
determinar la capacidad de un proceso,cuanto tiempo tarda un proceso
para producir una unidad,calidad del proceso y sistema de planeacin
de informacin para coordinar estos procesos.

Procesos de operaciones y cadenas de suministro

Los procesos de operaciones y cadenas de suministro se clasifican en forma
conveniente, sobre todo desde el punto de vista de un productor de bienes y
servicios

de

consumo,

como

planeacin,

seleccin

de

proveedores,

manufactura, entrega y devoluciones. La ilustracin 1.3 describe en dnde

intervienen los procesos de una cadena de suministro.

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

7

Descripcin de la labor en cada tipo de proceso

1.

La

planeacin

consta

de

los

procesos

necesarios

para

operar

estratgicamente una cadena de suministro ya existente. Aqu, una

compaa debe determinar en qu forma satisfacer una demanda anticipada
con recursos disponibles. Un aspecto importante de la planeacin es crear
un conjunto de medidas para vigilar la cadena de suministro de modo que
sea eficiente y entregue alta calidad y valor a los clientes.

2.

Una fuente comprende la seleccin de proveedores que entregarn los

artculos y servicios para crear el producto de la compaa. Es necesario un
conjunto de procesos de determinacin de precios, entrega y pagos junto
con medidas para vigilar la mejora de relaciones entre los socios de la
empresa. Entre estos conceptos se cuenta la recepcin de envos,
verificarlos, transferirlos a instalaciones de manufactura y autorizar pagos a
proveedores.

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

8

Descripcin de la labor en cada tipo de proceso

3. La manufactura es donde se fabrica el producto o

se proporciona el servicio principal. Aqu se
requiere programar procesos para trabajadores y
coordinar

material

otros

recursos

de

importancia crtica, como el equipo de apoyo a la

produccin o para brindar el servicio. Se siguen
pasos

que

miden

la

rapidez,

calidad

productividad del trabajador para vigilar estos

procesos.
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES
9

Descripcin de la labor en cada tipo de proceso

4.

La entrega tambin se conoce como procesos de logstica . Se

seleccionan transportistas para mover productos a almacenes y
clientes, coordinar y programar el movimiento de artculos e
informacin a travs de la red de suministro, formar y operar una
red de almacenes, y operar los sistemas de informacin que
manejen la recepcin de pedidos de clientes adems de los
sistemas de facturacin de pagos de clientes.

5.

La devolucin comprende los procesos para recibir productos

desgastados, defectuosos y excedentes que enven los clientes, as
como dar apoyo a los clientes que tengan problemas con
productos entregados. En el caso de servicios, esto puede
comprender todo tipo de actividades de seguimiento que se
requieran para apoyo despus de ventas
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES
10

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Eficiencia significa hacer algo al costo ms bajo posible.

Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor

mximo posible para la compaa.
Sin embargo, ser eficaz significa minimizar la cantidad de tiempo que
los clientes deben esperar en la fila. El concepto de valor est ligado a
la eficiencia y la eficacia, y se puede definir como la calidad dividida
entre el costo. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor automvil sin
cambiar el precio, habr un aumento de valor. Si uno puede
proporcionar al cliente un auto mejor a un precio ms bajo, el valor
aumentar mucho.
11

Insumos

Recursos

Funcin(es) primaria(s) de la

Producto tpico

transformacin

deseado

Mdicos, enfermeras,

Atencin mdica

Individuos sanos

suministros mdicos, equipo

(fisiolgica)

Comida, chef, meseros,

Alimentos bien sazonados y

ambiente

servidos correctamente, ambiente

Sistemas primarios
Hospital

Pacientes

Restaurante

Clientes

hambrientos

Comensales
satisfechos

agradable (fsica e intercambio)

Fbrica de

Acero laminado,

Herramientas,

Fabricacin y armado de autos

automviles

partes de motor

equipamiento, obreros

(fsica)

Instituto o

Graduados de universidad Profesores, libros, aulas

enseanza

Impartir conocimiento y
habilidades (informativa)

Automviles de gran
calidad
Individuos con
estudios

media superior
Tienda de

Compradores

departamentos

Vitrinas, existencias de

Atraer a compradores, promover

bienes, dependientes

productos, surtir pedidos

Ventas a clientes
satisfechos

(intercambio)
Centro de

Unidades que

Cajones para

Almacenaje y

distribucin

se tienen en

almacenar,

redistribucin

existencias (SKUs)

seleccionadores de

Lnea area

existencias
Aviones, tripulaciones,

Viajeros

Entrega expedita,
disponibilidad de
SKUs

Transporte a un destino

sistemas de programacin/
expedicin de boletos

12
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Transporte seguro y
puntual al destino

Los procesos de transformacin son utilizados por todo tipo de empresas.

Un proceso de transformacin utiliza recursos para convertir los insumos en un
producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un
producto terminado de otro sistema. La diapositiva N 12 contiene algunos
ejemplos de distintos tipos de procesos de transformacin en campos tan
variados como los servicios mdicos, la educacin y las tiendas minoristas. Los
procesos de transformacin se pueden clasificar de la siguiente manera:

Fsicos (como la manufactura).

De ubicacin (como el transporte).
De intercambio (como las ventas al detalle).
De almacenaje (como en los almacenes).
Fisiolgicos(como en los servicios mdicos).
Informativos (como en las telecomunicaciones).
13
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Los procesos de produccin y servicios se vinculan con la

produccin de los bienes y los servicios que desean diferentes
clases de consumidores. La enorme variedad de productos que
se requieren deriva en muchos tipos diferentes de procesos que,
por ejemplo, van desde lneas de ensamble para grandes
volmenes hasta centros de trabajo muy flexibles donde se
fabrican los bienes. Por otro lado, en el caso de los servicios, los
procesos van desde el trabajo efectuado en el pequeo
despacho de un arquitecto hasta los procesos de gran volumen
que se requieren en un centro global de llamadas.

14
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Diferencias entre los bienes y servicios

1.

Un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni

medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y
tiene dimensiones fsicas. La diferencia tiene implicaciones muy
importantes para la empresa, porque una innovacin en los
servicios, a diferencia de una innovacin en un producto, no se
puede patentar. Por lo tanto, la compaa que tiene un nuevo
concepto se debe expandir con rapidez antes de que los
competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los
servicios tambin representa un problema para los clientes porque,
a diferencia de lo que ocurre con un producto material, ellos no lo
pueden probar antes de la compra.
15
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Diferencias entre los bienes y servicios

2.

Un servicio requiere de alguna medida de interaccin con el

cliente para ser un servicio. La interaccin puede ser breve,
pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde
se requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones
del servicio deben estar diseadas de modo que se pueda
tratar con el cliente. Por otro lado, los bienes suelen
producirse en unas instalaciones donde no entra el cliente.
Se pueden fabricar conforme a un programa de produccin
que sea eficiente para la compaa.

16
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Diferencias entre los bienes y servicios

3.

Los servicios, con la gran excepcin de las tecnologas duras como

las de los cajeros automticos y las tecnologas de la informacin,
como

las

mquinas

contestadoras

los

intercambios

automatizados de Internet, son inherentemente heterogneos, o sea

que varan de un da a otro, o tal vez de una hora a otra, en funcin
de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso
en el caso de trabajos muy sujetos a un guin, como ocurre en los
centros de llamadas, sos pueden tener resultados imprevisibles.
En cambio, los bienes se pueden producir de modo que se sujeten a
especificaciones muy estrictas, da tras da, con una variacin
prcticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso,
ste puede ser reparado o desechado.
17
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Diferencias entre los bienes y servicios

4.

Los servicios, tomados como proceso, son perecederos y

dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se
pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avin o un da
en el campus es imposible hacer una devolucin de la
semana pasada.

18
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Diferencias entre los bienes y servicios

5.

Las especificaciones de un servicio son definidas y

evaluadas en forma de un paquete de caractersticas que
afectan los cinco sentidos. Las cuales son:

. Una

instalacin de soporte (ubicacin, decoracin,

distribucin, idoneidad arquitectnica, equipamiento de

apoyo).

. Bienes

que facilitan las cosas (variedad, consistencia,

cantidad de bienes materiales que entraa el servicio, por

ejemplo, los alimentos que van de la mano con un
servicio de restaurante).
19
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Diferencias entre los bienes y servicios

5.

Las cuales son:

. Servicios

explcitos

(capacitacin

del

personal

de

servicio, consistencia en la prestacin del servicio,

acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duracin
del mismo).

. Servicios

implcitos

(actitud

de

los

prestadores,

ambiente, tiempo de espera, condiciones, privacidad y

seguridad, y comodidad).

20
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Resumen de la historia de la administracin de operaciones

Dcada

Concepto

Instrumento

Originador

1910

Principios de la

Conceptos y prctica formales

Frederick W. Taylor (Estados Unidos)

administracin cientfica

del estudio de tiempos Estudio Frank y Lilian Gilbreth (Estados Unidos)

Psicologa industrial Lnea

de movimientos Grfica de

Henry Ford y Henry L. Gantt (Estados

mvil de montaje

programacin de

Unidos) F.W. Harris (Estados Unidos)

Tamao del lote econmico

actividades Tamao del lote

econmico
aplicado al control de
inventarios

1930

Control de calidad

Muestreo y tablas para el control Walter Shewhart, H.F. Dodge y H.G.

Estudios de Hawthorne sobre estadstico del control de la

Romig (Estados Unidos)

la motivacin de los

calidad

Elton Mayo (Estados Unidos) y L.H.C.

trabajadores

Muestreo de actividades para el Tippett (Inglaterra)

anlisis del trabajo

1940

Equipos multidisciplinarios

Mtodo Simplex para la progra

Grupos de investigacin de operacio

para enfoques de problemas

macin lineal

nes (Inglaterra) y George B. Dantzig

de sistemas complejos
1950-1960 Enorme desarrollo de herra

(Estados Unidos)
Simulacin, teora de la fila de

Muchos investigadores de Estados

mientas para la investigacin

espera, teora para la toma de

Unidos y Europa Occidental

de operaciones

decisiones, programacin
matemtica, programacin de
proyecto para las tcnicas PERT
y CPM

21
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Dcada
1970

1980

Concepto
Instrumento
Originador
Resumen
de
la
historia
de
la
administracin
de operaciones
Utilizacin generalizada de las
Programacin del taller, control de
Encabezada por los fabricantes de
computadoras en los negocios

inventarios, pronsticos, administracin computadoras, en particular, IBM: Joseph Orlicky

Productividad y calidad de los

de proyectos, MRP

servicios

Produccin en masa en el sector de los del MRP (Estados Unidos)

Paradigma de la estrategia de
produccin Produccin esbelta, JIT,
TQC

y Oliver Wight fueron los principales innovadores

servicios

Restaurantes McDonalds

La produccin como

Cuerpo docente de Harvard Business School

un arma para la competencia Kanban,

poka-yokes, CIM, FMS,

(Estados Unidos)
Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japn), W.E.

y automatizacin de la

CAD/CAM, robots, etctera.

Deming y J.M. Juran (Estados Unidos) y

fbrica

Anlisis de cuellos de botella, OPT,

disciplinas de la ingeniera (Estados Unidos,

Produccin sincronizada

teora de las restricciones

Alemania y Japn)
Eliyahu M. Goldratt (Israel)

1990

Administracin por lacalidad total

Premio Baldrige a la calidad, ISO 9000,

National Institute of Standards and Technology,

Reingeniera de los procesos

desarrollo de la funcin de la calidad,

American Society of Quality Control (Estados

de la empresa Calidad six-sigma

ingeniera concurrente y valor,

Unidos) e International Organization for

Empresa electrnica

paradigma de la mejora continua

Standardization (Europa)

Administracin de la cadena de

Paradigma del cambio radical

Michael Hammer y grandes despachos de

Instrumentos para mejorar la

asesora (Estados Unidos)

suministro

calidad Internet, World Wide Web

Motorola y General Electric (Estados Unidos)

SAP/R3, software cliente/ servidor

Gobierno de Estados Unidos, Netscape

Communication Corporation y Microsoft
Corporation
SAP (Alemania), Oracle (Estados Unidos)

2000

Comercio electrnico Ciencia de

los servicios

Internet, World Wide Web Aplicacin de Amazon, eBay, America Online, Yahoo! FedEx y

22
la tecnologa de la informacin
para
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Schwab, por mencionar algunos (Estados

mejorar la productividad de los servicios Unidos)

PRODUCCIN ESBELTA: JIT Y TQC

En la dcada de 1980, las filosofas de la administracin y las tecnologas para la
produccin pasaron por una revolucin. La produccin Justo-a-Tiempo (JIT) fue el
mayor avance en la filosofa de la manufactura. El JIT, introducido por los japoneses,
consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por objeto la produccin de
grandes volmenes utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de
trabajo justo cuando se necesitan. La filosofa, aunada al control de la calidad total
(TQC), que opera activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos,
ahora es un pilar fundamental de las prcticas de produccin de muchos fabricantes y el
trmino produccin esbelta se utiliza para abarcar este conjunto de conceptos.

23

EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN

A finales de la dcada de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard
Business School crearon el paradigma de la estrategia de produccin. El trabajo de los
profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (fundado
en la obra anterior de Wickham Skinner) giraba en torno a la manera en que los
ejecutivos de produccin podan utilizar las capacidades de sus fbricas como armas
estratgicas para la competencia. La nocin del enfoque en la fbrica y los retos de la
produccin de manufacturas fue central en su razonamiento. Ellos decan que, dado
que una fbrica no puede destacar en todas las medidas de su desempeo, su gerencia
debera enfocarse en formular una estrategia, creando una fbrica enfocada que
desempeara un conjunto limitado de tareas extremadamente bien. Esto requera de
superar retos entre las medidas del desempeo, como costos bajos, gran calidad y
enorme flexibilidad a la hora de disear y administrar las fbricas. Al parecer, Ford se
dio cuenta de esto unos 60 aos antes que los profesores de Harvard.

24

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS

La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van
desde las lneas areas hasta los zoolgicos, con muchos
tipos diferentes en medio, impide sealar a un nico pionero o
creador que haya tenido grandes repercusiones en estas
reas. No obstante, el enfoque singular de McDonalds tanto
para la productividad y la calidad ha tenido tanto xito que se
yergue como un punto de referencia en el pensamiento de
cmo brindar un gran volumen de servicios estandarizados.

25

ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIN DE LA CALIDAD

Otro avance importante fue el enfoque en la administracin por calidad total (TQM) surgido a
finales de la dcada de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos de operaciones
conocen el mensaje de la calidad planteado por los llamados gurs de la calidad: W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Es interesante sealar que ellos fueron alumnos de
Shewhart, Dodge y Romig en la dcada de 1930 (a veces debe pasar una generacin para que
algo prenda). El Baldrige National Quality Award, que se empez a entregar en 1987, tutelado
por el National Institute of Standards and Technology, tambin ayuda al movimiento de la
calidad. Cada Ao, el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las compaas por tener
sistemas extraordinarios para la administracin de la calidad. La certificacin sujeta a las
normas ISO 9000, creada por la International Organization for Standardization, ahora tiene un
papel central tratando de establecer normas de calidad para los fabricantes globales. Muchas
compaas europeas imponen a sus proveedores la condicin de cumplir con estas normas
para poder obtener un contrato.

26

REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesin
econmica mundial de la dcada de 1990 llev a las compaas a buscar
innovaciones en los procesos que utilizan para sus operaciones. El ttulo del
influyente artculo de Michael Hammer: Aplique la reingeniera al trabajo: no
automatice, elimine, publicado en Harvard Business Review, transmite el
sabor de la reingeniera de los procesos de la compaa (RPC). El enfoque
pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios evolutivos
(que por lo habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepcin nueva
de lo que la organizacin est tratando de hacer con todos los procesos de la
compaa y, a continuacin, eliminando los pasos que no agregan valor y
computarizando los que quedan para as poder alcanzar el resultado deseado.

27

REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la eliminacin de los
pasos que no agregan valor ni la reingeniera de los procesos. A principios del
siglo xx, Frederick W. Taylor plante algunos principios de la administracin
cientfica, los cuales aplicaban el anlisis cientfico a efecto de que no se
desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual. Alrededor de esa poca, Frank
y Lillian Gilbreth utilizaron la nueva tecnologa de los tiempos, el
cinematgrafo, para analizar diversas operaciones como la albailera y las
operaciones quirrgicas. Muchas de las innovaciones creadas por este
matrimonio, como el estudio de tiempos y movimientos, se siguen utilizando
mucho hoy en da.

28

Calidad Six-Sigma Formulada primero en la dcada de 1980 como parte de la

administracin por calidad total , la calidad Six-Sigma registr una enorme
expansin en la dcada de 1990, cuando se cre un amplio conjunto de
instrumentos

de

diagnstico

Muchas

empresas

ensearon

estos

instrumentos a sus administradores como parte de los Green and Black Belt
Programs (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde) . En la actualidad, los
instrumentos no solo sirven para aplicaciones bien conocidas de la
produccin de manufactura , sino tambin para procesos no fabriles , como
cuentas por cobrar, ventas, e investigacin y desarrollo. Las empresas
aplicaron el Six-Sigma a servicios ambientales, de salud y de seguridad, y
ahora tambin lo aplican a procesos de investigacin y desarrollo, finanzas,
sistemas de informacin, asuntos legales, marketing, asuntos pblicos y de
recursos humanos.
29

Administracin de la cadena de suministro La idea central de la

administracin de la cadena de suministro es aplicar un enfoque de
sistema integral a la administracin del flujo de informacin,
materiales y servicios provenientes de proveedores de materias
primas mientras pasan por las fbricas y almacenes hasta llegar al
consumidor final. Las tendencias recientes de subcontratacin y
produccin personalizada en masa obligan a las empresas a
encontrar vas flexibles para satisfacer la demanda de los clientes. El
punto focal es optimizar las actividades centrales a efecto de
maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las
expectativas de los clientes.
30

Comercio electrnico La veloz adopcin de internet y de la World

Wide Web a finales de la dcada de 1990 fue asombrosa. El trmino
comercio electrnico se refiere a la utilizacin de internet como
elemento esencial para actividades de negocios. Internet se deriva de
una red del gobierno llamada ARPANET , la cual cre en 1969 el
Departamento de la Defensa del gobierno de Estados Unidos . El uso
de pginas web , formas y motores de bsqueda interactivos
transformaron la manera en que las personas recaban informacin,
compran y se comunican. Cambi la forma en que los gerentes de
operaciones coordinan y desempean las funciones de produccin y
distribucin.
31