Capitulo 4 Planificación de Las Necesidades de Materiales MRP y ERP

Operations
Management
Chapter 14
Planeacin de requerimientos
de material (MRP) y ERP
PowerPoint presentation to accompany
Heizer/Render
Principles of Operations Management, 6e
Operations Management, 8e
2006
Prentice
Hall, Inc. Hall, Inc.
2006
Prentice
14 1
Resumen
Perfil de la compaa Global:
Collins Industries
Requisitos del modelo de
demanda dependiente
2006 Prentice Hall, Inc.
Programa maestro de produccin

Lista de materiales LDM o BOM (Bill
of material)
Registros de inventario exactos
Ordenes de compra pendientes
Plazos de entrega de cada
componente(lead time)
14 2
Resumen
Estructura del MRP
Gestin del MRP
Dinmica del MRP
MRP y JIT
Tcnicas de lotificacin
14 3
Resmen
Ampliaciones del MRP
Bucle cerrado del MRP
Planificacin de la Capacidad
Planificacin de las necesidades de
los materiales II (MRP II)
MRP en servicios
Planificacin de los recursos de
distribucin (DRP)
14 4
Resumen
Planificacin de los recursos de la
empresa (ERP)
Ventajas y desventajas de los sitemas
ERP
ERP en el sector de servicios
14 5
Objetivos de aprendizaje
Cuando se complete este capitulo usted
estar apto para
Identificar o definir:
Listas de plnificacin y
kits
Listas fantasmas
Codificacin de nivel
inferior
Lotificacin
14 6
Objetivos de aprendizaje
Cuando complete este capitulo usted
estar apto para:
Describir o explicar:
Planificaci n de las necesidades de
materiales
Planificacin de las necesidades de
distribucin
Planificacin de los recursos de la
empresa
Como trabaja el ERP
Ventajas y desventajas de los sitemas
ERP
14 7
Collins Industries
La ms grande fabricante de
ambulancias del mundo
Ms competitivo a nivel
internacional
12 diseos principales de
ambulancias
18,000 items diferentes de
inventario
6,000 partes manufacturadas
12,000 partes compradas
14 8
Collins Industries
Cuatro tareas claves
El plan de materiales debe satisfacer los
requerimientos del programa maestro
como las capacidades de de produccin.
El plan debe ejecutarse como se dise
La inversin de inventario debe reducirse
mediante la entrega de materiales en la
cantidad exacta y en el momento necesario
Debe mantenerse una excelente integridad
de los registros
14 9
Beneficios del MRP

1. Mejor respuesta a las
necesidades de los clientes
2. Faster response to market
changes
3. Mejor utilizacin de las
instalaciones y de la mano de
obra
4. Reduce los niveles de inventario
14 10
Demanda dependiente
La demanda de un item esta relacionada
a la demanda de otros
Dada una cantidad de demanda para
uno de los items, la demanda de los
componentes y para todas sus partes
puede ser calculada.
En general para cualquier artculo para
el que se puede establecer un programa,
deben utilizarce las tcnicas
dependientes
MRP es la tecnica comn
14 11
Demanda dependiente
Para la utilizacin eficaz de los modelos de
inventario de demanda dependiente se deben
conocer los siguientes requisitos:
1. Programa maestro de produccin

Qu se va hacer y cundo?
2. Especificaciones de la lista de materiales
Los materiales y partes para hacer el
producto
3. La disponibilidad de inventario
Qu hay en stock
4. Ordenes de compra pendientes
Qu est pedido
5. Los plazos de entrega
Cuanto tiempo se necesita para tener los
distintos componentes
14 12
Programa maestro de
produccin (PMP MPS)
Especifica que es lo que se debe hacer y cuando
Debe estar en concordancia con lo definido en
la Planeacin agregada
El plan de produccin agregado establece la
cantidad global que se va a producir en
trminos generales
A medida que avanza el proceso de
planificacindesde el plan de produccin hasta
la ejecucin, cada uno de los planes de nivel
inferior debe ser factible
El resultado de estos procesos de planificacin
de la produccin es el PMP o MPS
14 13
Programa maestro de
produccin (PMP MPS)
El PMP se establece en termino de productos
especficos.
Los directores deben ajustarse al programa
durante un periodo razonable (normalmente una
proporcin razonable del ciclo de
produccin:tiempo para producir un artculo)
Esta porcin a corto plazo del plan se conoce
entonces como programa fijo, en firme o
congelado.
Solo se permiten cambios ms all del programa
fijo.El programa se convierte en un programa de
produccin mvil.
El PMP es una decisin de lo que hay que producir
no un pronstico de demanda.
14 14
Programa maestro de
produccin (PMP MPS)
El programa maestro puede
expresarse en algunos de los
siguientes terminos:
Un pedido de un cliente en un entorno
de taller (fabricacin contra pedido)
Mdulos en un entorno repetitivo
(montaje contra pedido o previsin)
Un producto acabado en un entorno de
produccin continua (fabricacin
contra stock)
14 15
Plan agregado de
produccin
Meses
Enero
Febrero
Plan agregado de produccin

(muestra la cantidad total de
1,500
1,200
amplificadores)
Semanas
Programa maestro de produccin

(muestra el modelo especfico y la
cantidad de amplificadores que
hay que producir)
Amplificador de 240 watt

Amplificador 50 watt
Amplificador 75 watt
100
100
500
100
500
300
100
450
450
100
Figure 14.2
14 16
El proceso de planificacin
Produccin
Capacidad
Inventario
Marketing
Demanda
Clientes
Compras/
Aprovisionamiento
Rendimiento de
Los proveedores
Gestin
Rendimiento de la
inversin
Capital
Finanzas
Flujo de caja
Cash flow
Recursos Humanos
Planificacin de la
mano de obra
Plan de
produccin
agregado
Plan maestro de
produccin
Ingeniera
Diseo
definido
Cambiar el
Plan de
produccin
?
Figure 14.1
14 17
El proceso de planificacin
Plan maestro de
produccin
Cambiar
necesidades?
Cambiar
Plan
maestro de
produccin
?
Plan de
necesidades de
materiales
Cambiar la
Capacidad?
Plan detallado de
necesidades de
capacidad
No
Es realista?
SI
Se est
cumpliend
o la
capacidad?
Est la
ejecucin
cumpliendo
el plan?
Ejecutar planes
de capacidad
Ejecutar planes
de materiales
Figure 14.1
14 18
Enfoque tpico del PMP en

tres estrategias de proceso
Fabricacin
contrapedido
(Enfoque de
procesos)
Nmero de
Productos
acabados
Enfoque tpico del
PMP
(Enfoque a producto)
Programa de
productos acabados
Programa de pedidos
Ejemplos:
Almacenamiento
Segn previsin
Programa de modulos
Nmero de
inputs
Figure 14.3
Montaje
contrapedido
O previsin
(Repetitivo)
Imprenta
Taller mecnico
Restaurante de categora
Motocicletas
Autos, TVs
Restaurant de
cmida rpida
Acero, Cerveza, Pan

Bombillas
Papel
14 19
Ejemplo de PMP
Para Nancys Specialty Foods
Necesidades brutas para el quich de carne de cangrejo
Da
Cantidad
6
50
8
100
9
47
10
60
11
12
110
13
75
14 y as sucesivamente
Necesidades brutas para el quich de espinacas

Da
7
8
9
Cantidad 100 200 150
10
11
12
60
13
75
14
15
100
16 Y as sucesivam
Table 14.1
14 20
Listas de materiales (Bill of

material)
Listas de
componentes,ingredientes o
materiales para hacer un producto.
Proporciona la estructura del
producto
Los items sobre un nivel arriba se
llaman padres
Los items bajo un nivel se llaman
hijos
14 21
Ejemplo de BOM (LDM)

Nivel
Estructura del productoAwesome (A)
Kit de altavoz estndar
Kit de altavoz estndar

C(3) de
12 con dispositivo
B(2) Kit de altavoz estandar de 12
de amplificacin
E(2)
D(2)
E(2)
Caja de empaquetar y kit
de instalacin con
cables tornillos y tuercas
Altavoz de 12
F(2)
G(1)
Dispositivo de
amplificacin
Conjunto de altavoz
estndar de 12 con
dispositivod e
amplificacin
D(2)
Altavoz de 12
14 22
Ejemplo de BOM
Level
Product structure for Awesome (A)
D(2)
Part B: 2 x number of As =
(2)(50) =
100
Std. 12 Speaker150
kit w/
C:
3
x
number
of
As
=
(3)(50)
=
BPart
Std.
12
Speaker
kit
C
(2)
(3)
amp-booster
Part D: 2 x number of Bs
+ 2 x number of Fs = (2)(100) + (2)(300) = 800
Part E:
E(2) 2 x number of Bs
E(2)
F(2) Std. 12 Speaker
booster
+ 2 x number of Cs = (2)(100) + (2)(150)
= assembly
500
Part F: 2 x number of Cs =
(2)(150) =
300
Packing box and
Part G: 1installation
x numberkitofofFs
=
(1)(300)
300
wire,
G(1) =
D(2)
bolts, and screws
Amp-booster
12 Speaker
12 Speaker
14 23
Listas de material Bills of

Material
Listas modulares
Los mdulos no son productos
terminados para su venta posterior,
sino componentes que pueden
producirse y montarse en otras
unidades
La Planificacin y la produccin se
facilitan si se organizan entorno a
relativamente pocos modulos
14 24
Listas de materiales Bill of

material
Listas de planificacin
Son creadas para asignar un padre
artificial a la lista de materiales
Se utiliza para crear subconjuntos
de artculos para reducir el nmero
de elementos planificados y
programados
Se suele crear un estndar o kits
para produccin
14 25
Listas de Materiales
Listas fantasmas
Describe submontajes que se hacen
temporalmente
Son partes de otro montaje y nunca
se consideran en inventario
Codificacin de nivel inferior
Indica que el artculo se ha de codificar en

el nivel ms bajo en el que aparezca
La lista de codificacin de nivel inferior es
un convenio para permitir que el calculo
de las necesidades del artculo sea ms
14 26
Registros de inventario
exactos
Los registros precisos de inventario son
absolutamente necesarios para que elMRP (o
cualquier sistema dependiente de la demanda)
funcione correctamente
Generalmente el MRP requiere un 99% de
exactitud
Solo con buenos datos de compras pueden los
directivos preparar buenos planes de
produccin y hacer funcionar eficazmente el
MRP
14 27
Lead Times (Tiempos de

aprovisionamiento o entrega)
El tiempo requerido para la
compra, produccin, o ensamble
de un item
El tiempo necesario para adquirir (es
decir, comprar, producir o montar) cada
artculo se conoce como plazo (lead
time).
El plazo de un producto manufacturado
es el tiempo requerido para transportar
internamente, preparar y montar o
procesar cada componente y se
denomina plazo de fabricacin
14 28
Estructura de un producto
situada en el tiempo
Deben estar
completados D y E para
que pueda comenzar la
produccin de B
Inicio de produccin de D
1 semana
Lead times
Compone
nte
Pla
(Semanas
)
A D
1 semana E
2 semanas para
producir
2 semanas
E
2 semanas
1 semana
2 semanas
C
3 semanas
1 semana
D
|
4
5
6
Tiempo en semanas
Figure 14.4
14 29
Estructura del MRP

Ficheros de datos
BOM
Informes
Programa maestro
de produccin
Informe MRP
por periodo
Informe MRP
por fecha
Lead times
(Fichero maestro
de artculos)
Informe de rdenes
planificadas
Datos de Inventario
Datos de compras
Figure 14.5
Programas de
planificacind e
las
necesidades de
computadora y
software)
Avisos de compra
Informes de excepcin
Orden adelantada
retrasada o no necesaria
Cantidad de la orden
demasiado pequea o
demansiado grande
14 30
Plan de necesidades brutas

de material
Empieza con un programa de produccin
para el producto final - 50 unidades de un
artculo en la semana 8
Con el tiempo de espera para el artculo,
se determinar la semana en la que se
libera la orden - un tiempo de entrega 1
semana significa que el pedido de 50
unidades deben ser liberados en la
semana 7
Este paso es a menudo llamadolead
time offset o time phasing
14 31

de material
De la lista de materiales, cada artculo A
requiere 2 del artculo B - 100 B del
artculo se requieren en la semana 7 para
satisfacer la liberacin de la orden de
fabricacin de A
El Lead time para el punto B es de 2
semanas para liberar un pedido de 100
unidades de B en la semana 5
El momento y la cantidad de requisitos
de los componentes se determinan por la
liberacin de orden del padre (s)
14 32

de material
El proceso contina a travs de toda la
lista de materiales un nivel a la vez - a
menudo llamada "explosin de
materiales
Al procesar la lista de materiales por
nivel, los elementos con mltiples padres
slo se procesan una vez, ahorrando
tiempo y recursos y reducir la confusin
La codificacin de bajo nivel asegura que
cada elemento aparece solamente en un
nivel en la lista de materiales
14 33
Plan de necesidades brutas de

material
Week
1
A.
Fecha requerida
Fecha lanzamiento O/T
B.
Fecha requerida
C.
Fecha requerida
E.
Fecha requerida
F.
Fecha requerida
G.
Fecha requerida
G.
Fecha requerida
Fecha lanzamiento O/T 300
7
50
100
100
150
200
300
200
300
300
600
600
300
300
200
200
150
8 Lead Time
50
1 week
2 weeks
1 week
2 week
3 weeks
1 week
2 week
Table 14.3
14 34
Plan de Necesidades netas de

material
14 35
Plan de Necesidades netas de

material
14 36
Determinacin de los
requisitos netos
Empieza con un programa de produccin
para el producto final - 50 unidades de un
artculo en la semana 8
Debido a que hay 10 Elementos en
inventario a la mano, slo 40 son
realmente necesarios - (necesidades
netas) = (requisito bruto - el inventario)
Una orden planificada para el punto A en
la semana 8 es de 40 unidades - 40 = 50 10
14 37
Determinacin de los
requisitos netos
Siguiendo el mismo proceso y conociendo el
lead time, la liberacin de orden planificada para
el punto A es ahora 40 unidades en la semana 7
El requerimiento bruto B del artculo se
encuentra ahora 80 unidades en la semana 7
Hay 15 unidades de B a la mano en inventario,
por lo tanto la necesidad neta es de 65 unidades
en la semana 7
Una orden prevista de 65 unidades en la semana
7 genera un lanzamiento de orden de 65
unidades en la semana 5
14 38
Determinacin de los
requisitos netos
Una orden prevista de 65 unidades en la
semana 7 genera una liberacin de orden
previsto de 65 unidades en la semana 5
El registro de inventario a la mano para el
punto B se actualiza para reflejar el uso
de los 15 artculos en inventario y no
muestra inventario disponible en la
semana 8
Esto se conoce como el clculo bruto a
neto y es la tercera funcin bsica del
proceso de MRP
14 39
Programa bruto de
requerimientos
Figure 14.6
Programa maestro
para B
Lead time = 6 para S
Progr. maestro para S vendidos directamente
Lead time = 4 para A

Progr.maestro para A
Periodos
6
40
Periods
Requerim. brutos: B
9 10 11
50
15
Progr. maestro para S

8
9 10 11 12 13
40
10
40+10
40
50
20
=50
20
7
15+30
=45
30
10 10
8
Por lo tanto, estos
son los
requerimientos
brutos para el B
14 40
MRP Planning Sheet
Figure 14.7
14 41
Plan de necesidades netas de

material
La lgica de las necesidades netas
Requerimientos
brutos
+ Asignaciones
Requerimientos
totales
A + Recepciones
mano programadas
Requerimientos
netos
Inventario disponible
14 42
Gestin del MRP

MRP es un sistema dinmico
Facilita la replanificacin cuando se producen
cambios
Estos frecuentes cambios producen lo que se
conoce como El nerviosismo del sistema
Para reducir el nerviosismo se opta por definir
intervalos de tiempo congelado as una porcin
del programa se vuelve no reprogramable
Otra herramienta para reducir el nerviosismod el
sistema es la trazabilidad arriba en la LDM, desde
el articulo componente hasta el padre (pegging), al
rastrear arriba el planificador es capaz de
identificar la causa del nerviosismo y evaluar si es
necesario un cambio en el programa.
14 43
MRP y JIT
El MRP no proporciona una detallada
programacin temporal, solo planifica
MRP tambin es una tcnica con de
planificacin con plazos de fabricacin
(aprovisionamento) fijos.Esto puede ser una
limitacin
El JIT a diferencia el MRP mueve ms
rapidamente los materiales en pequeos lotes
(es reactivo) reduciendo el inventario de
producto en curso
14 44
Programacin de capacidad
finita
Los Sistemas MRP no consideran la
capacidad durante los ciclos normales de
planificacin , asigna el trabajo sin tomarla
en cuenta.
La programacin de capacidad finita (FCS)
reconoce los lmites reales de capacidad
Mediante la fusin de MRP y FCS, se crea un
programa finito con capacidades factibles
que facilita el movimiento de material
rapidamente.
En la actualidad estamos presenciando la
convergencia de sofisticados sistemas que
combinan FCS y MRP que modifican el
Output del mrp para proporcionar una
14 45
Enfoque de pequeos buckets

Integracin del MRP con JIT
1. MRP buckets se reducen a diario o por hora
El periodo de planeacin ms comn (tiempo del
bucket) para sistemas MRP son semanas
2. Las recepciones planificadas que son parte de rdenes
planificadas de la empresa en el sistema MRP, se
comunican a las reas de trabajo a efectos de planeacin y
se utilizan para secuenciar la produccin.
3. El inventarios se mueve a travs de la fabrica siguiendo un
sistema JIT
4. Cuando los productos estn acabdos pasan a inventario.La
recepcin de estos productos en inventario reduce las
cantidades necesarias para prximas rdenes planificadas
en el sistema MRP
5. Se utiliza un sistema conocido como deduccin posterior
(posconsumo)(backflush) para rebajar el volumen de
inventario, el momento que cada unidad ha sido finalizada.
14 46
Enfoque del flujo equilibrado

Usada en operaciones repetitivas
El MRP se ejecuta usando tnicas de
JIT como Kanban para estirar los
materiales a travs de la fabrica.
En estos sistemas la ejecucin se
consigue manteniendo
cuidadosamente un flujo equilibrado
de material hacia las reas de montaje
con reducidos inventarios
14 47
Enfoque de Supermercado
Los montajes que utilizan muchos productos
se llevan a cabo en un espacio comn a
menudo llamado un supermercado
Los productos son retirados, segn sea
necesario
El inventario se mantiene usando sistemas y
procedimientos JIT
En estos casos no es necesario lanzar rdenes
para estos artculos comunes cumpliendo
todos los procedimientos tradicionales y se
aplica un kanban para mantener el control.
14 48
Las tcnicas de orden lote a lote son justo lo que
se requiere para la produccin sobre la base de
las necesidades netas
Puede que no siempre sea factible
Los costos son altos de lanzamiento por
tanto los costos totales tambin
Cantidad econmica de pedido(EOQ)
EOQ espera una demanda constante
conocida y los sistemas de planificacin de
necesidades a menudo se enfrentan con una
demanda desconocida y variable
14 49
Lote-a-Lote Ejemplo
Necesidades
Brutas
10
35
30
40
10
40
30
30
55
35
30
40
10
40
30
30
55
30
40
10
40
30
30
55
40
30
Recepciones
programadas
Disponible
previsto (a la
mano)
Necesidades
netas
35
Recepciones
de rdenes
planeadas
Lanzamiento de
rdenes
planificadas
30
40
10
30
55
Costo de almacenamiento= $1/semana;

Costo de lanzamiento= $100
14 50
Lot-for-Lot Example
Ningn inventario es acarreado por el sistema

Costo total de almacenamiento=
1
2
3
4
5 $0 6
7
8
Gross
Existen
siete
requirements
35
30
40 para
0
10
30
0
lanzamientos
este40plan
Costo
total de lanzamiento= 7 x $100 = $700
Scheduled
10
30
55
receipts
Projected on
hand
35
Net
requirements
35
30
40
10
40
30
30
55
30
40
10
40
30
30
55
40
30
Planned order
receipts
Planned order
releases
30
40
10
30
55
Holding cost = $1/week; Setup cost = $100

14 51
Lotificacin por EOQ Ejemplo

Necesidades
brutas
10
35
30
40
10
40
30
30
55
35
43
66
26
69
69
39
30
16
Recepciones
programadas
Disponible
previsto (a la
mano)
35
Necesidades
netas
Recepciones
de rdenes
planificadas
73
Lanzamiento de
rdenes
planificadas
73
73
73
73
73
73
73

Costo de lanzamiento= $100;
Promedio semanal de necesidades brutas= 27; EOQ = 73 units
14 52
EOQ Lot Size Example

Demanda anual= 1,404
Costo total= Costo total+ Costo de almacenamiento

1 x $100
2
3+ (73/2)
4
6 52 7
8
9
10
Costo total= (1,404/73)
x5($1 x
semanas/ao)
Costo
total= $3,798
Gross
35 $3,798
30 x
40(10 semanas/52
0
10
40 semanas)
30
0 = $730
30
55
Costo
para 10 semanas=
requirements
Scheduled
receipts
Projected on
hand
Net
requirements
35
35
43
66
26
69
69
39
30
16
Planned order
receipts
Planned order
releases
73
73
73
73
73
73
73
73

Promedio semanal de necesidades brutas= 27; EOQ = 73 units
14 53
Equilibrio de unidad periodo (PPB)
analiza los futuros pedidos para
determinar el tamao del lote ms
econmico
El algoritmo de Wagner-Whitin es
una tcnica compleja de
programacin dinmica
Supone un horizonte temporal finito
Es efectiva pero requiere soporte
computacional.
14 54
PPB Ejemplo
Necesidades
brutas
10
35
30
40
10
40
30
30
55
Recepciones
programadas
Disponible
previsto (a la
mano)
35
Necesidades
netas
Recepcin de
rdenes
planificadas
Lanzamiento de
rdenes
planificdas

EPP = 100 units
14 55
Prueba de dimensin
del lote
Periodos (necesidades netas
Combinados acumuladas)
Unidades-Periodo
PPB Example
2
2, 3
2, 3, 4
Gross
requirements
2, 3, 4, 5
2, 3, 4, 5, 6
Scheduled
30
70 1
70
35
80
120
receipts
Por tanto
Projected
on
hand
6
Net
requirements
6, 7
6, 7, 8 order
Planned
receipts
6, 7, 8, 9
Planned
order
Por
tanto
releases
10
0
2 40 =3 40 x41
5
6
40
30
40
0
10
40
70 = 40 x 1 + 10 x 3
230 = 40 x 1 + 10 x 3
+ 40 x 4
Costos
Lanzam Almacen Total
7
10
30
30
55
100 + 70 = 170
combina los periodos 2 - 5 es lo ms cerca que

35
vamos a estar de EPP 100u
40
70
70
100
0
30 = 30 x 1
30 = 30 x 1 + 0 x 2
120 = 30 x 1 + 30 x 3
100 + 120 = 220
combina los periodos 6 - 9 es lo ms cerca que

vamos a estar del EPP
0
100 + 0 = 100
Holding cost = $1
/week;
$100;+ 190 = 490
Costo
totalSetup cost = 300
55
EPP = 100 units
14 56
Resumen de las tecnicas de

lotificacin en los ejemplos
Para estos tres ejemplos
Lote a Lote
EOQ
PPB
$700
$730
$490
Wagner-Whitin habra definido un plan con un

costo total de $ 455 para este ejemplo
14 57
Resmen de Lotificacin
En teora, los tamaos de los lotes debe
ser recalculado cada vez que hay un
cambio de tamao del lote o cantidad de
la orden
En la prctica, esto resulta en sistema
nerviosismo y la inestabilidad
Lote por lote se debe utilizar cuando es
econmico
Los lotes pueden modificarse cuando sea
necesario para tener en cuenta
incrementos por rechazos (desperdicio)
14 58
Resmen de lotificacin
No obstante se debe tenr cuidado
cuando se hacen modificaciones en el
tamaod el lote porque la modificacin
puede causar una distorsin importante
con respecto a las necesidades en los
niveles inferiores del MRP
Cuando los costos de preparacin son
significativos y la demanda es
razonablemente estable el equilibrio de
unidades periodo PPB, el algoritmo
Wagner-Whitin o incluso el EOQ deberan
proporcionar resultados satisfactorios
14 59
Extensions of MRP
Closed-Loop MRP
MRP system provides input to the capacity
plan, MPS, and production planning
process
Capacity Planning
MRP system generates a load report which
details capacity requirements
This is used to drive the capacity planning
process
Changes pass back through the MRP
system for rescheduling
14 60
Closed-Loop MRP System
Figure 14.8
14 61

Production plan
No
Priority Planning
Capacity Planning
Detailed
master production
schedule
Realistic?
Resource
planning
First cut
capacity
Planning
Yes
Material
requirements
(detailed)
Capacity
requirements
(detailed)
Figure 14.8
14 62

Priority Control
(detailed scheduling)
Capacity Control
(throughput)
Dispatch list
Input/output
report
No
Is
specific
capacity
adequate
?
Execution
No
Yes
Execute
the plan
Is
average
capacity
adequate
?
Figure 14.8
14 63
Resource Requirements Profile

200
Capacity exceeded
in periods 4 & 6
150
Lot
11
Lot
6
100
50 Lot
1
Lot
2
Lot
7
Lot
15
Lot
12
Lot
4
Lot
9
Available
capacity
Lot
3
Lot
5
Lot
8
Lot
10
4 5
Period
(a)
Lot
Lot 14
13
Lot
16
Standard labor hours
Standard labor hours
200
Lot 6 split
Lot 11 moved
150
Available
capacity
Lot
6
100
50 Lot
1
Lot
2
Lot
7
Lot
12
Lot
11
Lot
15
Lot
4
Lot
9
Lot
3
Lot
5
Lot
8
Lot
Lot
10 Lot 14
13
4 5
Period
(b)
Lot
16
Figure 14.9
14 64
Smoothing Tactics
1. Overlapping
Sends part of the work to following
operations before the entire lot is complete
Reduces lead time
2. Operations splitting
Sends the lot to two different machines for
the same operation
Shorter throughput time but increased setup
costs
3. Lot splitting
Breaking up the order into smaller lots and
running part ahead of schedule
14 65
Material Requirements
Planning II
Once an MRP system is in place, inventory
data can be augmented by other useful
information
Labor hours
Material costs
Capital costs
Virtually any resource
System is generally called MRP II or

Material Resource Planning
14 66
Material Resource Planning

Week
5
A. Units (lead time 1 week)
Labor: 10 hours each
Machine: 2 hours each
Payable: $0 each
B. Units (lead time 2 weeks,
2 each required)
Labor: 10 hours each
Machine: 2 hours each
Payable: Raw material at $5 each
C. Units (lead time 4 weeks,
3 each required)
Labor: 2 hours each
Machine: 1 hour each
Payable: Raw material at $10 each
8
100
1,000
200
0
200
2,000
400
1,000
300
600
300
3,000
Table 14.4
14 67
MRP in Services
Some services or service items are
directly linked to demand for other
services
These can be treated as dependent
demand services or items
Restaurants
Hospitals
Hotels
14 68
MRP in Services
(a) PRODUCT STRUCTURE TREE
Veal
picante
#10001
Helper one;
Work
Center #2
Figure 14.10
Cooked
linguini
#200002
Uncooked
linguini
#30004
Spinach
#20004
Chef;
Work
Center #1
Prepared veal
and sauce
#20003
Sauce
#30006
Asst. Chef;
Work
Center #3
Veal
#30005
14 69
MRP in Services
(b) BILL OF MATERIALS
Part
Number
Description
Quantity
Unit of
Measure
Unit
cost
10001
Veal picante
Serving
20002
Cooked linguini
Serving
20003
Prepared veal and sauce
Serving
20004
Spinach
0.1
Bag
30004
Uncooked linguini
0.5
Pound
30005
Veal
Serving
2.15
30006
Sauce
Serving
0.80
0.94
14 70
MRP in Services
(c) BILL OF LABOR FOR VEAL PICANTE
Labor Hours
Work Center
Operation
Labor Type
Setup Time
Run Time
Assemble dish Chef
.0069
.0041
Cook linguini
Helper one
.0005
.0022
Cook veal
and sauce
Assistant Chef
.0125
.0500
14 71
Distribution Resource Planning

(DRP)
Using dependent demand techniques
through the supply chain
Gross requirements, which are the
same as expected demand or sales
forecasts
Minimum levels of inventory to meet
customer service levels
Accurate lead times
Definition of the distribution structure
14 72
Enterprise Resource Planning

(ERP)
An extension of the MRP system to
tie in customers and suppliers
1. Allows automation and integration of
many business processes
2. Shares common data bases and
business practices
3. Produces information in real time
Coordinates business from

supplier evaluation to customer
invoicing
14 73

(ERP)
ERP modules include
Basic MRP
Finance
Human resources
Supply chain management (SCM)
Customer relationship management
(CRM)
14 74

(ERP)
ERP can be highly customized to
meet specific business
requirements
ERP systems can be integrated with
Warehouse management
Logistics
Electronic catalogs
Quality management
14 75

(ERP)
ERP systems have the potential to
Reduce transaction costs
Increase the speed and accuracy of
information
Facilitates a strategic emphasis on

JIT systems and integration
14 76
ERP and MRP

Customer Relationship Management
Invoicing
Sales Order
(order entry,
product configuration,
sales management)
Shipping
Distributors,
retailers,
and end users
Figure 14.11
14 77
ERP and MRP

Master
Production
Schedule
Inventory
Management
Bills of
Material
MRP
Work
Orders
Purchasing
and
Lead Times
Table
13.6
Figure 14.11
Routings
and
Lead Times
14 78
ERP and MRP
Supply Chain Management

Vendor Communication
(schedules, EDI, advanced shipping notice,
e-commerce, etc.)
Figure 14.11
14 79
ERP and MRP

Finance/
Accounting
Accounts
Receivable
General
Ledger
Accounts
Payable
Payroll
Table 13.6
Figure 14.11
14 80
Advantages of ERP Systems

1. Provides integration of the supply-chain,
production, and administration
2. Creates commonality of databases
3. Can incorporate improved best processes
4. Increases communication and
collaboration between business units and
sites
5. Has an off-the-shelf software database
6. May provide a strategic advantage
14 81
Disadvantages of ERP
Systems
1. Is very expensive to purchase and even
more so to customize
2. Implementation may require major changes
in the company and its processes
3. Is so complex that many companies cannot
adjust to it
4. Involves an ongoing, possibly never
ending, process for implementation
5. Expertise is limited with ongoing staffing
problems
14 82
SAPs ERP Modules
Figure 14.12
Cash to Cash
Covers all financial related activity:

Accounts receivable
GL
Accounts payable
Treasury
Promote to Deliver
Covers front-end
customer-oriented
activities:
Marketing
Quote and order
processing
Transportation
Documentation and
labeling
After sales service
Warranty &
guarantees
Design to Manufacture
Covers internal production activities:

Design
Shop floor
engineering
reporting
Production
Contract/project
engineering
management
Plant
Subcontractor
maintenance
management
Recruit to Hire
Covers all HR & Payroll oriented

activity:
Time and attendance
Payroll
Travel and expenses
Cash management
Asset management
Procure to Pay
Covers sourcing
activities:
Vendor sourcing
Purchase
requisitioning
Purchase ordering
Purchase contracts
Inbound logistics
Supplier invoicing/
matching
Supplier payment/
settlement
Supplier
performance
Dock to Dispatch
Covers internal inventory management:

Warehousing
Forecasting
Distribution planning
Replenishment planning
Physical inventory
Material handling
14 83
ERP in the Service Sector

ERP systems have been developed
for health care, government, retail
stores, hotels, and financial
services
Also called efficient consumer
response (ECR) systems
Objective is to tie sales to buying,
inventory, logistics, and production
14 84

Capitulo 4 Planificación de Las Necesidades de Materiales MRP y ERP

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Capitulo 4 Planificación de Las Necesidades de Materiales MRP y ERP

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Operations

2006 Prentice Hall, Inc.

Programa maestro de produccin

2006 Prentice Hall, Inc.

2006 Prentice Hall, Inc.

12,000 partes compradas

2006 Prentice Hall, Inc.

Beneficios del MRP

2006 Prentice Hall, Inc.

1. Programa maestro de produccin

2006 Prentice Hall, Inc.

Plan agregado de produccin

Programa maestro de produccin

Amplificador de 240 watt

2006 Prentice Hall, Inc.

Enfoque tpico del PMP en

2006 Prentice Hall, Inc.

Acero, Cerveza, Pan

Necesidades brutas para el quich de espinacas

2006 Prentice Hall, Inc.

Listas de materiales (Bill of

Ejemplo de BOM (LDM)

Estructura del productoAwesome (A)

Kit de altavoz estndar

Kit de altavoz estndar

B(2) Kit de altavoz estandar de 12

Product structure for Awesome (A)

Listas de material Bills of

Listas de materiales Bill of

Codificacin de nivel inferior

2006 Prentice Hall, Inc.

Indica que el artculo se ha de codificar en

2006 Prentice Hall, Inc.

Lead Times (Tiempos de

2006 Prentice Hall, Inc.

Estructura del MRP

Plan de necesidades brutas

2006 Prentice Hall, Inc.

Plan de necesidades brutas

2006 Prentice Hall, Inc.

Plan de necesidades brutas

2006 Prentice Hall, Inc.

Plan de necesidades brutas de

Plan de Necesidades netas de

2006 Prentice Hall, Inc.

Plan de Necesidades netas de

2006 Prentice Hall, Inc.

2006 Prentice Hall, Inc.

Lead time = 4 para A

2006 Prentice Hall, Inc.

Progr. maestro para S

MRP Planning Sheet

2006 Prentice Hall, Inc.

Plan de necesidades netas de

Gestin del MRP

2006 Prentice Hall, Inc.

2006 Prentice Hall, Inc.

2006 Prentice Hall, Inc.

Enfoque de pequeos buckets

Enfoque del flujo equilibrado

2006 Prentice Hall, Inc.

Costo de almacenamiento= $1/semana;

Ningn inventario es acarreado por el sistema