"Aprender sin pensar es intil.

Pensar sin
aprender es peligroso".
-Confucio-.

La visin que tienen en general los trabajadores de

su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo
que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera
estar centrada en crear una imagen tal, que sus
subordinados lo catalogaran como un colaborador
ms, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo,
buen comunicador persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad.

El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su

carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y
orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han
negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las
personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas
y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de
equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el
artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y
cmo invirtiendo la pirmide
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y
clima de equipo, es suficiente para un mando leer
estas lneas o un libro sobre liderazgo para,
automticamente ser un lder de equipo

Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar

en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un
seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes
pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema,
entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner
en prctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de
imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el
cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerse, analizar el origen de su carcter,
temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de
cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa,
satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo
representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender
hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su
equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el
tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su
cargo est en juego.

El actual panorama poltico y social en Per ha impulsado a

muchos a pensar acerca de la marcada influencia o la carencia de
sta por parte de personas a quienes les atribuimos cualidades de
lderes.
El liderazgo hoy da es un tema que sigue en el tapete de las
decisiones de cualquier grupo de humanos que busca el bienestar
colectivo.
Sobre todo cuando vemos, en lo que respecta a las
organizaciones modernas de negocios, que las fronteras hoy da
se han abierto ostensiblemente creando un ambiente globalizado.
Cada da se hace ms marcado el proceso de socializacin de las
personas, quienes se agrupan para satisfacer intereses y lograr
metas que les son de vital importancia para la subsistencia del
mismo grupo.
Ahora bien, para alcanzar sus objetivos bsicos, cada grupo
(empresa, asociacin, club deportivo, gremio, cooperativa, junta
de vecinos, etc.), requiere de sistematizar las funciones (el
trabajo) y asignar la coordinacin de las mismas a uno de sus
miembros (un lder), quien por una serie de cualidades propias
(carisma, organizacin, motivacin, alta autoestima, comunicacin
asertiva), influye notoriamente en el resto del grupo, para lograr
que todos se esfuercen en lograr las metas propuestas, en un
ambiente de satisfaccin.

El lder como toda persona posee muchos defectos y

virtudes que debe conocer; esto implica mirar
primero dentro de uno mismo, conocerse para luego
entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr,
lo que busca alcanzar con los dems para conseguir
el xito.
Aqu tomamos en cuenta que hay tantas definiciones
del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Citemos por ejemplo a Idalberto
Chiavenato, (1993), quien destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".

El liderazgo involucra a otras personas; a

los empleados o seguidores. Los miembros
del grupo; dada su voluntad para aceptar
las rdenes del lder, ayudan a definir la
posicin del lder y permiten que transcurra
el proceso del liderazgo.
Por otro lado, el liderazgo es la capacidad
para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras.

En los albores de la historia el concepto de autoridad

estaba rodeado por una aura mgico - religiosa.
El lder era concebido como un ser superior al resto de los
miembros del grupo, con atributos especiales. Un
individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad
se converta en el lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales
se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un
don de los dioses, es decir, nacan con ellos.
Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la
transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado
de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte
vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre,
la primera figura arquetpica que tenemos.

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las

organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del
liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del
lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran
y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin
del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un
grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de
sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo
general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los
objetivos del grupo son ms complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un
grupo eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al
grupo.

Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre
todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una
amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional
constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los
ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes
sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas
consideran cruciales para el xito.
Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases
principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de
inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el
logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la
segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la
conciencia poltica y la empata. Estas caractersticas traspasan las
barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que
los grandes directores ejecutivos de Asia, las Amricas y Europa se
comportan segn el modelo. Pero los grandes lderes van un paso ms
all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su
inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en
una visin inspirada

La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal

forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino
se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin;
por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se
considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales,
como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa,
ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen
todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:

Metas claras: Lo ms importante es saber cul es el
objetivo para poderlo superar; si poseemos las metas claras
y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces
tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y compromiso
podremos cumplirlas.
Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la
gerencia debe partir por romper el paradigma de las
organizaciones verticales esto podra ser un buen inicio para
buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado
acostumbrados a recibir rdenes, aceptar cambios y actuar;
sin embargo los equipos son estructuras que trabajan en
forma horizontal de esta forma se obtendr un compromiso
de todas las partes; el ejemplo de los superiores motivar el
mejor desempeo y eficiencia de la organizacin; es
indispensable el apoyo de la gerencia hacia la formacin de
equipos.

Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el lder

primero debe conocer a su equipo en vista que tambin lo conforman
lderes, de tal forma de organizarse y buscar las cualidades y virtudes
de cada uno para beneficio de la organizacin; el trabajo en equipo
consiste en aportar lo mejo de cada uno y es all donde el lder lograr
la Interaccin para alcanzar metas y objetivos.
Descartar las individualidades: Debemos trabajar pensando que no
somos los nicos; que las cosas no se hacen a nuestra manera porque
queremos destacar, David Fischman en su libro El Espejo del Lder
menciona que todos los miembros del equipo deben voluntariamente
subordinar parte de su libertad a un objetivo mximo.
Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad
lo que se siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la
posibilidad de intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua;
cuando entre los componentes de un equipo no se habla con la verdad
o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones,
alegras, reconocimientos que experimentan cada uno de ellos, existe
una muestra clara de que no reina la suficiente confianza en el grupo
en otras palabras falta apertura.

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La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente

requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.
Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn
siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo
cualquier tipo de labor que se les pida que hagan.
Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que
hacen con aquello que saben.
Temor ante la competencia de su gente.
Falta de imaginacin.
Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus
seguidores est condenado a generar resentimientos.
Intemperancia.
Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su
equipo
Acentuar la autoridad del Liderazgo.
Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita `ttulos' para
obtener el respeto de sus seguidores.

En el mundo empresarial, o particularmente en la realizacin de

un negocio, la aplicacin de una estrategia, la omisin de
informacin relevante o la desinformacin, puede ser beneficiosa
econmicamente. En efecto, se podra decir que un negocio ha
sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes sino
porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de
ste ltimo). Se podra establecer que un negocio bueno en el
sentido moral, es un mal negocio en el sentido econmico, ya que
en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para
ambas partes, y en el sentido econmico se busca sacar una
ventaja desde el punto de vista de la expectativa ( a veces
directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de la otra
parte).
Se plantea que la tica no es un ingrediente para triunfar en los
negocios, pero equivocadamente, ya que los negocios se hacen a
travs de personas (el factor humano),y por lo mismo sera un
error llevar la interaccin estrictamente al enfoque del beneficio
provechoso para el ms fuerte (en este caso la negociacin se
trata como el campo de batalla).

Se recuerda que la frmula de xito debe ser "win-win", es decir,

aquellos negocios realizados por conveniencia mutua basada en
complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se
encontrara latente el nimo de sacar ventajas favorables
personales. En estos casos se verificara que el comportamiento
inmoral convertido en norma (aceptacin general) se hace un
elemento de difusin. El hacer honradamente el propio trabajo es
una de las exigencias radicales del hombre en cualquier cultura.
En el campo de la competencia en la cual la empresa se
encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visin tica. Por el
contrario, la competencia es cruda y para lograr xito se
construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una
actuacin de guerra, donde la mente del consumidor es el campo
de batalla. Para muchos, esta batalla no podra ser sobrellevada
bajo un sentido tico, sin embargo, es imposible separar los
negocios y los valores, como si ambos permanecieran a mundos
diferentes, porque la tica pertenece a la misma realidad por
cuanto es una dimensin de toda actividad humana.

Se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o dirigir

dentro de la propia empresa. Est ms que demostrado que el
liderazgo empresarial o autoritario basado en la superioridad
o infundir miedo no funciona, al contrario; crea recelo.
Si t infundes miedo a tus empleados quizs consigas que
rindan ms pero no tendrn ningn respeto ni por ti ni por tu
empresa y no es bueno tener desempleados descontentos
pues estn dentro de nuestra empresa y saben mucho de
nosotros y de la empresa. En la era de la informacin no
conviene mantener un liderazgo autoritario basado en el
miedo, adems estamos en pleno siglo 21, somos ms
inteligentes, humanos y hoy en da ya no tienen cabida este
tipo de prcticas. El liderazgo empresarial de hoy en da
se basa en el liderazgo carismtico, el liderazgo
cooperativo y en todo aqul liderazgo que no solo dirige la
empresa hacia un fin positivo sino tambin un liderazgo que
se preocupa realmente por sus empleados y/o equipo.

Hay que trabajar pero ten en cuenta el

relax para tus empleados y/o equipo.- El
error ms comn y frecuente en las
empresas es el explotar a sus empleados
trabajando pero de un modo un poco curioso.
Cuando hay poco trabajo las empresas
prefieren que sus empleados se aburran
antes que se distraigan leyendo, navegando
por internet o chateando Muchas empresas
censuran internet y prohben en el trabajo la
entrada a la misma por la creencia de que
internet les distrae de su trabajo.

Escucha a tus empleados y/o equipo

Un lder no es sordo, si los lderes fueran sordos viviran en burbujas
de plstico aislados del mundo y aunque los lderes de las empresas
no sean sordos muchos actan como tal, mermando sus
posibilidades de xito y permanencia como lder. Veamos casos
rotundos como Teddy Bautista; el presidente de la SGAE que est
llevando a una sociedad de propiedad intelectual a hacer cosas
bochornosas y ser la entidad ms odiada por los espaoles. Eso es
escuchar? Desde luego que no.
Escucha a las personas, a tu equipo, a tus empleados, se
cooperativo, escucha su punto de vista y no vivas en tu propio
mundo porque te terminar pasando factura. La cooperatividad
es democracia, al mundo le gusta la democracia, no lleves a
cabo un liderazgo empresarial totalitario y sordo porque solo
crears ms y ms rechazos. Hay muchas cosas que t mismo no
puedes solucionar tienes que escuchar para ver desde otro punto
de vista lo que ocurre y escuchar otras posibles soluciones, cuantas
ms soluciones veas y ms cooperativo seas ms cerca estars de
tomar decisiones correctas.

Un lder empresarial no solo manda y ordena,

tambin coopera y escucha porque si no es un
liderazgo condenado a acumular rechazo, fracaso y
con poco futuro. Te recuerdo adems que lo que ms
odia una persona es tener opositores y ser criticado
duramente, creme que si no escuchas te pasar
precisamente eso. ESCUCHA Y SE COOPERATIVO!
Mejorar tu imagen facilitar el liderazgo
empresarial.- La imagen de un lder empresarial
negativa es muy mala dentro de la empresa. Imagina
un lder de grupo que cae mal a su equipo, el grupo
podr cumplir objetivos y hacer las cosas, pero de
forma comn saldrn objeciones o quejas, y es
cuanto peor nos cae alguien ms fcil es quejarnos y
cuanto mejor nos cae ms nos cuesta quejar.

Debes aprender a comunicarte y a transmitir

correctamente lo que quieres
El principal problema de un mal liderazgo es no saber
transmitir lo que quieres. Hay ocasiones que a m
personalmente me impactan y es que no decidimos si algo
es correcto o no en base a la objetividad sino a cmo una
persona nos presenta un hecho.
En una ocasin sali una mujer en televisin a la cual le
haban quitado la casa unas personas de raza gitana, esa
persona mostr tanta indiferencia ante las cmaras, falta
emocional y apenas expres 4 palabras que ese mini
reportaje casi daba la sensacin de que es familia mereca el
piso. Eso es totalmente injusto pues a la mujer le haban
robado la casa pero como ella plante la situacin fue tan
pobre que las personas que habitaban en su interior por poco
que se expresaron provocaron ms emociones a los
telespectadores.

a) Como cualidad personal del lder: Al comienzo

de la historia, El lder era concebido como un ser
superior al resto de los miembros del grupo, con
atributos especiales. Se consideraba que estos
poderes o atributos especiales se transmitan
biolgicamente de padre a hijo o era un don de los
dioses, es decir, nacan con ellos.

Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y

medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin
embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso
al respecto. Aunque actualmente ya no se piensa que
estas habilidades son supernaturales y que las
habilidades que hacen a un lder son comunes a
todos, si se acepta que los lderes poseen estas en
mayor grado.

b) Como una funcin dentro de una organizacin,

comunidad o sociedad. Esta perspectiva no enfatiza las
caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran
y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma
en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una
relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las
necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo
tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros.

La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta

conforme los objetivos del grupo son ms complejos y
amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una
unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. En
sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas,
sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos
en una situacin especfica".

El lder juega un papel importante en la toma de

decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el
grupo le otorga. Como el liderazgo esta en funcin
del grupo, es importante analizar no solo las
caractersticas de este sino tambin el contexto en el
que el grupo se desenvuelve.
Un buen lder debe tomar decisiones y ser capaz de
plantear objetivos realistas y viables. Para ello ha de
adquirir informacin, y buena parte de sta ha de ser
fruto de la interaccin y la confianza con sus
compaeros. Todo esto se ve facilitado por la
comunicacin: el inters por conocer los sentimientos
y pensamientos de las personas que trabajan junto a
l o ella y el contacto con ellos. Por el contrario no
ayuda en nada el aislarse.

La accesibilidad es un punto bsico dentro del liderazgo. Un buen

lder transmite la sensacin de ser una persona abordable, a la
que pueden expresar abiertamente sus ideas.
Es importante sentir que la persona que se tiene enfrente est
interesada en escuchar, comprender y conocer todas las
sugerencias, que percibe que la labor que se realiza es
importante, que est realmente comprometido en el logro de las
metas propuestas, y que cuenta con todos.
Otras cualidades de un buen lder son: la cordialidad, la
amabilidad, el optimismo, y sobretodo, saber reforzar
positivamente. El reconocer un trabajo bien hecho, y en general,
una conducta afable y cordial, son tcnicas que reconfortan a las
personas y que promueven inters y entusiasmo por el trabajo.
Por ltimo un buen lder no es aquel que impone miedo, sino que
es el que se mueve entre sus compaeros manteniendo un
contacto apacible, transmitiendo buen humor y dando ejemplo
con su conducta, de los niveles de esfuerzo exigido a los dems.

ESTILOS DE LIDERAZGO

3 CONCEPTOS GENERALES DE LIDERES

Lder Autocrtico
Persona que da rdenes y supera su cumplimiento, es
dogmtica e impositiva y as mismo, dirige a travs de
la habilidad para restringir u otorgar recompensas y
castigos.

Lder democrtico o participativo

Consulta con sus subordinados las acciones y las
decisiones propuestas y promueve su
participacin.

Lder de polticas laxas (Laissez Faire)

Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a
sus subordinados una gran cantidad de
independencia o "rienda suelta" en sus
operaciones. Este tipo de lder, permite en gran
medida que sus subordinados fijen sus propias
metas y los medios para lograrlas y considera
que su papel es facilitar las operaciones de sus
seguidores proporcionndoles informacin y
actuando primordialmente como contacto con el
medio ambiente externo.

OTROS TIPOS DE LIDERAZGO

VISIONARIO En una situacin de anlisis a largo plazo
Un lider visionario efectivo presta atencin a los valores sostenidos por
los individuos dentro del grupo y escucha a quienes puedan manifestar
sus metas superiores y les otorga su respaldo.

CARISMATICO
Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o
extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos
Los estudios muestran que estos lderes tienen subordinados ms
motivados y satisfechos. Empata

ENTRENADOR En una situacin de bsqueda de xitos

El lder entrenador ayuda a la gente a asumir responsabilidades, a que
cada uno resuelva como hacer lo que debe, delega en la toma de
decisiones, y acelera la innovacin y el aprendizaje a todos los niveles
de la organizacin.

AFILIATIVO Ante una situacin de tensin

El lder afiliativo escucha a los dems, descubre las necesidades
emocionales de la gente y se esfuerza por satisfacerlas en un ambiente
de colaboracin, creando una calidad atmsfera en el entorno.
ADMINISTRADOR POR OBJETIVOS Ante situaciones de planificacin
El lider administrador por objetivos propone metas ambiciosas y
monitorea contnuamente los progresos en pos de dichas metas,
motivando a los miembros del grupo
EL DEMANDANTE
Ante situaciones de crisis
El lder demandante emite instrucciones sin preguntar por informacin
de que es lo que hay que hacer. Acta con o sin el compromiso de los
miembros del grupo

LIDER PATERNALISTA Algunos jefes, en lugar de imponer rdenes

"venden" sus ideas de forma paternalista dando consejos e insinuando "lo
peligroso de no cumplir con el deber".
"Hacemos que trabajen ms y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver
posibles premios", medidas con las cuales en un principio los trabajadores
se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer ms en el
desnimo, sintindose engaados y frustrados con las falsas promesas.
El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes:
los trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir,
los conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presin o
persecucin.
Esto encierra una posicin existencial negativa respecto a los trabajadores:
"Yo estoy bien, los otros estn mal", que se traduce en pensar "yo mando,
tengo la verdad y los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por
las malas".

EL LIDER EFICAZ Y EFICIENTE

Valora altamente las decisiones creativas y bien fundadas, que tengan
como resultado la comprensin y el acuerdo.
Escucha, busca ideas, opiniones y actitudes diferentes de las propias,
tiene fuertes convicciones pero sabe aceptar ideas que sean mejores que
las suyas.
Cuando surgen conflictos trata de encontrar los motivos de stos e intenta
eliminar las causas subyacentes.
Cuando le provocan se contiene, aunque su impaciencia sea visible.
Su humor responde a la situacin y le da perspectiva, mantiene el buen
humor an bajo presin.
Realiza un esfuerzo vigoroso y los dems se unen a l.