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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

MYPES

PARA

Alice in the Wonderland, Alice and the Cheshire Cat, Historical Pictures Service, Chicago.

La Planeacin Estratgica

Es el proceso por el
cual los miembros
gua de una
organizacin prevn
su futuro y desarrollan
los procedimientos
necesarios para
alcanzarlo

GOODSTEIN, LEONARD D., Planeacin Estratgica Aplicada,1998.

La tarea del estratega


no consiste
en ver a la compaa
como es....
sino en lo que puede
convertirse.
John W. Teets
Presidente de Greyhound, Inc.

Importancia de la administracin estratgica


Fomenta preocupacin por el futuro y el
cambio continuo.
Reduce la ambigedad y fomenta la
creatividad empresarial.
Permite alinear intereses organizacionales y
personales.
Facilita la direccin y evita polticas
contradictorias.
KAFKA, FOLKE. Seminario Administracin Estratgica, 2005.

Importancia de la administracin estratgica


Promueve el aprendizaje organizacional.
Identifica sinergias.
Cohesiona a los miembros de la organizacin.
Facilita identificar los recursos crticos que
generan rentas sustentables.
Contribuye a una posicin proactiva.

KAFKA, FOLKE. Seminario Administracin Estratgica, 2005.

Retroalimentacin

Anlisis
Externo

Elaborar
visin y
misin

Establecer
objetivos
a
largo plazo

Modelo de Administracin Estratgica


FRED DAVID

Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias

Implementar
estrategias

Implementar
estrategias
funcionales:
Marketing,
Operaciones,
Finanzas, RRHH,
etc.

Medir y
evaluar el
rendimiento

Anlisis
Interno

Formulacin de
la estrategia

Implementacin
de la estrategia

Evaluacin de
la estrategia

Los planes funcionales y el plan estratgico

Plan de Marketing
Plan de RRHH

Plan
PlanFinanciero
financiero
Plan Estratgico

Plan de Operaciones

Plan de Sistemas

Visin

Cristalizacin de lo que los lderes desean


que sea la empresa.
Gua el desarrollo de la estrategia y la
organizacin (sobrevivir, crecer, defenderse,
etc).
Describe una nueva realidad inspiradora.
Se puede lograr dentro de un periodo
especfico.
Se usa primordialmente al interior de la
empresa.

Elementos de la visin
1. Panorama de futuro
El entorno
regulatorio, econmico y
competitivo en el cual se
anticipa que la empresa
deber competir.
2. Objetivos
fundamentales
Definicin del rol que la
empresa adoptar; una
descripcin de lo que
espera lograr;
referencias para
evaluar el grado de
xito futuro.

Visin
Un enunciado
estimulante,
basado en un
panorama del
futuro, que
refleja las
aspiraciones de
la empresa.

3. Marco Competitivo
Los
negocios y lugares en
que la empresa
competir.
4. Fuentes de ventaja
competitiva
Las habilidades que la
empresa desarrollar
como apoyo
fundamental para
lograr su visin; una
descripcin de cmo la
empresa lograr el
xito.

Ejemplo de visin
A el banco preferido para las transacciones personales,
Hacer XXX ____
B
C
D
____ slido, gil y confiable, ____con
una amplia red de agencias ____ en principales centros urbanos a lo largo
de todo Eel territorio nacional y que Fofrezca,____ flexibilidad y buen
trato,____ a los individuos y pequeos empresarios.
Marco
Competitivo
D En principales
__
centros urbanos a lo
largo de todo el
territorio nacional.
F
__ A los individuos
y pequeos
empresarios

Objetivos
Fundamentales
A El banco
__
preferido para las
transacciones
personales.

Fuentes de
ventajas
competitivas
B
__ Slido, gil y
confiable.
C__ Con una
amplia red de
agencias.
E Flexibilidad y
__
buen trato.

Visin

Misin

Es una declaracin
duradera de la razn
de ser y del objetivo
central de la empresa
que la distingue de
otras similares.

Elementos de la Misin

Cliente y necesidades que se cubren


Oferta actual de productos o servicios
Mercados
Estndares
Competencias
Inters por la imagen pblica

Misin
Alicorp es una empresa dedicada a la
elaboracin de productos industriales, de
consumo masivo y nutricin animal.
En todos sus procesos de produccin, Alicorp
cumple con estndares internacionales de
calidad y competitividad.
En los ltimos aos, la empresa ha elevado
sus niveles de produccin consolidando su
liderazgo en diversas categoras.

El
Macroentorno

al
-Leg
tico
Pol

Cinco Fuerzas Competitivas


Amenaza de nuevos
competidores.
Poder de los proveedores.
Poder de los compradores.
Productos sustitutos.
Rivalidad del sector.

Tecnolgico

Eco
n m
i co

So
c ia
l-C
ult
ur
al

co
i
f
r
g
mo
e
D

Factores
Demogrfico

Econmico

Variables

Tamao de la poblacin.
Nivel socio econmico de la poblacin.
Tasa de natalidad, mortalidad y esperanza
de vida.
Sexo y edad de la poblacin.
Nivel de empleo y desempleo.
Distribucin geogrfica de la poblacin.
PBI, Balanza comercial.
Tasas de inters y funcionamiento del
sistema bancario.
Evolucin del tipo de cambio.
Indice de Inflacin.
Devaluacin de la moneda.
Niveles de inversin pblica y privada.

Factores
Poltico-Legal

Socio-Cultural

Variables

Estabilidad poltica del pas.


Concentracin del poder.
Austeridad el estado.
Acuerdos comerciales internacionales.
Leyes tributarias, laborales, normas
municipales.
Regmenes societarios.

Valores y costumbres.
Estilos de vida de la poblacin.
Rol de la mujer en la sociedad.
Comportamiento del consumidor.

Factores
Tecnolgico

Variables
Adelantos cientificos y tecnolgicos
relevantes para la empresa.
Avances
fsicos
(plantas,
equipos,
instalaciones).

Anlisis
de los
Sectores
Industriales
y de la
Competencia

Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector Industrial

Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador de proveedores

Competidores en
el sector industrial

Proveedores

Poder negociador de los clientes


Compradores

Rivalidad entre los


competidores existentes
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Sustitutos

Amenaz
a de
nuevos
ingresos

I. Amenaza de ingreso
Factores que actan como barreras de ingreso.

Economas de escala
Reduccin de costos unitarios de un producto en
tanto aumenta el volumen total por periodo.

Diferenciacin del producto


La
empresa tiene identificacin de marca y lealtad
entre los clientes, lo cual deriva de la publicidad,
servicio al cliente, diferencias del producto o ser
primero en el sector industrial.

I. Amenaza de ingreso

Requisitos de capital
Invertir en publicidad, I&D, maquinaria
especializada.

Costos cambiantes
Costos que tiene que asumir el comprador
al cambiar un proveedor por otro, costos de
reentrenamiento de empleados, el costo de
nuevo equipo auxiliar.

I. Amenaza de ingreso
Acceso a los canales de distribucin
Se crea por la necesidad de asegurar la
distribucin para sus productos. La nueva
empresa debe persuadir a los canales de que
acepten su producto mediante reduccin de
precios, asignaciones para publicidad
compartida, etc., lo cual reduce las utilidades.

I. Amenaza de ingreso
Desventajas en costo independientes de las
economas de escala
Tecnologa de producto patentado.
Acceso favorable a materias primas.
Ubicaciones favorables.
Subsidio gubernamental.
Curva de aprendizaje o experiencia.

I. Amenaza de ingreso
Poltica gubernamental
El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles
tales como los requisitos de licencias y
limitaciones en cuanto al acceso a materias
primas.

Intensidad
de la
rivalidad
de los
competidore
s

II. Intensidad de la rivalidad entre


los competidores

Gran nmero de competidores.


Crecimiento lento en el sector industrial.
Costos fijos elevados o de almacenamiento.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes.

II. Intensidad de la rivalidad entre los


competidores

Incrementos importantes de la capacidad.


Competidores diversos.
Fuertes barreras de salida (Activos
especializados, costos fijos de salida,
barreras emocionales, restricciones sociales
y gubernamentales).

Amenaza
de
productos
sustitutos

III. Amenaza de productos sustitutos


Todas las empresas en un sector industrial compiten
con empresas que producen artculos sustitutos.
Clientes enfrentan pequeos costos de cambio.
El precio del producto sustituto es bajo.
La calidad del producto sustituto y la capacidad
de rendimiento son iguales o mejores que los
productos en competencia.

Poder
negociador
de los
compradore
s

IV. Poder negociador de los compradores


Compra grandes volmenes con relacin a
las ventas del proveedor.
Los productos que se compran son estndar
o no diferenciados.
Los compradores plantean una real amenaza
de integracin hacia atrs.

IV. Poder negociador de los compradores


El producto no es importante para la
calidad de los productos o servicios del
comprador.
El comprador tiene informacin total.

Poder
negociador
de los
proveedore
s

V.- Poder negociador de los proveedores


Estn dominados por pocas empresas.
No estn obligados a competir con otros
productos sustitutos.
Que la empresa no sea un cliente
importante del proveedor.

V.- Poder negociador de los proveedores


Que los proveedores vendan un producto que
sea un insumo importante para el negocio del
comprador.
Que los productos del grupo proveedor estn
diferenciados o requieran costos por cambio
de proveedor.
El proveedor represente una amenaza de
integracin hacia adelante.

Fuerzas que mueven la competencia en un


sector industrial
Perfil atractivo de la industria
Competidores potenciales
Rivalidad entre competidores
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Disponibilidad de sustitutos

BAJO

MEDIO

ALTO

Matriz EFE
OPORTUNIDADES

VALOR

CLASIF.

VALOR
PONDERADO

VALOR

CLASIF.

VALOR
PONDERADO

1.
2.
3.
4.

Lista de oportunidades lo ms
especfico posible, usando porcentajes,
ndices y cifras comparativas.

5.

AMENAZAS
1.
2.
3.
4.

Lista de amenazas lo ms especfico


posible, usando porcentajes, ndices y
cifras comparativas.

5.
1.00

X.XX

Valor: Indica la importancia del factor para tener xito en el sector industrial. La sumatoria total de los
valores debe ser igual a 1.
Clasificacin: 1= Deficiente; 2= Promedio; 3= Encima del promedio; 4= Excelente. Las clasificaciones se
basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Valor ponderado: El valor ms alto es de 4.0, el ms bajo es 1.0 y el promedio es 2.5. El valor total de 4.0
indica que la empresa aprovecha de en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mnimo los
efectos adversos de las amenazas externas.

Actividades Primarias
M
ar

ge
n

Servicio Postventa

Ventas & Marketing

Logstica de salida

Tecnologa
ge

Operaciones

Recursos Humanos
r
Ma

Logstica de entrada

Actividades de Apoyo

Anlisis
Interno
Cadena
de valor
Infraestructura

Adquisicin

Matriz EFI
FORTALEZAS

VALOR

CLASIF.

VALOR
PONDERADO

VALOR

CLASIF.

VALOR
PONDERADO

1.
2.
3.
4.

Lista de fortalezas lo ms especfico


posible, usando porcentajes, ndices y
cifras comparativas.

5.

DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.

Lista de debilidades lo ms
especfico posible, usando
porcentajes, ndices y cifras
comparativas.

5.
1.00

X.XX

Valor: Indica la importancia del factor para tener xito en el sector industrial. La sumatoria total de los
valores debe ser igual a 1.
Clasificacin: 1= Debilidad mayor; 2= Debilidad menor; 3= Fortaleza menor; 4= Fortaleza mayor. Las
clasificaciones se basan en la empresa.
Valor ponderado: El valor ms alto es de 4.0, el ms bajo es 1.0 y el promedio es 2.5. Los valores por
debajo de 2.5 caracterizan a las empresas dbiles internamente, mientras que los puntajes por arriba de 2.5
indican una posicin interna slida.

Objetivos
Son los resultados esperados
y miden el desempeo de la
gerencia.

Condiciones:
Cuantitativos
Realistas y coherentes
Claros y especficos
Jerrquicos

DAVID, FRED, Conceptos de Administracin Estratgica, 2003.

Estrategias
Tipo de Estrategia
I.

II.

III.

IV.

V.

Estrategias de Integracin
Hacia adelante
Hacia atrs
Horizontal
Estrategias Intensivas
Penetracin de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Estrategias de Diversificacin
Concntrico
Horizontal
Conglomerado
Estrategias Defensivas
Recorte de gastos
Enajenacin
Liquidacin
Estrategias Genricas
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque

Medios para llevarla a cabo

Por Adquisicin
Por Fusin
Por Alianza Estratgica

Qu es ventaja competitiva?

La ventaja competitiva sostenible se obtiene


cuando una organizacin implanta una
estrategia para la creacin de valor, que otras
compaas no pueden imitar, o resulta
demasiado costosa su imitacin.
PORTER, MICHAEL. Ventaja competitiva. 2005.

Algunas fuentes de ventaja competitiva

Patentes
Propiedad Intelectual

Ubicaciones
Recursos,
Capacidades y
Competencias
de la
Organizacin

Maquinaria y Equipo

Tecnologa
Servicio al
Cliente

Esquema para la formulacin de la estrategia


I. Etapa de aportacin de informacin
Matriz de
evaluacin de
factores
externos
(EFE)

Matriz del
perfil
competitivo
(MPC)

Matriz de
evaluacin de
factores
internos
(EFI)

II. Etapa de ajuste


Matriz de la
amenaza,
oportunidad,
debilidad y
fortaleza
(FODA)

Matriz de la
posicin
estratgica y
evaluacin de
la accin
(PEEA)

Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)

III. Etapa de decisin


Matriz de la
planeacin
estratgica
cuantitativa
(MPEC)

Matriz interna
y externa
(IE)

Matriz de la
estrategia
principal

La
Matriz
FODA

FORTALEZAS: F

DEBILIDADES: D

1.

1.
Lista de

Lista de

fortalezas

debilidades
2.

2.

OPORTUNIDADES: O
1.

1.
Lista de
oportunidades
2.

AMENAZAS: A

3.

Utilizar las
fortalezas para
aprovechar las
oportunidades

3.

2.
4.

Lista de

ESTRATEGIAS FA

3.
5.

amenazas
2.
4.

1.

1.

1.

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS FO

2.
4.

Superar las
debilidades al
aprovechar las
oportunidades

3.

2.
4.

ESTRATEGIAS DA

1.
Utilizar las
fortalezas para
evitar las
amenazas

3.
5.

2.
4.

Reducir al
mnimo las
debilidades y
evitar las
amenazas

Factores de los ejes de la matriz PEEA


POSICIN ESTRATGICA INTERNA

POSICIN ESTRATGICA EXTERNA

Fortaleza Financiera (FF)

Estabilidad Ambiental (EA)

Tasa de retorno de la inversin.


Apalancamiento (endeudamiento)
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado
Riesgo que implica el negocio
Ventaja Competitiva (VC)

Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variacin de la demanda
Rango de precios de la competencia
Presin competitiva
Elasticidad precio de la demanda

Participacin en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilizacin de la capacidad de la competencia
Conocimiento tecnolgico
Control sobre proveedores y distribuidores

Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgico
Utilizacin de recursos
Intensidad del capital
Barreras de ingreso
Productividad, uso de la capacidad instalada

Fortaleza Industrial (FI)

Fuente: H. Rowe, R. Mason, Strategic Management and Business Policy, 1982.

Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin


PEEA
FF
+6

Conservadora

+5

Intensiva

+4
+3
+2
+1

VC

FI
-6 -5 -4

-3 -2

-1 -1

+1 +2 +3 +4 +5 +6

-2
-3
-4

Defensiva

Competitiva

-5
-6

EA

Fuente: H. Rowe, R. Mason, Strategic Management and Business Policy, 1982.

La Matriz BCG

Tasa de crecimiento de las ventas en la industria


(Porcentaje)

Posicin de la participacin relativa en el mercado

Alta

+20

Alta

Media

Baja

1.0

0.50

0.0

Estrella
II

Media

Vaca
III

Baja

Interrogante
I

-20

Perro
IV

La matriz interna y externa (IE)


Puntajes de valor totales de la matriz EFI
Crecer y
construir

Slido
3.0 a 4.0

Promedio
2.0 a 2.99

Puntajes de valor totales de la matriz EFE

3.0

Dbil
1.0 a 1.99
2.0

1.0

4.0
Alto
3.0 a
4.0

II

III
Cosechar
o
enajenar

3.0
Medio
2.0 a
2.99

IV

VI

VII

VIII

IX

2.0
Bajo
1.0
a 1.99
1.0

Conservar o
mantener

Fuente: ALLEN, MICHAEL. Diagramming GEs planning for whats WATT.1979.

Matriz de la estrategia principal

Cuadrante II

Cuadrante I

Desarrollo de mercados
Penetracin de mercado
Desarrollo de producto
Integracin horizontal
Enajenacin
Liquidacin

Desarrollo de mercados
Penetracin de mercado
Desarrollo de producto
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica

Cuadrante III

Cuadrante IV

Recorte de gastos
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Integracin de conglomerados
Enajenacin
Liquidacin

Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Integracin de conglomerados
Alianzas estratgicas

Crecimiento lento del mercado


Fuente: CHRISTENSEN, NORMAN. Policy and Administration. 1976.

Posicin competitiva slida

Posicin competitiva dbil

Crecimiento rpido del mercado

Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa


MPEC
Alternativas estratgicas
Estrategia 1
Factores clave

Valor

PA

PTA

Estrategia 2
PA

PTA

Estrategia 3
PA

PTA

Factores externos
Oportunidades
Amenazas
Factores internos
Fortalezas
Debilidades
Suma del puntaje total del grado
de atraccin

1.0

X.X

X.X

X.X

PA : puntaje del grado de atraccin; PTA : puntaje total del grado de atraccin.
PA : 1= sin atractivo; 2= algo atractivo; 3= ms o menos atractivo; 4= muy
atractivo.

Matriz de perfil competitivo

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Lista detallada de los


atributos del producto,
las
habilidades
competitivas y los
logros de mercado
que tienen
mayor
relacin directa con
los rendimientos de la
compaa.

Clasificacin:
Clasificacin 1= Debilidad principal; 2= Debilidad menor; 3= Fortaleza menor; 4= Fortaleza principal.

Mecanismo de Control
rea
Funcional

Objetivos
Especficos

Marketing

Aumentar las
ventas de la
empresa en un
10% durante el
ao 2008.

Operaciones Aumentar la
eficiencia de la
produccin en
un 20% durante
el ao 2008.

Indicador

Alternativa
Responsable
Estratgica Puntaje

Nivel de
ventas en
unidades
monetarias.

Posicionar el
producto por su
calidad.

Quejas por
fallas de
productos.

Implementar un
sistema de
control de
calidad ms
eficiente.

Desperdicios
o merma en la
produccin.

Sr. Torres

Darle valor
agregado por
medio del
diseo.

Sr. Prez

Mecanismo de Control
rea
Funcional
Recursos
Humanos

Finanzas

Objetivos
Especficos
Aumentar la
motivacin y
eficiencia del
personal
durante el ao
2008.

Tener un
financiamiento
adecuado para
los proyectos
de la empresa
para el ao
2008.

Indicador
Nivel de
motivacin*

Alternativa
Estratgica

Nivel de
eficiencia de
trabajadores*

Programas de
motivacin
orientados al
reconocimiento
de su labor.

*Por
observacin.

Capacitacin del
personal.

Tasa de
inters
competitiva.
Cuotas de
prstamos
adecuadas.

Acceder a
lneas de
crdito
bancario.

Responsable

Sr. Castro

Sr. Garca

Muchas
Gracias

Resea de la empresa
AUREN S.A., es una empresa con ms de 10 aos de
creacin, dedicada a la distribucin y comercializacin de
productos de consumo masivo en Lima Este, son los
representantes exclusivos de prestigiosas marcas como
Gloria, San Fernando y Telefnica del Per.

AUREN

Las cinco fuerzas competitivas


Competidores
potenciales
Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador de proveedores

Proveedores

Competidores
en el sector
industrial

Rivalidad entre los


competidores existentes
Amenaza de productos o servicios
sustitutos

Sustitutos

PORTER, MICHAEL, Estrategia Competitiva, 1980.

Poder negociador de los clientes

Compradores

Las 5 fuerzas competitivas


I.- Competidores potenciales (Nuevos ingresos)
Barreras de ingreso:
Alianzas con los proveedores.
Experiencia en el sector.
Cobertura de cliente.
Fuerza de venta eficaz.
Respaldo financiero.
Ubicacin geogrfica.
II.- Rivalidad entre los competidores actuales
Rivalidad intensa debido al gran nmero de competidores.
La industria se encuentra en la etapa de madurez.
Barreras de salida: Activos fijos, Costos fijos.
III.- Poder negociador de los proveedores
Definen el canal de distribucin.
Definen las condiciones contractuales (volumen, precios y margen de utilidad).

Las 5 fuerzas competitivas


IV.- Amenaza de productos sustitutos
La penetracin de supermercados y autoservicios en Lima es de 26%
Los supermercados desequilibran el poder del productor
V.- Poder negociador de los compradores
El mercado de consumo masivo es de aprox. $5.5 MM
El 85% del mercado de consumo masivo esta compuesto por bodegas y
mercados de abastos.
En Lima existen 75 mil bodegas.
Entre el 60% y 69% de productos de consumo masivo se repone una vez
por semana.
No estan organizados en gremios o asociaciones.
Es costoso la compra directa a los proveedores.

Perfil atractivo de la industria

BAJO
Competidores potenciales
Barreras de entrada
Barreras de salida
Rivalidad entre competidores
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Disponibilidad de sustitutos

MEDIO

ALTO

Matriz EFE
OPORTUNIDADES

Crecimiento de la economa 7% del 2007-2010.


Tendencias tecnolgicas en la informtica.
Falta de organizacin de las bodegas.
Tendencias a la tercerizacin del servicio de
distribucin.
Exclusividad con proveedores para distribuir sus
productos.

AMENAZAS

El aumento de la penetracin de supermercados y/o


autoservicios en Lima.
Los proveedores pueden realizar una estrategia de
integracin vertical hacia adelante.
Ingreso de nuevos competidores.
Posible reduccin de mrgenes a distribuidores por parte
de los proveedores.

VALOR

CLASIF.

VALOR
PONDERADO

0.20
0.10
0.05

4
3
4

0.80
0.30
0.20

0.08

0.32

0.20

0.80

VALOR

CLASIF.

VALOR
PONDERADO

0.12

0.24

0.10

0.10

0.10

0.30

0.05

0.10

1.00

3.16

Matriz de perfil competitivo

Clasificacin:
Clasificacin 1= Debilidad principal; 2= Debilidad menor; 3= Fortaleza menor; 4= Fortaleza principal.

Matriz EFI
FORTALEZAS

Respaldo financiero.
Sistema de distribucin flexible.
Experiencia de la gerencia en el sector.
Amplia cobertura de clientes en Lima Este.
Cartera de clientes selecta.
Conocimiento de mercado.

DEBILIDADES

Dependencia de tres proveedores.


Carencia de un sistema informtico integrado.
Sistema de toma de decisiones centralizada.
Falta renovacin del sistema de transporte.
Falta capacitacin al personal.
Falta de planeamiento.
Rentabilidad de ventas por debajo del sector.

VALOR

0.06
0.02
0.05
0.08
0.05
0.04
VALOR

0.15
0.07
0.16
0.02
0.04
0.05
0.21
1.00

CLASIF.

4
3
4
3
4
3
CLASIF.

1
2
1
1
1
2
1

VALOR
PONDERADO

0.28
0.24
0.20
0.30
0.20
0.12
VALOR
PONDERADO

0.21
0.14
0.16
0.02
0.04
0.01
0.21
2.24

Objetivos estratgicos

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Mantener el liderazgo en la distribucin y


comercializacin.
Contar con nuevos proveedores para la
distribucin de sus productos.
Redisear los procesos del negocio.
Implementar un sistema integrado de
informacin.

FORTALEZAS
1. Respaldo financiero para garantizar pagos
a proveedores.
2. Sistema de distribucin flexible.
3. Experiencia de la gerencia en el sector.
4. Amplia cobertura de clientes en Lima este.
5. Cartera de clientes selecta.
6. Conocimiento del mercado.

DEBILIDADES
Dependencia de tres proveedores.
Carencia de un sistema informtico integrado.
Sistema de toma de decisiones centralizada.
Falta renovacin y ampliacin del sistema de
transporte.
Falta
de
capacitacin
del
personal
administrativo y de ventas.
Falta de planeamiento de la empresa.
Rentabilidad de las ventas por debajo del
sector.

OPORTUNIDADES
Crecimiento de la economa del pas en 7%
en promedio de 2007 al 2010.
Tendencias tecnolgicas en la comunicacin
e informtica.
La falta de organizacin de las bodegas,
para adquirir los productos directamente a
los fabricantes.
Tendencia a la tercerizacin del sistema de
distribucin.
Exclusividad con los proveedores para la
distribucin de sus productos para Lima
Este.

ESTRATEGIAS FO
Buscar
nuevos
socios
estratgicos
(proveedores) para diversificar el riesgo y
aumentar la rentabilidad
(O1,03,O4,F1,F3,F4,F5,F6)
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Buscar nuevos mercados para los
productos actuales. (01,F1,F3)
Analizar el ingresos a la industria de
operador logstico en base a la experiencia
de distribucin (01,02,F3,F1,F2,F6)

ESTRATEGIA DO
Implementar un sistema de informacin
integrado para administrar eficientemente
los costos. (02,D2,D7)
TECNOLOGIA DE INFORMACIN
Eliminar sobre costos que conlleven al uso
eficiente de los recursos en todas las
actividades de la empresa. (O1,O5,D7)
Renovacin de la flota de transporte para
una eficiencia de costos en los despachos:
aumentando capacidad de carga por
unidad. (D4,O1)

AMENAZAS
El aumento de La penetracin de
supermercados y/o autoservicios en la
ciudad de Lima y Callao.
Los productores o fabricantes pueden
realizar una integracin vertical hacia
adelante.
Ingreso de nuevos competidores.
Posible reduccin de los mrgenes de los
proveedores.

ESTRATEGIAS FA
Aumento de cobertura de clientes para
mejorar nuestra capacidad de negociacin
con nuestros proveedores (A1, A2,A4,
F3,F1,F2)
PENETRACIN DE MERCADO
Brindar un mejor servicio al cliente
mediante una respuesta oportuna de sus
pedidos y devoluciones para contra restar
el ingreso de nuevos competidores.
(A3,F1,F3,F4,F6)

ESTRATEGIAS DA
Capacitacin de personal administrativo y
ventas para hacer frente a la competencia
(D5,R3,R1)
Redisear las reas funcionales para una
respuesta rpida ante la las acciones de
nuevos competidores. (D3,A3)
REDISEO DE PROCESOS
Optimizacin de los recursos y eliminacin
de sobre costos con la finalidad de
mantener la rentabilidad ante una posible
reduccin de mrgenes de los proveedores
(A4,D7)

La
Matriz
FODA

Matriz PEEA
Posicin estratgica externa

Posicin estratgica interna


Fortaleza Financiera (FF)

Liquidez
Capital de trabajo
Apalancamiento
Utilidad operativa
Facilidad de salida de mercado

6
5
5
4
6

Promedio

5.2

Ventaja Competitiva (VC)

Peso

Participacin mcdo. Lima Este


Calidad de productos
Calidad en el servicio
Control sobre proveedores
Experiencia en el mercado

-2
-1
-2
-4
-1

Promedio

-2

Eje X +3.2

Estabilidad Ambiental (EA)

Peso

Crecimiento de la economa
Tendencias en la informatica
Barreras de entrada al mercado
Lima Este representa el 19.7% de los
hogares de Lima

Peso

-2
-3
-1
-2

Promedio

-2

Fortaleza Industrial (FI)

Peso

Potencial de crecimiento (Bodegas


85% del mcdo.)
Compras
Facilidad de entrada al mcdo.
Tercerizacin de la distribucin.
Promedio

Eje Y +2

1. Para FF y FI (+1 peor y +6 mejor); Para EA y VC (-1 el mejor y -6 el peor)


2. Esta matriz coloca a AUREN con un perfil Intensivo de desarrollar:
Estrategia de penetracin de mercado
Estrategia de diversificacin horizontal por alianza estratgica

5
5
1
5
4

Matriz de la estrategia principal


VENTAJA COMPETITIVA

Participacin mcdo. Lima Este.


Calidad de productos.
Calidad en el servicio.
Control sobre proveedores.
Experiencia en el mercado.

Promedio (Eje X)

Peso

-2
-1
-2
-4
-1

Rpido crecimiento de mercado

Cuadrante II
Penetracin de mercado

-2
Posicin
competitiva
dbil

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

20

-2

Peso

Potencial de crecimiento.
(Tendencia a la tercerizacin del
sistema de distribucin y gran tamao
de mercado) bodegas representan el
85% de compras.
(Eje Y)

Lento crecimiento de mercado

20

(+20) Rpido crecimiento de mcdo y (-20) Rpida disminucin de mcdo.

Posicin
competitiva
fuerte

Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa MPEC

Resumen matriz MPEC


Alternativa estratgica

Estrategia

PTA

Buscar nuevos socios estratgicos


(proveedores) para diversificar el riesgo y
aumentar la rentabilidad.

Diversificacin
horizontal

6.56

Aumento de cobertura de clientes para


mejorar nuestra capacidad de
negociacin con nuestros proveedores.

Penetracin de
mercado

5.61

Redisear las reas funcionales para una


respuesta rpida ante las acciones de
nuevos competidores.

Rediseo
de
procesos

5.41

Implementacin del sistema


integrado de informacin.

Tecnologa de
informacin

4.91

Ingreso a nuevos mercados


con productos actuales.

Desarrollo de
mercado

5.17

Anlisis econmico - financiero

ESCENARIOS
Con estrategia

Sin estrategia

VANE

US$ 44,959

US$ 8,346

VANF

US$ 50,271

US$ 12,065

TIRE

30%

18%

Conclusiones
La empresa cuenta con importantes fortalezas y
oportunidades de crecimiento.
La empresa concentra una elevada dependencia
comercial en tres proveedores.
Segn la Investigacin de mercado no hay diferencia
en el servicio de AUREN S.A. u otro existente en la
zona.
Existen duplicidad de tareas.
Con la implementacin de las estrategias se obtendr
un VANE de US$ 44,959 y un VANF de US$ 50,271.

Recomendaciones
Llevar a cabo la estrategia de crecimiento intensivo de
penetracin de mercado.
Desarrollar la estrategia de diversificacin horizontal.
Implementar las estrategias de marketing para lograr
ser reconocido como una empresa eficiente.
Implementar un software ERP de planificacin de
recursos empresariales.
Continuar con el planeamiento estratgico, como
herramienta para mejorar su posicin competitiva,
asegurando el crecimiento ordenado y sostenido de la
empresa.

Muchas
Gracias

Caracteristicas de ventaja competitiva


El marco del VRIO (Value, Rareness, Imitability, Organization)
Un recurso o capacidad es...
Valioso?

Raro?

Costoso
de imitar?

No

Si

Si

Si

No

Si

Si

Explotado por
la
organizacin?

No

No

Si

Si

Implicancias
competitivas

Desempeo
Econmico

Desventaja
competitiva

Debajo lo
normal

Paridad
competitiva

Normal

Ventaja competitiva
temporal

Encima de
lo normal

Ventaja competitiva
sostenible

Encima de
lo normal

Fuente: Barney, Jay. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison Wesley, EEUU. 1997.

Objetivos
Los objetivos son los fines que se persiguen por medio
de una actividad.

Objetivos Financieros
Resultados orientados a
la mejora del
desempeo financiero.

Objetivos Estratgicos
Resultados orientados a
la competitividad y la
posicin a largo plazo.

Objetivos financieros y estratgicos

Objetivos financieros
Lograr una tasa de crecimiento de los ingresos
de 10% por ao.
Incrementar las ganancias en 15% anualmente.
Incrementar los dividendos por accin 5%
anual.
Incrementar mrgenes de utilidad de 2% a 4%.
Bonos mejor cotizados en BV.
Mejorar el valor de la accin (Top 500).

Objetivos estratgicos
Una mayor participacin del mercado.
Rpida adaptacin al mercado antes que los
rivales.
Productos de mayor calidad que los
competidores.
Menores costos que la competencia.
Lnea de productos ms amplia que los
competidores.

Objetivos estratgicos
Mejor reputacin ante los clientes en el
sector.
Mejor servicio que la competencia.
Ser reconocidos como lderes en tecnologa.
Tener la cobertura geogrfica ms amplia
que los rivales.
Producir productos ms innovadores que la
competencia.