3.

2 Diagnstico

Integrantes:
Acevedo Cerqueda Juan
Carlos
Gmez Ramrez Alejandro
Jurez Hurtado Jorge
Manrquez Garca Adrin
Josu

El diagnstico, que es la segunda fase del proceso de consultora,

constituye en realidad la primera fase plenamente operativa.

Su objetivo es examinarelproblemaque afrontay los objetivos que

tratade alcanzarelcliente de manera detallada y a fondo, poniendo al
descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e
influyen en l, y preparar toda la informacinnecesaria para decidir
cmo seha de orientar eltrabajoencaminado a la solucin del
problema.

Aunque es cierto que no puede haber diagnstico sin datos y hechos,

es tambin cierto que:
a)

El diagnstico abarca mucho ms que una recopilacin y anlisis de

datos; y

b)

Un diagnstico eficaz se circunscribe a determinados datos y se

concentra demaneracoherente con los objetivos del proyecto.

3.2.1 Marco conceptual

Eltrabajode diagnstico debe partir de unmarco conceptual claro.

Iniciar unas investigaciones amplias y costosas sin ese marco
podraresultar
una
empresa
arriesgada.
En
cualquierorganizacinelconsultor
descubre
unconjunto
de
problemas de importancia.

Al diagnosticar el problema, el consultor se considera a veces que el

diagnstico consiste en reunir, escrutar y analizar ingentes
cantidades de datos, con inclusin de muchos que no tienen relacin
alguna con el objetivo del cometido.

En principio, el diagnstico de un problema no incluye la puesta

en prctica de soluciones. Esto se llevar a cabo en la fase
siguiente de planificacin de la accin. El diagnstico puede
incluso desembocar en la conclusin de que elproblemano tiene
solucin o de que el objetivobuscado no se puede alcanzar y el
problema nojustificael esfuerzo.

Replanteamiento del problema y objetivo

Es posible quetranscurranvarios meses entreelfinal de la
faseinicial y el comienzo de la fase de diagnstico, y la
situacin y forma de pensar del cliente puedenhaber
evolucionado. Adems, muchos contratos de consultora se
firman sobre la base de un problema general y vago
ydefinicionesdel objetivo.

Cuandoeltrabajoseinicia
realmente,
elconsultor
puede
descubrir que el cliente quiere algo distinto que tiene una
interpretacin diferente de las condiciones generales e
imprecisas utilizadas en el texto del contrato.

3.2.2
Objetivosyproblema
sdeldiagnstico

Gerald Nadler y Shozo Hibino explican por qu es fundamental

concentrarse en los objetivos para resolver adecuadamente el
problema. Insisten en que la determinacin de los objetivos del
trabajo para resolver un problema garantiza que los esfuerzos
se concentrarn enlos sectores dondepuedentener el mayor
impacto.

En lugar de iniciar eldiagnstico preguntando Qu falla

aqu?Qusucede?,
elconsultor
debe
preguntar
primeramente Qu estamos tratando de lograr? Qu
estamos tratando de hacer?. Esto ayudar a evitar:

Elimpulso convencionala empezar por reunir datos y

analizar la situacin, y

Esforzarse por lograr una solucin a unproblema errneo

o aceptarla (avanzar ms rpido en la mala direccin).

Eseobjetiv deber satisfacer la totalidad o la mayora de

los criterios examinados y elegidos por el consultor y el
cliente (como los deseos de la direccin de la empresa,
beneficiosfinancieros potenciales, factoresde costoy
capital, limitaciones de tiempo, restricciones impuestas
por la legislacin, posibilidades futuras de desarrollo,
posibilidades de empleo, oportunidadesdeaprendizaje,
etc.).

El problema del cliente se identificar mediante las cinco

dimensiones principales ocaractersticas siguientes:

Sustanciaoidentidad.

Ubicacinfsica yenlaorganizacin.

Tenencia delproblema

Magnitudabsolutayrelativa.

Perspectiva

1) Sustanciaoidentidad.
Se ha de describir la sustancia o identidad del problema
(bajo rendimiento; escasez de personal competente;
carenciada ideas sobre cmo invertir el capital; deseo de
mejorar los servicios posventa). Ha de determinarse qu
base de comparacin se utiliza y cmo se justifica. Por
qu decimos que el rendimiento es bajo?Bajo, en
comparacincon qunivel?Espreciso describir asimismo
los diversos sntomas delproblema.

2) Ubicacinfsica yenlaorganizacin.
-En qudependenciade la organizacin y en qu unidades
fsicas se ha observado el problema?
-Qu otras dependencias o unidades estn o podran estar
afectadas?
-Qu extensin tiene el problema dentro de la organizacin?
- Afecta las relaciones externas (por ejemplo, con los clientes
o con los abastecedores)?

3) Tenenciadelproblema.
-Qu personas se ven afectadas por la existencia del
problema y tienen un inters primordial en resolverlo?
-Quines podran crear dificultades?

4) Magnitudabsolutayrelativa.
Qu importancia tiene elproblema en trminos absolutos
(por ejemplo, magnitud de la prdida en tiempo de
trabajoo
dinero,
volumen
de
la
capacidad
de
produccininsuficientemente utilizada, posibles ganancias
futuras)?
-Qu importancia tiene en trminos relativos (por
ejemplo, en comparacinconotrosproblemaso con el
volumen total de negocios)?
Qu importancia tiene para la organizacin en conjunto?
- Qu beneficios obtendr realmente la organizacin si se
resuelve el problema?

5)Perspectiva cronolgica.
-Desde cundo existe el problema?
-Se ha observado una vez, o varias veces, o esperidico?
-Con cuntafrecuencia aparece?
-Cul essu tendencia: sehaestabilizado el problema,o se est
agravando o aliviando?
-Qu previsiones se pueden hacer acerca de la evolucin futura del
problema?
-Se prev que habr problemas en el futuro?

El consultor puede utilizar unplandetalladoparaeltrabajode

diagnstico, teniendopresente que elalcance y la metodologa
de esa actividad tendrnqueadaptarse a la ndole y
complejidaddel
problema
y
a
lascaractersticas
y
actituddelcliente. Eldiagnstico consiste en buscar respuestas a
las preguntas, los objetivos buscados;la ndole y caractersticas
del propio problema; las causas del problema; otras relaciones
importantes; la capacidad potencial del cliente para resolver el
problema, y las direcciones posibles dela accin futura.

3.2.3
Definicindeloshech
os

Los hechos son los materiales de construccin de cualquier trabajo

de consultora. Los consultores necesitan disponer de un
considerable nmero de hechos para tener una visin clara de la
situacin, llegar a una definicin precisa del problema y ajustar sus
propuestas a la realidad.
Cuando el diagnostico comienza, los consultores encargados de
realizar recibirn cierta cantidad de datos de los colegas suyos que
llevaron a cabo el diagnostico preliminar del problema, durante la
fase inicial.

Plan para la recopilacin de datos

El costo de la reunin de los datos no puede ignorarse, en especial si
algunos de ellos son difciles de obtener y si es preciso establecer
planes especiales para conseguirlos (observaciones, mantenimiento
de registros especiales, entrevistas numerosas).
La recopilacin de los datos puede ser un proceso lento y en casos
difciles de aplicar. La planificacin de la recopilacin de los datos
incluye as mismo la decisin sobre qu aspectos del problema y
que relaciones no requieren datos detallados.
Es posible que el cliente no comprenda porque insiste el consultor
en descubrir ciertas clases de informacin .

Contenido de los datos

Todo consultor sabe que tipos aparentemente idnticos de datos pueden
tener un significado o contenido diferente en distintas organizaciones.
Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos requeridos ser en general superior al
que se necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios
preliminares de diagnstico.
Cuanto ms detallados sean los datos, ms tiempo se requerir para
obtenerlos. Al comienzo de una tarea de consultora, es posible que el
consultar tenga dificultades para evaluar las ventajas que aportarn
hechos detallados. Antes de copilar los datos, no podr saber que
deficiencias o posibilidades de mejora van a revelar.

Periodo
Se deber elegir un periodo ms largo en las empresas que
producen grandes bienes de capital, con un plazo de espera de
varios meses para el diseo del producto, la fabricacin y la
instalacin.
En las empresas que producen bienes corrientes de consumo los
periodos han de ser comparables: los meses o las semanas tienen
que incluir el mismo nmero de das laborales.

Aspectos abarcados
En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de
reunir una informacin total (sobre todos los productos, todos los
empleados, dependencias o secciones enteras y procedimientos),
o nicamente una seleccin. Por regla general, se recopilar
informacin respecto de los pocos elementos visuales que
representan el grueso de la actividad en el periodo actual, y con
respecto a los elementos que es probable pasen a ser vitales en el
futuro (nuevos productos previstos, etc.)

Organizacin y tabulacin de los datos

Entre las agrupaciones ms caractersticas para la tabulacin y
organizacin de datos se encuentran las siguientes.
Con respecto a los acontecimientos:tiempo, frecuencia, ndice,
tendencias, causas, efectos (por ejemplo, nmero de accidentes
resultantes de causas concretas que se produjeron cada da de la
semana durante el ltimo ao);
Con respecto al personal:edad, sexo, nacionalidad, situacin
familiar, ocupacin, remuneraciones.
Con respecto a los materiales:dimensin, valor, caractersticas
tcnicas, fuente (por ejemplo, valor de los materiales por tipo y
dimensin en el inventario final de los ltimos doce trimestres);

3.2.4 Fuentes de
Informacin

Engeneral, los hechos se presentanantelos consultores en

tresformas:

Registros

Acontecimientosycondiciones

Recuerdos.

Todas estas fuentes pueden ser internas (de la

organizacin de que se trate) o externas (publicaciones,
informes estadsticos, datos sobre los clientes y
competidores, opiniones de personas ajenas a la
organizacin).

Los registrosson hechos almacenadosde talformaque

sepuedenleer o transcribir. Incluyen documentos (archivos,
informes, publicaciones), archivos de computadoras, pelculas,
microfilms, cintas, dibujos, fotografas, grficos, etc.

Losacontecimientosycondicionesson
los
actos
y
las
actividades, y las circunstancias que los rodean, quese
puedenobservar.

Losrecuerdosson toda la informacin almacenada en la

mente de las personas que trabajanen la organizacin del
cliente,
estn
asociadas
conella
o
simplemente
puedenproporcionar
informacintil
alconsultor
(por
ejemplo, a efectos de comparacin).

Recuperacin de los datos registrados

Los registros son una fuente prolfica de informacin y algunos de
ellos sern objeto de examen y estudio en cualquier misin de
consultora de empresas. Obviamente, los consultores darn
preferencia a la utilizacin de informacin de que ya se dispone en
registros antes de buscar otras formas de acopiar datos.

Registros especiales
Sepuedendisponer de registros especiales si noes posible
obtenerfcilmente la informacin en los registros existentes, o
stos no son de fiar. Esos registros se pueden establecer por
un perodo limitado, por ejemplo uno o dos meses, segn
criterios propuestos por el consultor.

Observacin
La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener
informacinque nose puede obtener de inmediato. Elconsultor
estpresente mientras sucede el acontecimiento (verbigracia,
mientras un director da instrucciones a sussubordinadoso
mientras untrabajadorejecutauna tarea)

Experiencia

Creencias

Gradodeconfianza ensmismo

Ambiciones

Gustosyaversiones

Interesesomotivosespeciales

Buenadisposicinparacooperar;

Estilodedireccin(autocrtico,consultivo,permisivo)

Motivacinparaelcambio.

Cuestionarios
En la consultora de empresas un cuestionario es til para
obtener un nmero limitado de hechos sencillos de un gran
nmero de personas (por ejemplo, en un estudio de mercado) o
de personas ampliamente separadas entre s (por ejemplo, los
motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una
regin).
El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota
explicativa enla que se lespida quelos completen y
devuelvan,oencuestadores
visitadores
pueden
formular
preguntas a diversas personas y anotar sus respuestas
enelcuestionario.Enambos
casoshace
faltaunaplenaexplicacin, indicando al encuestado:

Porquseleformulanlaspreguntas

Quinlasestformulando

Qu vaahacerelinterrogador conlasrespuestas

Aquinmssevaainterrogar.

Entrevistas

En la consultora de empresas, las entrevistas son ciertamente

la tcnica ms utilizada parala recopilacin de datos,juntocon
la recuperacinde los datos registrados.
La entrevista es flexible y adaptable. Si una sucesin de
preguntas no consigue obtener los resultados requeridos, se
probar con otra. Las respuestas del entrevistado pueden servir
de orientacin a este respecto.
El consultor aprende no slo de las respuestas directas que
recibe, sino tambin de las deducciones, observaciones,
digresiones, opiniones, ancdotas, actitudes y gestosque
lasacompaan,a condicinde que est enguardia y atento.

Enlasentrevistas elconsultor segua por las normas generales

de la realizacin eficaz de una entrevista, que se han descrito
en diversos textos.

Qu datos: Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene

en cuntalos conocimientos que puede esperar tenga el
entrevistado

Aquin
sedebe
entrevistar:Comoes
obvio,
los
entrevistadosdeben estar relacionados con las actividades
objeto de estudio.

Momento de la entrevista:La informacin obtenida de las

entrevistas tiene ms sentido si se recibe en un orden lgico

Reuniones para la recopilacin de datos

En el diagnstico, otra posibilidadconsiste en que el
consultordisponga una reunin especial, una especie de entrevista
colectiva, cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema
objeto del estudio. Se debe actuar con prudencia, porque es
asimismo posible que en la reunin se pasen a examinar otras
soluciones en general y en detalle antes de haber reunido datos
suficientes.

Estimaciones
Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los
datos establecidos. El consultor debe considerar la conveniencia de
recurrir a estimaciones slo cuando no se dispone de hechos
probados, o por algn motivo stos son difciles de obtener. Quienes
pueden efectuar las mejores estimaciones o previsiones son las
personas que realizan la actividad de que se trate, pues tienen un
conocimientodirecto
y
ademsaceptarn
ms
fcilmentepropuestas basadas en los datos queellos mismos
hansuministrado.

El consultor puede aceptar las estimaciones del cliente:

Con respectoahechosconqueelclienteestfamiliarizado.

Sobreaspectosdelasituacin
noesnecesarioprecisar.

Que
sirvenparaindicarsivaldralapenaefectuar
otrasobservaciones.

Paraverificar silosbeneficios resultantesdelasmejoras deben

serobjeto de una medicin ms exacta.

Sielclculosepuedeponeraprueba.

actualque

3.2.5 Anlisis de
hechos

Losdatos
nosepuedenutilizar
sin
un
Anlisis
cuyoobjetivova ms all de lainvestigaciny evaluacin.
Como ya seha mencionado, la metaltima del proceso de
consultora consiste en iniciar el cambio y el anlisis de los
hechos debe acercarnosa esa meta.

Elaboracin de los datos

Antes de someter los datos a las actividades analticas ms
arribadescritas, es preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta
actividad incluye la verificacin desu integridad,ascomode
la claridadde los registros y de la presentacin, la eliminacin
o correccin de errores y la comprobacin de que sean
aplicados criterios uniformes al reunir los datos.

Clasificacin
La clasificacinde los datos comienzaantes dequeseinicie el
descubrimiento de los hechos mediante el establecimiento de
criterios para la organizaciny tabulacinde los datos.
Los principales criterios de clasificacin empleados por los
consultores son los siguientes:

Tiempo

Lugar(unidadodependencia)

Responsabilidad

Estructura

Factoresdeterminantes.

Anlisis del futuro

Debido
a
suconcentracin
enlas
actividadesy
losresultados,todoel trabajode consultoraestorientado enlo
esencial hacia el futuro.
Ya sea que elconsultor trabajepara un cliente que est
luchandopor
susupervivenciaopara
unaempresadegranrentabilidad
en
busca
denuevas
posibilidadesde
negocios,laspreguntasclavesonlasmismas:
culessernnuestras posibilidades futuras? Qu haremos en el
futuroparaalcanzar nuestrosobjetivos? Nos concentraremosen
enmendarloserroresdel
pasadootomaremosuncaminototalmentedistinto?

Sntesis
anlisis de los hechos el mtodo del consultor entraarcada
vez ms una sntesis, ya que ste determinar las relaciones
esenciales,
las
tendencias
y
las
causas,
har
unadistincinentre
los
acontecimientos
yfactores
fundamentales y secundarios y definir los factores y
condiciones que habr que modificar si se quiere cambiar todo
un proceso u organizacin.

3.2.6 Informacin de
resultados
preliminares del
cliente

El objetivoescrear unarelacinautnticamente colaborativa entre el

consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las
diversas actitudes y reacciones negativas por parte del cliente que
son difciles de evitar, si est mal informado acerca de lo que est
realmentesucediendoy si lasconclusiones del consultorle llegan
comounasorpresa. Hemos mencionado asimismo la necesidad de
proporcionar informacin al cliente durante la fase de diagnstico.

Utilidad de la informacin proporcionada al cliente

La informacin que se proporciona al cliente:

Leaportaalgonuevoeimportanteacercadesuorganizacin

Loponeenconocimientodelenfoqueadoptadoporelconsultor
ydelos progresos logrados en la investigacin

aumentalacontribucinactivadelclientealatarea

Ayuda
alconsultoraseguirporbuen
caminooareorientarsuinvestigacin,sies necesario.

La informacin razonada utilizada durante el diagnstico es en s

un mtodo de diagnstico.

Quieremsinformacin sobreeltema?

Quiereinformacinacercadeun
elclientees reacio a hablar?

Debeelclientecriticar losdatos presentados porelconsultor?

Quiereelconsultorsacudiraun
mostrndole datos alarmantes?

nuevo

tema

sobreelque

clientealetargado

La aportacin de informacin al cliente es simultneamente una

intervencin tcnica utilizada para fomentar el cambio:

Esestoloquesequiere?

Disponeelconsultordesuficienteinformacin
paratransmitrselaal cliente con la intencin de estimular el
cambio?

Existeelpeligrodeprovocaruncambioprematuro?

Sedebeadvertiralclientealrespecto?

Cundo se ha de aportar la informacin?

A quin se ha de proporcionar la informacin?

En principio, se debe proporcionar esa informacin a las personas de
quienes el consultor espera ms ayuda, ms informacin o ciertas
medidas relacionadas conelproblemade que se trate.

Cundo se ha de aportar la informacin?

La informacin razonada que se aporta al cliente es algo ms que
un informesobre el trabajorealizado. Porconsiguiente, sedebe
facilitar en momentos en que puede ser til para un objetivo
concreto.

A quin se ha de proporcionar la informacin?

En principio, se debe proporcionar esa informacin a las personas
de quienes el consultor espera ms ayuda, ms informacin o
ciertas medidas relacionadas conelproblemade que se trate.

Qu informacin sobre los resultados se ha de dar y cmo

El consultor quiere mostrar que no ha estado perdiendo su tiempo y
que tiene informacin interesante que comunicar. Sin embargo, el
objetiv no es impresionara otras personas.Elconsultor debe
mostrarse selectivo al compartir informacin en la que es probable
que el cliente est seriamente interesado, ante la que
probablementereaccionaryqueloestimula,
Facilitarinformacinsobre losresultados no es decir al cliente lo que
ya sabe.

Terminacinde lafase dediagnstico

Elfinalde
la
fase
de
diagnstico
proporcionaunaimportanteoportunidad para facilitar informacin
sobre la labor del consultor. Antes de presentar un informe de
diagnstico, el consultor puede considerar til sugerir la
celebracin de unao ms reuniones deinformacinpara
examinar lasconclusiones principales; esto puede ayudarle a
poner al descubierto las ltimas lagunas de su anlisis y tambin
a preparar al cliente a las conclusiones que le presentar
oficialmente. Incluso si la tarea de consultora va a continuar