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Gestão

Estratégica de
Vendas

Paulo Angelim | Euler


Nogueira
imvnet.com.br
Gestão Estratégica de Vendas 1
ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado
Previsão de Vendas
Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e
Melhor Gestão Estratégica de Vendas 2
Manual da Administração de
Vendas
Índice Geral

 Objetivos;
 Organograma da Empresa;
 Descrição de cargo e de
responsabilidade;
 Planejamento das atividades de
comercialização;
 Coordenação das atividades de
comercialização;
 Controle das atividades de
comercialização.
Gestão Estratégica de Vendas 3
Manual do Vendedor
Índice Geral

 Objetivos (apresentação do manual);


 A empresa;
 Os produtos/serviços da empresa;
 O vendedor como um profissional;
 A nossa força de vendas;
 Técnicas de vendas;
 Roteiros;
 Fichas-clientes;
 Cadastro de clientes; 

Gestão Estratégica de Vendas 4


Manual do Vendedor
Índice Geral

 Relatório de visita;
 Promoção de vendas;
 Preenchimento de pedidos;
 Cobrança;
 Remuneração;
 Informações de mercado.

Gestão Estratégica de Vendas 5


Possibilidades
Estratégicas
Matriz de Ansoff

Produto Atual Produto Novo

Vender produtos
Mercado

Vender mais produtos


Atual

adicionais para os
para clientes que já
clientes que já
existem
existem
Mercado

Vender mais produtos Vender novos


Novo

que já existem para produtos para novos


novos clientes clientes

Gestão Estratégica de Vendas 6


PLANEJAMENTO DE
VENDAS

Gestão Estratégica de Vendas 7


PLANEJAMENTO DE
VENDAS

POTENCIAL DE
MERCADO
Gestão Estratégica de Vendas 8
Estimativa de Potencial de
Mercado
O que é potencial de
mercado ?
 Potencial de Mercado:
É calculado para representar a capacidade
de um mercado de determinada área ou a
de um ramo de atividades em absorver uma
quantidade específica de vendas de um
produto.

 Potencial de Vendas:
É uma parcela do potencial de mercado que
uma empresa pode razoavelmente esperar
obter Gestão Estratégica de Vendas 9
Estimativa de Potencial de
Mercado
O que é potencial de
mercado ?
A American Marketing Association tem
definido Potencial de Mercado como a
oportunidade máxima de venda de todos os
vendedores de determinado tipo de produto ou
serviço. Ou em outras palavras, a capacidade
máxima de segmentos de compradores de um
mercado comprarem um tipo de produto ou
serviço em tempo determinado (específico).

Gestão Estratégica de Vendas 10


Estimativa de Potencial de
Mercado
Descomplicando os conceitos

 O Potencial de Mercado
deveria chamar-se Potencial de
Mercado do Ramo de
Atividades, apresentado sob a
forma de um índice relativo em
percentagem em relação, por
exemplo, ao Brasil, igual a
100%. Gestão Estratégica de Vendas 11
Estimativa de Potencial de
Mercado
Descomplicando os conceitos

 O Potencial de Vendas poderia


chamar-se Potencial de Vendas da
Empresa, isto é, com base na demanda
estimada da empresa, o quanto ela
poderia vender em números absolutos
para cada município brasileiro em
relação ao Potencial do Ramo e à
Demanda do Ramo, se estivesse sozinha
no mercado. >>>
Gestão Estratégica de Vendas 12
Estimativa de Potencial de
Mercado
Descomplicando os conceitos

Se o Estado de São Paulo tem 40% de


potencial de mercado do total do Brasil,
para determinado produto, significa que,
em relação a demanda estimada do
mercado, por exemplo, de 1.000.000 de
unidades, São Paulo tem um Potencial de
Vendas de 400.000 para o ramo todo.

Gestão Estratégica de Vendas 13


Estimativa de Potencial de
Mercado
Demanda x Potencial x Previsão
(Kotler)

MERCADO EMPRESA

Demanda de Demanda da
DEMANDA
mercado empresa

Potencial de
Potencial de
POTENCIAL vendas da
mercado
empresa

Previsão de
Previsão do
PREVISÃO vendas da
mercado
empresa

Gestão Estratégica de Vendas 14


Estimativa de Potencial de
Mercado
Usos do Potencial de Mercado

 Avaliar o desempenho de vendas.


 Determinar as áreas para a alocação da
força de vendas.
 Determinar o número de vendedores ou
representantes de vendas necessários para
cobrir uma área geográfica.
 Segmentar o mercado, por territórios,
produtos, etc.
 Identificar os limites dos territórios de
vendas e proporcionar critérios para o
zoneamento de vendas.
Gestão Estratégica de Vendas 15
Estimativa de Potencial de
Mercado
Usos do Potencial de Mercado

 Ajudar a realizar a previsão de vendas.


 Estabelecer quotas por linha de produtos,
por territórios e por vendedores.
 Dirigir a cobertura da propaganda do
merchandising e da promoção de vendas.
 Localizar depósitos, lojas, pontos de vendas,
vendedores residentes, filiais de vendas, etc.
 Estabelecer roteiros de transporte, visitação
e comunicação.

Gestão Estratégica de Vendas 16


Estimativa de Potencial de
Mercado
Usos do Potencial de Mercado
 Estabelecer a política de distribuição.
 Estabelecer critérios para a remuneração de
vendedores.
 Formular estratégias de marketing por
segmento de mercado.
 Estabelecer parâmetros para medir o
desempenho de vendedores ou representantes
de vendas.
 Estabelecer paridade de vendas, calculada
através da relação entre as vendas passadas
da empresa e o potencial relativo de mercado.
 Gestão Estratégica de Vendas 17
Estimativa de Potencial de
Mercado
Exemplo do uso do Potencial de Mercado
>>>
É calculado Exemplo produto X em
A partir de:
em Porto Alegre

Ordem Demanda de Números


Dados setoriais da economia 250.000.000 (unidades)
1 mercado absolutos

Potencial de 6% Porto Alegre


Números
2 mercado (do ramo Dados secundários
relativos - parcial -
todo)
1.500.000
Potencial de vendas Potencial de mercado do Números
3 - Total - (1) x (2)
da empresa ramo / Demanda de mercado absolutos
unidades

Vendas passadas da Números -Total -


4 Dados estatísticos de vendas
empresa absolutos 1.000.000 unidades

Participação do Potencial venda empresa / Números


5 66% (4) : (5)
mercado vendas passadas relativos

Gestão Estratégica de Vendas 18


Estimativa de Potencial de
Mercado
Encadeamento do uso do Potencial de
Mercado
 1o. Passo:
Cálculo da Demanda de Mercado para
determinado tipo de bem ou serviço a partir
de dados da economia, sendo os dados
considerados em valores ou números
absolutos.

Gestão Estratégica de Vendas 19


Estimativa de Potencial de
Mercado
Encadeamento do uso do Potencial de
Mercado
 2o. Passo:
Cálculo do Potencial de Mercado do ramo a
partir de dados secundários, isto é, de
dados estatísticos setoriais publicados. O
resultado obtido é um número relativo de
uma região em relação à área total
considerada, sendo esta igual a 100%. Por
exemplo: se o total do Brasil tem um índice
100%, a cidade de Porto Alegre teria, numa
hipótese de um ramo específico, 6% desse
total. Gestão Estratégica de Vendas 20
Estimativa de Potencial de
Mercado
Encadeamento do uso do Potencial de
Mercado
 3o. Passo:
Cálculo do Potencial de Vendas da Empresa
a partir da relação entre o Potencial de
Mercado do Ramo e a Demanda de
Mercado. Por exemplo: se a Demanda de
Mercado é de 250.000.000 de unidades, e o
Potencial de Mercado do Ramo é de 6% para
Porto Alegre, o resultado dessa relação é de
1.500.000 unidades como sendo o Potencial
de Vendas da Empresa.
Gestão Estratégica de Vendas 21
Estimativa de Potencial de
Mercado
Encadeamento do uso do Potencial de
Mercado
 4o. Passo:
Cálculo da Participação de Mercado a partir
da correlação entre o Potencial de Vendas
da Empresa e as vendas passadas em
números absolutos. Por exemplo: essa
participação seria de 66% do mercado.

Gestão Estratégica de Vendas 22


Estimativa de Potencial de
Mercado
Determinação do Potencial de
Mercado
 Método do
levantamento/mapeamento.
 Método dos registros
estatísticos da empresa.
 Método dos dados
setoriais.
 Método do Censo.
Gestão Estratégica de Vendas 23
Estimativa de Potencial de
Mercado
Método do uso do levantamento com base em
mapeamento
 Os levantamentos de mercado de compradores ou
de utilizadores e de possíveis compradores ou
utilizadores são freqüentemente usados para calcular
os potenciais e para responder a perguntas específicas
sobre o mercado da empresa. Os resultados dos
levantamentos podem ser facilmente projetados para
o mercado todo.

Gestão Estratégica de Vendas 24


Estimativa de Potencial de
Mercado
Método do uso do levantamento com base em
mapeamento
 Entre os tipos de abordagem do método do
levantamento, para a determinação do potencial de
mercado, o mais utilizado é a abordagem do
comprador que requer informações dos respondentes
relativas às compras passadas de um particular tipo
de produto/serviço; razões da preferência por marcas;
sazonalidade, etc.
 As intenções de compra passadas ou futuras são
cruzadas e projetadas para todo o ramo de atividades
ou para uma empresa em particular, como base para o
cálculo do potencial total de mercado.

Gestão Estratégica de Vendas 25


Estimativa de Potencial de
Mercado
Método dos registros estatísticos da empresa

 Os dados de vendas da empresa


são utilizados para cruzar com os
dados setoriais e projetar o
Potencial de Mercado.

Gestão Estratégica de Vendas 26


Estimativa de Potencial de
Mercado
Exemplo: Método dos registros estatísticos da
empresa
% Vendas
Desempenho
Potencial de Anuais do
Total de anual de Número
Vendas mercado potencial de
Ramo de empregados vendas por nacional de
totais a nacional mercado
atividades (dados da empregado empregados
clientes (coluna 4 x nacional
empresa) (coluna 2 : no ramo
coluna 5) (coluna 2 x
coluna 3)
coluna 6)

1 2 3 4 5 6 7
Máquinas e $ $ $
Equipamen- 24.300 1.275.902 1,9%
tos 70.000 2,88 3.674.598

Equipamen- $ $ $
tos de 30.000 1.660.498 1,8%
Transportes 120.000 4,00 6.641.992

Gestão Estratégica de Vendas 27


Estimativa de Potencial de
Mercado
Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados
secundários)

 Com base em dados secundários publicados,


setoriais ou censitários, pode-se calcular o potencial
de mercado.
 O conhecimento do ambiente no qual a empresa
atua, aliado aos dados disponíveis sobre o ramo e
suas tendências são o ponto de partida para se chegar
ao potencial. Disposição
Município População Renda
para gastos

Gestão Estratégica de Vendas 28


Estimativa de Potencial de
Mercado
Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados
secundários)
Município População Renda Disposição para gastos

 Obtida pelo censo demográfico, realizado pelo IBGE,


estimada ou projetada anualmente para cada um dos
municípios brasileiros. Apresentada em números por
sexo, classe etária, grupo étnico, etc. O número de
domicílios é outro indicador demográfico.

Gestão Estratégica de Vendas 29


Estimativa de Potencial de
Mercado
Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados
secundários)
Município População Renda Disposição para gastos

 A renda da população pode ser obtida por diversas


fontes. A nível de Estado existem os cálculos de renda
per capita. A nível de município, os dados publicados
são menos específicos, de forma que há necessidade
de realizar cruzamentos de diversos indicadores de
renda, tais como: depósitos bancários, empréstimos
bancários, número de veículos licenciados, número de
telefones instalados, número de ligações elétricas
residenciais, comerciais e industriais existentes,
consumo de energia elétrica, número de aparelhos
eletrodomésticos, etc.
Gestão Estratégica de Vendas 30
Estimativa de Potencial de
Mercado
Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados
secundários)
Município População Renda Disposição para gastos

 A disposição para gastar pode ser medida pelo


volume de impostos arrecadados como o ICM, o IPI, o
número de empregados no varejo, etc.

Gestão Estratégica de Vendas 31


Estimativa de Potencial de
Mercado
As diversas configurações de potencial de
mercado
 Potencial Demográfico:
Visa estimar a relação da população em relação a
fatores de crescimento que indiquem diferenças de
potencialidades entre regiões.
 Potencial de riqueza ou poder aquisitivo:
Visa calcular a renda disponível em cada município
ou bairro, em relação à área geográfica
considerada como base para a medição de
concentração do poder aquisitivo.

Gestão Estratégica de Vendas 32


Estimativa de Potencial de
Mercado
As diversas configurações de potencial de
mercado
 Potencial de polarização:
Objetiva medir o poder de atração que os
municípios ou bairros de grande poder de
concentração comercial exercem sobre os seus
municípios ou bairros menores.
 Índice qualitativo:
Pode ser obtido através da comparação do poder
de compra per capita de uma área com a
respectiva região global, Estado ou País

Gestão Estratégica de Vendas 33


PLANEJAMENTO DE
VENDAS

PREVISÃO DE
VENDAS
Passado x Presente x Futuro

Gestão Estratégica de Vendas 34


PREVISÃO DE VENDAS
Diferença entre um Plano e uma Previsão

 Plano:
Meu plano é minha intenção a
respeito de fatores que estão sob meu
comando. Exemplos: plano de gastos,
plano de ação, plano de vendas.
 Previsão:
Minha previsão é minha expectativa
a respeito de fatores que não estão
sob meu comando. Exemplo: previsão
do tempo. Gestão Estratégica de Vendas 35
PREVISÃO DE VENDAS
“Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas”

Você planeja ou
você prevê
(estima) seu
volume de
Gestão Estratégica de Vendas 36
PREVISÃO DE VENDAS
“Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas”

Para uma quantia de vendas ocorrer, ela


depende de você e equipe (gerente/vendedor)
e de seus clientes (os compradores). Mas se
você tem um “Plano de Vendas” (ao invés de
uma “Previsão de Vendas”), então você está
assumindo a responsabilidade de fazer a
venda. Não é uma questão de semântica – é
uma questão de postura: é acreditar que seu
futuro depende mais de você do que dos
outros. Faça planos de vendas, e não
previsões (apenas!).
Gestão Estratégica de Vendas 37
PREVISÃO DE VENDAS
Diferença entre Previsão de Vendas e Orçamento de
Vendas

 Previsão de Vendas:
Trata-se de uma avaliação do que poderá
ocorrer à luz de vários fatores hoje
conhecidos. É a expectativa do que poderá
ocorrer.
 Orçamento de Vendas:
Inicia-se a partir da avaliação do que poderá
ocorrer (previsão). Trata-se de um plano em
termos monetários, decorrente do que a
empresa espera que vá acontecer.
Gestão Estratégica de Vendas 38
ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado
Previsão de Vendas
Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e
Melhor Gestão Estratégica de Vendas 39
PREVISÃO DE VENDAS
Importância da Previsão de Vendas

 É a base de todo planejamento. A


partir dela a Produção, o Departamento
de Recursos Humanos, o Departamento
de Finanças e todos os outros
departamentos planejam seu trabalho e
determinam suas necessidades para o
próximo período.

Gestão Estratégica de Vendas 40


PREVISÃO DE VENDAS
Importância da Previsão de Vendas

 Se a Previsão de Vendas estiver


errada, os planos nela baseados também
estarão. Se a previsão for otimista, a
empresa sofrerá perdas em função de
gastos efetivados com base numa
previsão de receita não realizada.

Gestão Estratégica de Vendas 41


PREVISÃO DE VENDAS
Importância da Previsão de Vendas

 Se a previsão de vendas for


demasiadamente baixa, a empresa
poderá não estar preparada para vender
o que o mercado estiver disposto a
consumir e perderá lucros, dando
oportunidade à concorrência para
realizar vendas adicionais.

Gestão Estratégica de Vendas 42


Previsão de Vendas
Fatores que influenciam o provável volume de
vendas

 Condições vigentes dentro da


empresa.
 Condições dentro do setor de
atividades da empresa.
 Condições do mercado e dos clientes.
 Condições gerais dos negócios e da
economia em geral.

Gestão Estratégica de Vendas 43


Previsão de Vendas
Fatores que influenciam o provável volume de
vendas
 Condições vigentes dentro da empresa

- Entusiasmo
Positivamente

 Condições do mercado e dos clientes

- Mercado em crescimento
 Condições gerais dos negócios e da economia
em geral
- Política de incentivo à
exportação;
- Restrições à importações.

Gestão Estratégica de Vendas 44


Previsão de Vendas
Fatores que influenciam o provável volume de
vendas
 Condições específicas do setor de atividades

- Novos produtos;
Positivamente

- Novas matérias-primas;
- Preços baixos do setor

Gestão Estratégica de Vendas 45


Previsão de Vendas
Fatores que influenciam o provável volume de
vendas
 Condições vigentes dentro da empresa

- Ceticismo
Negativamente

- Conservadorismo

 Condições do mercado e dos clientes

- Mercado em declínio;
- Concorrência agressiva;
- Novos concorrentes

Gestão Estratégica de Vendas 46


Previsão de Vendas
Fatores que influenciam o provável volume de
vendas
 Condições gerais dos negócios e da economia
em geral
Negativamente

- Política de restrição ao crédito;


- Custo de vida alto;
- Balança de pagamento;
- Dívida externa
 Condições específicas do setor de atividades

- Preços altos praticados no setor

Gestão Estratégica de Vendas 47


Previsão de Vendas
Fatores que influenciam o provável volume de
vendas

As condições que cercam a empresa no momento


Grau de Incerteza

da previsão de vendas poderão gerar grau de


incerteza alto, médio ou baixo. Estas influências
poderão afetar positivamente a previsão,
eliminando ou, ao contrário, aumentando
negativamente as incertezas. O importante é
saber balancear estas influências e minimizar as
incertezas.

Gestão Estratégica de Vendas 48


Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de


Vendas

 Recolher informações pertinentes –


internas e externas;
 Analisar e triar sistematicamente as
informações recolhidas;
 Montar um banco de dados que
armazene as principais informações ao
longo de determinado período de tempo;
 Elaborar uma síntese da previsão de
vendas.
Gestão Estratégica de Vendas 49
Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de


Vendas
 Recolher informações pertinentes – internas e
externas
Recolher informações pertinentes, bem como
analisar as fontes de dados e montar um banco
de dados constituem o início da preparação de
uma previsão de vendas, que dependerá da
observação e da armazenagem no banco de
dados das informações disponíveis, através das
seguintes fontes externas:
 Jornais – informações econômicas e de
conjuntura;
 Revistas econômicas – informações
econômicas de conjuntura; 
Gestão Estratégica de Vendas 50
Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de


Vendas
 Expectativas de vendas de vendedores e/ou
de representantes de vendas;
 Índices econômicos disponíveis – IBGE, FGV e
de outras instituições/entidades;
 Pesquisas de mercado.
Um banco de dados deve armazenar, ainda, dados
internos:
 Fichas-clientes (softwares/sistemas), com registros de
compras mensais;
 Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e
região;
 Pesquisa de mercado;
 Dados históricos da empresa.
Gestão Estratégica de Vendas 51
Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de


Vendas
 Análise e triagem sistemáticas das informações
recolhidas
Uma vez avaliadas as perspectivas que cercam
a empresa, é importante elaborar um check-list
de todas as informações pertinentes à
realização da previsão de vendas:
 Determinação do mercado local;
 Apreciação dos segmentos de mercado;
 Avaliação dos pontos fortes e fracos da
concorrência e da empresa;
 Avaliação da participação de mercado;
 Avaliação dos eventuais ganhos de
participação de mercado; 
Gestão Estratégica de Vendas 52
Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de


Vendas
 Avaliação dos critérios de decisão de
compras;
 Imagem da empresa no mercado;
 Estratégia de marketing da empresa para
reduzir dificuldades e catalisar oportunidades;
 Determinação dos fatores nos quais haverá
influência no nível de vendas;
 Inovações que afetarão as vendas;
 Atividades de promoção e propaganda.

Gestão Estratégica de Vendas 53


Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de


Vendas
 Montagem de um banco de dados que armazene as
principais informações ao longo de determinado
período de tempo

A organização de um banco de dados, a partir


de dados internos de produção, da
contabilidade e do departamento de
administração de vendas e de marketing, de um
lado, e, de outro, dados externos publicados por
instituições que projetam números baseados
em censos e análises setoriais, como IBGE e
outros órgãos governamentais e privados, é
fundamental.
Gestão Estratégica de Vendas 54
Previsão de Vendas

Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de


Vendas
 Elaboração de uma síntese da previsão de vendas

A partir das informações básicas levantadas e


analisadas, é interessante que se elabore uma
síntese da previsão de vendas.

Gestão Estratégica de Vendas 55


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

 Métodos não-científicos;
 Métodos matemáticos;
 Métodos de levantamento;
 Métodos de zona-piloto.

Gestão Estratégica de Vendas 56


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

 Métodos não-científicos
São métodos que analisam os fatores
ambientais e suas influências. É recomendável
como trabalho que antecede a fixação dos
números da de
 Listagem previsão.
fatores;
 Extrapolação;
 Construção de cenários


Gestão Estratégica de Vendas 57
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Listagem de fatores:

Tal método faz uma análise dos fatores que


afetam direta ou indiretamente uma
previsão, permitindo que se estimem de
forma simples as vendas futuras da empresa.
Métodos não-

O perigo deste método é que sua


simplicidade pode induzir a previsões
científicos

errôneas.

Gestão Estratégica de Vendas 58


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Extrapolação:

A partir de dados passados de vendas, da


análise das sazonalidades e dos ciclos de
vendas projeta-se a previsão de vendas. Há
aplicações até sofisticadas do método de
Métodos não-

extrapolação, mas é preciso ter cuidado com


as séries históricas de dados a serem
científicos

extrapolados, em face da flutuação e dos


ciclos de vendas.

Gestão Estratégica de Vendas 59


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Construção de cenários:

Assemelha-se a um modelo de simulação,


entretanto é um modelo totalmente distinto.
Muitos autores e professores alegam que o
modelo de cenários não é um modelo de
Métodos não-

previsão. Mas a construção de cenários pode


ser perfeitamente utilizada em previsão de
científicos

vendas e com uma vantagem: incorpora as


incertezas futuras.
Envolve:
 Levantamento de dados históricos;
 Análise e seleção dos objetivos; 
Gestão Estratégica de Vendas 60
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Identificação das variáveis internas à
empresa que interferem no fenômeno a ser
estudado;
 Identificação das variáveis do meio
ambiente;
Métodos não-

 Construção e seleção de cenários;


 Calcular as probabilidades de cada
cenário selecionado;
científicos

 Análise dos cenários selecionados;


 Cálculo da previsão de vendas, com base
na seleção de cenários.

Gestão Estratégica de Vendas 61


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

 Métodos Matemáticos
São métodos que permitem o uso do rigor
matemático. São recomendáveis quando as
séries históricas são fidedignas e o passado tem
muito a ver
 Médias com o futuro.
móveis;
 Média ponderada;
 Suavização;
 Regressão linear;
 Modelos econométricos;
 Simulação

Gestão Estratégica de Vendas 62
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Médias Móveis:
Métodos matemáticos

No cálculo da demanda nas últimas cinco


semanas, considerando-se os respectivos
valores: 104, 115, 101, 120, 115
104 + 115 + 101 + 120 + 115
O cálculo da média: = 111
5
Supondo que as vendas reais da próxima
semana sejam 119, troca-se o valor mais
antigo (104) pelo novo valor (119):
115 + 101 + 120 + 115 + 119
= 114
5

Gestão Estratégica de Vendas 63


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Média Ponderada:
Métodos matemáticos

Atribuem-se pesos às semanas:

(115 x1) + (101x 2) + (120 x3) + (115 x 4) + (119 x5) = 115


1+ 2 + 3 + 4 + 5
Dessa maneira, a semana 1 tem peso 1, a
semana 2 tem peso 2 e assim por diante.
Através dessa ponderação calcula-se o novo
valor da previsão.

Gestão Estratégica de Vendas 64


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

 Métodos de Levantamentos
(pesquisas)
São métodos úteis para o mapeamento do
negócio da empresa. É recomendável que
sejam utilizados juntamente com os métodos
não-científicos, matemáticos e eventualmente
com o de zona-piloto.
 Opinião de executivos;
 Opinião da força de vendas;
 Intenção de compra dos clientes;
 Análise do rendimento da ação comercial.


Gestão Estratégica de Vendas 65
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Opinião de Executivos:

O júri de opiniões de executivos ou


julgamento dos gerentes de produto, onde as
previsões individuais de cada executivo-
chave ou gerente de produto são avaliadas e
Levantamentos

discutidas em grupo até se chegar a um


consenso comum. Este método é simples e
Métodos de

usado com freqüência, mas pode induzir a


erros, decorrentes da subjetividade da
análise.
 Aglutinar conhecimentos e experiências
Vantagens
de pessoas do método:
especializadas, que vivenciam os
produtos e os mercados; 
Gestão Estratégica de Vendas 66
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Minimizar o risco de algum fator
qualitativo importante deixar de ser
considerado;
 Ser prático, rápido e simples;
 Tornar co-responsáveis os homens
diretamente envolvidos na previsão de
Levantamentos

Inconvenientes:
vendas.
Métodos de

 Pode tornar subjetiva a avaliação das


oportunidades de mercado;
 Pode faltar sistematização na utilização
dos dados e em sua ponderação. 

Gestão Estratégica de Vendas 67


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Opinião da Força de Vendas:

Com base em suas experiências de vendas,


os vendedores são convidados a estimar as
vendas para o próximo ano. A somatória das
previsões dos vários territórios de vendas
Levantamentos

fornece a estimativa global para a empresa.


Os vendedores são os elementos da empresa
Métodos de

que maior contato têm com o mercado.


Inconvenientes:
 Tendência a informar a menos as
possibilidades de vendas, para reduzir o
valor da quota de vendas fixada a partir da
previsão deGestão
vendas;
Estratégica
de Vendas 68
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 O vendedor poderá não informar
corretamente as possibilidades de vendas,
com receio de que os valores estimados de
vendas não sejam aqueles “que o chefe quer
ouvir”;
 Dificuldade em se obter a objetividade
Levantamentos

adequada dos vendedores;


Métodos de

 O vendedor tende a ter sempre uma visão


de curto prazo e não de médio prazo;
 Dificuldade de o vendedor captar as
condições vigentes e suas implicações

futuras.

Gestão Estratégica de Vendas 69


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

Vantagens:
 Aproveitar o conhecimento dos
vendedores;
 Fazer com que os vendedores tenham
mais confiança nos critérios de
Levantamentos

estabelecimento das quotas a eles


atribuídas;
Métodos de

 Comprometer e responsabilizar os
vendedores no cumprimento das previsões.

Gestão Estratégica de Vendas 70


Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas


 Intenção de Compra dos Clientes:

Expectativa que se tem das necessidades de compra


dos consumidores. Este método leva em conta as
previsões de negócios estimados por órgãos de
pesquisa ou mesmo por meio de pesquisas
conduzidas pela própria empresa, através de seus
Levantamentos

vendedores.
Desvantagens
 Numa economiado método:
instável fica difícil qualquer
Métodos de

previsão de compra futura, mesmo para bens


industriais como máquinas e equipamentos.
Vantagens do método:
 Obriga a força de vendas a levantar todos os
possíveis negócios futuros em sua zona de vendas.
Gestão Estratégica de Vendas 71
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

 Métodos de Zona-piloto (área-teste de


mercado)
A previsão de vendas, por meio de zona-piloto,
utiliza uma área determinada para estimar e
projetar através dela as vendas globais da
empresa. O método pode ser usado para
calcular as vendas de um novo produto ou para
estimar as vendas de um produto já existente,
com base nas vendas realizadas anteriormente.
O conceito de zona-piloto é mais conhecido
como área-teste de mercado. A dificuldade
maior reside no critério para a escolha dessa
área. (Como se pode obter uma área que guarde as
Gestão Estratégica de Vendas 72
Previsão de Vendas

Métodos de Previsão de Vendas

São úteis para analisar as vendas setorialmente


Métodos de Zona-Piloto

e servem de base para estimativa de vendas de


novos produtos.

 Cluster analysis ( visto posteriormente);


 Zonas de vendas;
 Estimativa das mudanças econômicas.

Gestão Estratégica de Vendas 73


ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado
Previsão de Vendas
Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e
Melhor Gestão Estratégica de Vendas 74
PLANEJAMENTO DE
VENDAS

Segmentação
de Clientes
Gestão Estratégica de Vendas 75
Segmentação de Clientes

Importância para a Administração da Força de


Vendas
Serve de base para:
 Determinação de quotas de vendas;
 Zoneamento e o rezoneamento de vendas;
 Elaboração do plano orçamentário;
 Elaboração da previsão de vendas;
 Paridade de vendas;
 Avaliação do desempenho dos pontos de vendas;
 Avaliação do desempenho dos territórios de vendas;
 Avaliação do desempenho mercadológico;
 Outras formulações estratégicas.

Gestão Estratégica de Vendas 76


Segmentação de Clientes

Critérios (variáveis)

 Geográfica;
 Demográfica;
 Sócio-econômica;
 Psicológicas;
 Tipo de produto;
 Comportamento do Consumidor;
 Benefícios;
 Ramo de atividade;
 Marketing Mix

Gestão Estratégica de Vendas 77


Segmentação de Clientes

Requisitos para a segmentação

 Um segmento precisa ser identificado e


medido;
 Um segmento precisa evidenciar um
potencial adequado;
 Um segmento precisa ser economicamente
acessível;
 Um segmento precisa ser razoavelmente
estável;
 Um segmento precisa ser determinado

adequadamente (Cluster Analysis)

Gestão Estratégica de Vendas 78


Segmentação de Clientes

Método do Cluster Analysis

 Os Clusters são agrupamentos a partir da


decomposição da população considerada em
subgrupos característicos (variedade de
construir para baixo – decompor a população).
 A análise começa com cada indivíduo
separadamente da população e vai-se
construindo grupos de pessoas adicionando
uma pessoa por vez a cada grupo, baseado na
suposição de como cada indivíduo é similar a
outro (variedade de construir para cima).

Gestão Estratégica de Vendas 79


Segmentação de Clientes

Segmentação com base no benefício do


produto/serviço
 Focalizar o consumidor e suas necessidades;
 Integrar todas as atividades da organização
para satisfazer estas necessidades, inclusive a
de produção;
 Objetivar, a longo prazo, obter lucros
através da satisfação das necessidades dos
consumidores.

Gestão Estratégica de Vendas 80


ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado
Previsão de Vendas
Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e
Melhor Gestão Estratégica de Vendas 81
PLANEJAMENTO DE
VENDAS

Segmentação
de Clientes
ZONEAMENTO DE VENDAS

Gestão Estratégica de Vendas 82


Zoneamento de Vendas

Critérios mais utilizados

 Agrupamento de clientes ou compradores


potenciais reunidos no tempo e no espaço.
 Segmentação geográfica do mercado.

Os fatores geográficos que devem ser considerados ajudam:

 A localizar todos os possíveis clientes existentes em


um território de forma intensiva e a facilitar o trabalho
de cobertura geográfica pelo vendedor.
 Os limites geográficos de uma zona ou território,
onde os possíveis clientes estão agrupados, facilitam o
trabalho quantitativo de avaliação de desempenho de
vendas.
Gestão Estratégica de Vendas 83
Zoneamento de Vendas

Vantagens do zoneamento de vendas

 Permite uma cobertura intensiva da zona.


 Cria no vendedor o conceito de responsabilidade
como gerente de território.
 Controla e avalia melhor as atividades do vendedor.
 Permite uma redução de custos.
 Facilita o desempenho de outras atividades de
vendas e de marketing.
 Incrementa as relações com os clientes.

Gestão Estratégica de Vendas 84


Zoneamento de Vendas

Desvantagens do zoneamento de vendas

 O vendedor tende a considerar-se dono de seu


território e de seus clientes.
 O vendedor tende a acomodar-se e a não realizar
esforços adicionais.
 O zoneamento pode estar beneficiando alguns
vendedores.
 A evolução desigual da demanda pode gerar
desequilíbrio entre os territórios existentes.
 O crescimento econômico rápido em alguns
territórios pode dificultar a cobertura do território.
 O zoneamento pode gerar conflito entre
vendedores.
Gestão Estratégica de Vendas 85
Zoneamento de Vendas

Passos para o zoneamento

 Agrupar clientes mais os potenciais.


 Analisar as bases para o estabelecimento dos
limites dos territórios.
 Determinar os territórios, considerando o potencial
de vendas e as cargas de visitação correspondente.
 Analisar as cargas de visitação.
 Estabelecer um roteiro de visitação por vendedor.

Gestão Estratégica de Vendas 86


Zoneamento de Vendas

Agrupamento de clientes

É composto da relação de determinado tipo de


clientes da empresa mais todos os clientes
potenciais existentes naquele tipo. Exemplo
para a indústria de autopeças:
 Montadoras de veículos.
 Revendedores de veículos.
 Revendedoras de peças.
 Etc.

Gestão Estratégica de Vendas 87


Zoneamento de Vendas

Agrupamento de clientes

Na venda porta a porta de livros, de seguros, é


preciso identificar o consumidor potencial, em
conformidade com alguns critérios:
 Classe sócio-econômica.
 Classe cultural.
 Etc.

Gestão Estratégica de Vendas 88


Zoneamento de Vendas

Limites geográficos: bases para o zoneamento

 A região
 A comarca/município
 A cidade
 A área comercial
 Os distritos/bairros

Gestão Estratégica de Vendas 89


Zoneamento de Vendas

Zoneamento com base na análise das cargas de


visitação
Fatores de influência para a análise do
potencial de vendas e das cargas de visitação
necessárias:
 A natureza do trabalho
 A natureza do produto
 Canais de distribuição
 Estágio de desenvolvimento do mercado
 Intensidade de cobertura de mercado
 Concorrência
 Os meios e as condições de locomoção do
vendedor 
Gestão Estratégica de Vendas 90
Zoneamento de Vendas

 Produtos: Tendem a determinar

 Perecíveis Territórios
 Consumo pequenos
massa Territórios
 Consumo pequenos
durável Territórios
 Empresa: EmBens
 deda
função capital medianos
Zonear:
capacidade de Territórios amplos
financiamento:
 Pequena Áreas restritas
 Grande Cobertura
nacional
 Política de Se a empresa
deseja obter rápida
Vendas: participação de Deve reduzir o
mercado tamanho dos
territórios

Gestão Estratégica de Vendas 91


Zoneamento de Vendas

Segunda análise de cargas de visitação

Associada ao uso de potencial de mercado e


de polarização de municípios, a análise de
cargas de visitação permite determinar o
número de territórios e de vendedores
necessários em cada zona de vendas.
 Determinação do tamanho, número e
localização de clientes
 Determinação da freqüência de visitas por
classe de clientes 


Gestão Estratégica de Vendas 92
Zoneamento de Vendas

Segunda análise de cargas de visitação

eterminação da freqüência de visitas por classe de cliente

Classe de Freqüência Zona X Zona Y


clientes visitação No. Visitas por No. Visitas por
mensal No. Clientes No. Clientes
ano ano

A 2 15 360 60 1.440
B 1 25 300 15 180
C 0,5 10 60 5 30
50 720 80 1.650


Gestão Estratégica de Vendas 93
Zoneamento de Vendas

Segunda análise de cargas de visitação

 Determinação do número de clientes por


vendedor
 Determinação do volume de vendas por
vendedor
 Determinação do número de territórios
necessários
 Estabelecimento de territórios pelo método
da tentativa
 Base de modificação do território

Gestão Estratégica de Vendas 94


Zoneamento de Vendas

Erros Freqüentes
 O zoneamento foi realizado há certo tempo e as
condições da zona alteram-se, mas os dirigentes de
vendas não desejam realizar modificações.
 Há a tendência de formar territórios
demasiadamente grandes que os vendedores não
podem cobrir. Na verdade, trabalha-se melhor uma
zona de forma intensiva do que extensiva, isto é, fica
mais fácil trabalhar territórios menores.
 A interferência de um vendedor na zona de outro.
 Quando se realiza o zoneamento, muitas vezes se
esquece da perspectiva futura: quando o vendedor
começa a trabalhar intensivamente sua zona, suas
vendas crescem e o seu ganho aumenta chegando,
Gestão Estratégica de Vendas 95
Zoneamento de Vendas

Estabelecimento do território

Ao estabelecer um sistema de territórios, a


empresa geralmente tenta obter as seguintes
características ideais:
 Territórios que sejam fáceis de administrar
 Com potencial de vendas que seja fácil de
estimar
 Com um tempo de viagem baixo e que
contenham uma carga de trabalho suficiente e
eqüitativa.

Gestão Estratégica de Vendas 96


Zoneamento de Vendas

Tamanho do território

Duas filosofias concorrentes sobre o


tamanho conveniente dos
territórios:
 Formação de territórios de
potencial de vendas iguais.
 Formação de territórios de carga
de trabalhos iguais.

Gestão Estratégica de Vendas 97


Zoneamento de Vendas

Forma dos territórios

Formados pela aglutinação de unidades


menores, que são aglutinadas com referência
à situação de barreiras naturais, à
compatibilidade de áreas adjacentes, à
adequação de transportes e assim por diante.
Pode influenciar o custo, a facilidade de
cobertura e a satisfação do vendedor.

Gestão Estratégica de Vendas 98


Zoneamento de Vendas

Cinco formas comuns de territórios

 Território em forma circular ou hexagonal


 Território em forma de trevo
 Território em forma de cunha
 Território retangular
 Território com fenômenos topográficos

Gestão Estratégica de Vendas 99


Zoneamento de Vendas

ROTEIRO DE VISITAS

 Definição de rotas
 Traçado de rotas ou roteiros
 Elementos-chave para o traçado de rotas
 As características geográficas da área a ser
visitada
 As características de cada cidade dentro da rota
 A determinação dos clientes existentes em cada
cidade
 O potencial de compra de cada cliente em cada
cidade
 A freqüência de visitação a cada classe de cliente
 O tempo médio gasto com cada cliente de cada
cidade Gestão Estratégica de Vendas 100
Zoneamento de Vendas

ROTEIRO DE VISITAS

A partir dos elementos relacionados anteriormente, é


preciso preparar um mapa perfeitamente delineado
com os seguintes pontos principais:
 O número e a natureza dos clientes potenciais e
reais.
 Coeficientes de visita.
 Tempo médio de duração da visita.
 Tempos intervisitas.
 Tempos mortos.
 Tempos para atenções especiais.
 Tempo para trabalhos administrativos.
 Velocidade de deslocação.
Gestão Estratégica de Vendas 101
PLANEJAMENTO DE
VENDAS

Administração
de Vendas
Gestão Estratégica de Vendas 102
Administração de Vendas

Documentos

 Ficha de cadastro do cliente


 Formulário de Pedido
 Ficha-cliente (Prontuário)
 Mapa diário de vendas.
 Relatório de visitas do vendedor.
 Mapa estatístico de visitas
 Relatório de despesas do vendedor

Gestão Estratégica de Vendas 103


Administração de Vendas

Curva ABC de clientes

 De maneira análoga à curva ABC de


produtos, pode-se conduzir uma análise de
vendas por clientes, de acordo com uma
classificação da clientela em função do
respectivo volume de compras: a curva ABC de
clientes. 

Gestão Estratégica de Vendas 104


Administração de Vendas

Curva ABC de clientes (percentagens de vendas por


cliente)
%$

100
97,5
89,9

50

A B C

0 20 36 50 100 % Clientes

Gestão Estratégica de Vendas 105


ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado
Previsão de Vendas
Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e
Melhor Gestão Estratégica de Vendas 106
PLANEJAMENTO DE
VENDAS

Administração
de Vendas
Estruturação da Força de
Vendas

Gestão Estratégica de Vendas 107


Estruturação da Força de
Vendas

 Força de vendas direta


A empresa utiliza com exclusividade os
vendedores próprios que deverão visitar
diretamente os clientes da empresa.
 Força de vendas indireta
A empresa utiliza os vendedores dos seus
representantes ou distribuidores ou, ainda,
os chamados vendedores autônomos, isto é,
vendedores sem vínculo trabalhista com a
empresa.
Gestão Estratégica de Vendas 108
Estruturação da Força de
Vendas
Classificação dos tipos de força de vendas

 Venda porta a porta versus venda por


cobertura
 Visita planejada versus visita enlatada
 Venda missionária versus tomada de
pedidos
 Pré-venda versus serviços de pós-venda

Gestão Estratégica de Vendas 109


Estruturação da Força de
Vendas
Tamanho da força de vendas

A etapa inicial para a determinação do


tamanho da força de vendas é a criação e a
determinação de territórios de vendas. Para
isso, devem ser observadas certas qualidades
desejáveis dos territórios:
 Igualdade de cargas de trabalho (visitação);
e
 Potencial de vendas, ainda que os territórios
sejam compactos e contíguos.

Gestão Estratégica de Vendas 110


Estruturação da Força de
Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método da carga de visitação

O método consiste em:


 Os clientes são agrupados dentro de
classes, em função do seu potencial de
compras anuais ou mensais.
 A freqüência desejável ou a freqüência
ótima de visitas é estabelecida para cada
classe de clientes (número de visitas de
vendas a uma classe de clientes por ano ou
por mês) 

Gestão Estratégica de Vendas 111


Estruturação da Força de
Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método da carga de visitação

 Multiplica-se o número de clientes em cada


classe destes pela correspondente freqüência
de visitas, para se chegar ao total da carga de
visitação por ano ou por mês.
 O número médio de visitas que um
vendedor pode fazer por ano ou por mês é
determinado com base na aferição de
desempenho de campo, através de critérios de
Organização e Métodos (O&M).

Gestão Estratégica de Vendas 112


Estruturação da Força de
Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método do tempo de duração de uma visita

 Outro método interessante para aplicação é


o que leva em conta o tempo de duração
médio de cada visita, a freqüência mensal
ideal de visitação e a avaliação do tempo real
de vendas de um vendedor.
 Vejamos a sua aplicabilidade pela fórmula:
No. de Freqüência Tempo de
No. de
+ Clientes x Mensal ideal x duração de
Clientes atuais
potenciais de visitação uma visita

No. de =
Vendedores
Avaliação do tempo real de venda de um vendedor


Gestão Estratégica de Vendas 113
Estruturação da Força de
Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método do tempo de duração de uma visita

 Exemplo:
 No. de clientes atuais = 250
 No. de clientes potenciais = 50
 freqüência média ideal de visitação mensal = 2,5
 tempo médio de duração de uma visita incluindo locomoção =
2 horas
 avaliação do tempo real de vendas de um vendedor = 75
horas
250 + 50 x 2,5 x 2
No. de = = 20
Vendedores
75

Gestão Estratégica de Vendas 114


Estruturação da Força de
Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método derivado da carga de visitação

 O número de vendedores é calculado à parte do


número de clientes atuais e potenciais, da freqüência
de visitação necessária a cada categoria de cliente,
em conformidade com o seu potencial de compras, do
número médio diário de visitas por vendedor e em
função do número anual de dias trabalhados, tendo-se
assim:
xFreqüência de visitas
No de clientes atuais e potenciais

No diário de visitas por vendedor x no de dias de trabalho efetivo


por ano


Gestão Estratégica de Vendas 115
Estruturação da Força de
Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método derivado da carga de visitação

Categoria de clientes e freqüência de visitas:

No Clientes No Visitas anuais

Categoria A (compras anuais acima de 3 milhões) 500 x 12 = 6.000

Categoria B (compras anuais entre 1 e 3 milhões) 2.000 x 9 = 18.000

Categoria C (compras anuais entre 500.000 e 1


5.000 x 6 = 30.000
milhão)

Categoria D (compras anuais abaixo de 500.000) 7.000 x 2 = 14.000

Carga anual de visitação = 68.000


Gestão Estratégica de Vendas 116
Estruturação da Força de
Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método derivado da carga de visitação


Número médio de visitas diária = 8
Número de dias trabalhados:
Dias totais do ano = 365
Fins de semana 104
Feriados 15
Doenças 5
Treinamento 10
Conferências 5
Reuniões 11 Σ = 150
Número de dias trabalhados = 215
Número total de visitas por vendedor = 215 x 8 = 1.720
Número de vendedores necessários = 68.000 / 1.720 = 40 vendedores
Gestão Estratégica de Vendas 117
Estruturação da Força de
Vendas
Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores

Método do potencial de vendas


N = no ótimo de vendedores
V = previsão de venda, com base no potencial de vendas da
empresa
P = produtividade mínima desejável por vendedor
T = turnover anual de vendedores
Por exemplo, se:
Ou seja: V = $ 1.000.000
V V P = $ 100.000
N = +T T = 10% = 0,10
P P 1.000.000
N= x 1,10
ou 100.000
1.000.000
V N= (1 + 0,10)
N = (1 + T ) 100.000
P N = 11 vendedores
Gestão Estratégica de Vendas 118
ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado
Previsão de Vendas
Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e
Melhor Gestão Estratégica de Vendas 119
PLANEJAMENTO DE
VENDAS

Administração
de Vendas
Remuneração e política de
metas

Gestão Estratégica de Vendas 120


Remuneração e Política de
Metasde vendedores
Sistema de remuneração

Objetivos
 Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela
abertura de novas contas, por novas aplicações, por novas
introduções do produto e outras atividades essenciais ao
fornecimento da posição da empresa no mercado, a curto e a
longo prazos.
 Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de
modo que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de
organização necessária para alcançar os objetivos de marketing.
 Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente
atraente para vendedores de carreira, de sorte que se crie um
quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados
para servir como auge do esforço mercadológico.
 Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores
medianos e excelentes.

Gestão Estratégica de Vendas 121


Remuneração e Política de
Metasde vendedores
Sistema de remuneração

Tipos

 Componentes da remuneração do vendedor

 Salário Fixo
 Comissão
 Sistemas Mistos ou Combinados,
adicionados de ajuda de custo e vitalícios; não constituem
um processo de remuneração, mas uma parcela do total
que recebem os vendedores em algumas empresas.

Gestão Estratégica de Vendas 122


Remuneração e Política de
Metasde vendedores
Sistema de remuneração

Salário Fixo

 Controle: Tende a diminuir seu ritmo de trabalho.


Surge, então, a necessidade de um controle, imposto pela
empresa, mais rigoroso que no sistema proporcional.
 Estímulo: Há a propensão de atingir o mínimo de
venda que justifique o salário a receber. É necessário
motivar o corpo de vendedores por meio de vários
estimulantes que não o da recompensa financeira,
proporcional à eficiência dos mesmos.
 Direção: O vendedor busca aceitar, com mais
facilidade, a orientação da empresa que se baseie em
políticas traçadas para melhor desenvolvimento do
mercado. 

Gestão Estratégica de Vendas 123


Remuneração e Política de
Metasde vendedores
Sistema de remuneração

Salário Fixo

 Risco: Com o salário fixo desaparece o risco para o


vendedor de que haja uma retração de mercado. Uma
redução da remuneração, para a empresa aumenta o
risco de, nessas situações, arcar com um custo de vendas
alto em relação às concorrentes que adotam o sistema de
remuneração proporcional.
 Agressividade: Leva o vendedor a assumir o
padrão normal a se esperar de um elemento da
organização. Desaparece, assim, a agressividade do
trabalho de vendas.

Gestão Estratégica de Vendas 124


Remuneração e Política de
Metasde vendedores
Sistema de remuneração

Comissão

 Controle: Como se estabelece uma relação direta


entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a
empresa tem menos necessidade de controle.
 Estímulo: Recompensa econômica pelo trabalho
realizado.
 Direção: O vendedor procura tomar uma atitude de
independência em relação à empresa.
 Risco: Para o vendedor, a não-concretização de
vendas implica redução ou desaparecimento da
remuneração.
 Agressividade: Leva o vendedor ambicioso a
maior agressividade no trabalho de vendas.

Gestão Estratégica de Vendas 125


Remuneração e Política de
Metasde vendedores
Sistema de remuneração

Sistemas Mistos

 Uma base de salário fixo mais comissão


 Uma base de salário fixo como garantia mínima
mais comissão. Denominamos garantia mínima ao
resultado mínimo a ser obtido pelo vendedor em sua
área.
Outros sistemas mistos:
 Salário fixo mais comissão sobre vendas.
 Salário fixo mais retirada por conta da comissão
 Salário mais prêmios por desempenho (sistema de
pontos)

Gestão Estratégica de Vendas 126


Remuneração e Política de
Metasde vendedores
Sistema de remuneração

Sistemas Mistos

 Controle: Possibilitam maior controle das


atividades múltiplas do vendedor. Necessita de uma boa
supervisão de campo.
 Estímulo: Motivação financeira para desempenhar
outras tarefas além da venda. É estimulado a exercer o
papel de gerente de território.
Risco: Se o processo de adoção não estiver bem
balanceado no que concerne aos estímulos gerados, o
vendedor pode direcionar-se apenas a um dos objetivos
da organização.
 Agressividade: Tende a diminuir a agressividade
do vendedor em relação à venda exclusivamente e passa
a orientá-lo mais aos objetivos financeiros e de
marketing.. Gestão Estratégica de Vendas 127
Remuneração e Política de
Metasde vendedores
Sistema de remuneração

Avaliação das Vantagens e


desvantagens de alguns
sistemas de remuneração

Gestão Estratégica de Vendas 128


Remuneração e Política de
Metasde vendedores
Sistema de remuneração
A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de
remuneração
De acordo com pesquisa realizada pelo
professor Marcos Cobra (O sistema de remuneração da
força de vendas como um vetor de marketing – São Paulo: EAESP/FGV,
junto aos vendedores, foi feita a seguinte
1980)
pergunta: “Qual é, no entender dos
vendedores entrevistados, o sistema mais
motivador no seu trabalho?”; e “O que eles
esperam de um sistema de remuneração?”.
Vejam na tabela seguinte o resultado:

Gestão Estratégica de Vendas 129


Remuneração e Política de
Metasde vendedores
Sistema de remuneração
A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de
remuneração
Citação em ordem % citações
Sistema ideal
de importância do total
1o Fixo + comissão + prêmios 29,7
2o Fixo + comissão 28,4
3o Não responderam 16,7
4o Comissão sobre vendas 5,8
4o Comissão + prêmios + ajuda de custo 5,8
5o Fixo + comissão + ajuda de custo 5,2
6o Fixo + comissão + prêmios + ajuda de custo 2,6
7o Fixo + prêmios + ajuda de custo 1,2
7o Fixo 1,2
7o Outros 1,2
8o Comissão + prêmios 0,7
8o Fixo + comissão + participação 0,7
8o Fixo + prêmios 0,7
TOTAL 100,0
Gestão Estratégica de Vendas 130
Remuneração e Política de
Metasde vendedores
Sistema de remuneração
A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de
remuneração
As grandes preocupações demonstradas pelos
vendedores ficam evidentes na análise dos resultados
da pesquisa, e são:
 Os vendedores sentem necessidade de uma
segurança básica de ganho através da existência de
um salário fixo na remuneração.
 O atrativo da comissão sobre vendas, que possibilita
um ganho ilimitado, ainda prevalece na maioria dos
sistemas ideais apontados.

Gestão Estratégica de Vendas 131


Formulação do Plano de
Incentivos
Análise básica para montagem de um sistema de
remuneração
Análise das condições internas e externas da empresa

 Produto: O fato, por exemplo, de o produto ser altamente


técnico, aliado à análise do consumidor que revele fortes
motivos racionais de compra, indica a necessidade de um
vendedor treinado, em cuja remuneração exista uma parcela fixa,
o que não se aplicará a um produto de baixo preço, pequena
margem, sem problemas técnicos e que aponte um sistema de
remuneração proporcional às vendas como preferido.
 Mercado: O mesmo produto com a mesma margem, os
mesmos descontos e o mesmo grau de tecnologia teria, por
exemplo, dependendo da fase do ciclo de vida em que esteja no
mercado, um outro sistema de remuneração.

Gestão Estratégica de Vendas 132


Formulação do Plano de
Incentivos
Análise básica para montagem de um sistema de
remuneração
Análise das condições internas e externas da empresa

 Consumidor: A identificação do consumidor, dos motivos de


compra deste, tais como a predominância de motivos racionais
ou emocionais, a identificação dos hábitos de compra e, ainda, o
volume de compra.
 Concorrência: Se, por exemplo, se tem um produto
altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um
sistema altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto
um sistema agressivo, ao procurar obter resultados a longo
prazo, como a utilizar processos menos agressivos, motivados
pela natureza do produto e características do consumidor e
mercado.

Gestão Estratégica de Vendas 133


Formulação do Plano de
Incentivos
Análise básica para montagem de um sistema de
remuneração
Determinação clara dos objetivos da empresa

 Cobertura rápida do mercado


 Atendimento dos pequenos clientes (pequena
compra unitária)
 Venda lenta e firme
 Desenvolvimento de um produto
 Necessidade de maior controle sobre o cliente
 Expansão da sua participação de mercado

Gestão Estratégica de Vendas 134


Formulação do Plano de
Incentivos
Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de
incentivos
 Fazer uma análise dos negócios da empresa, para
levantar:
 o número e porte de clientes por linhas de produto
 o tamanho médio de pedidos
 o volume de negócios recebidos repetitivamente
 a rotação anual de clientes
 o índice de rotação anual de vendedores, nos últimos anos
 a razão pela qual cada vendedor saiu da empresa
 o volume de vendas de cada vendedor durante os anos anteriores e a
parcela de tempo anual que o vendedor gasta em vendas
 o salário e os gastos de incentivos de cada vendedor durante os anos
anteriores
 as despesas de viagem e estada de cada vendedor durante o ano
 a idade, o grau de escolaridade e a capacidade de trabalho de cada
vendedor
 Determinar as vendas atuais da empresa e os 
objetivos de marketing com razoável detalhamento e
Gestão Estratégica de Vendas 135
Formulação do Plano de
Incentivos
Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de
incentivos
 Determinar a ordem de prioridade de vendas da
empresa e os objetivos de marketing
 Determinar como o vendedor atualmente gasta o
seu tempo
 Determinar como o vendedor deveria gastar o seu
tempo
 Determinar quais as funções dos vendedores podem
ser medidas objetivamente e que unidades de medida
precisam ser usadas (parâmetros)
 Determinar a percentagem de vendas da empresa
que tem sido usada como despesas diretas de vendas
no passado.
 Determinar a percentagem de vendas da empresa 
Gestão Estratégica de Vendas 136
Formulação do Plano de
Incentivos
Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de
incentivos
 Determinar a remuneração bruta que precisa ser
paga ao vendedor para atrair e reter bons vendedores
 Determinar a composição apropriada necessária
entre remuneração fixa: salário ou garantia de ganho
e incentivos de remuneração – comissão ou prêmio
para alcançar os resultados desejados.
 Desenvolver uma fórmula matemática simples que
use como incentivo uma parte da remuneração bruta
para motivar mais eficazmente os vendedores a
alcançarem os objetivos mercadológicos e as vendas
da empresa.
 Preparar um manual para o vendedor que descreva
o plano de remuneração em detalhes, definindo os
Gestão Estratégica de Vendas 137
Formulação do Plano de
Incentivos
O plano constitui-se sempre de quatro fases básicas:

 Introdução, na qual as equipes de vendas são treinadas


para aceitar o novo plano.
 Crescimento, quando surgem os primeiros resultados.
 Maturidade, quando aparecem os primeiros sintomas da
obsolescência do plano.
 Declínio, quando requer o início imediato de busca de um
novo plano.

Gestão Estratégica de Vendas 138


Desenvolvimento do Plano de Remuneração

 Estabelecimento de objetivos
Remunerar vendedores na proporção dos esforços
produzidos
 Prover estímulos e incentivos máximos
 Prover uma garantia de ganho, mais um índice regular de
produção individual
 Ajustar a parte de comissão do salário à produção individual
e à iniciativa de vendas
 Estimular o trabalho da equipe na maximização do volume
de vendas através de um programa de incentivos de grupo
 Definir alternativas flexíveis que proporcionem à gerência
de vendas oportunidades de administrar regularmente o
plano e ajustar o nível de remuneração dentro de sua
estrutura
 Determinação do nível salarial para vendedores
 Determinação da parcela dodesalário
Gestão Estratégica Vendas fixo 139
Desenvolvimento do Plano de Remuneração

Avaliação das oportunidades de mercado e seleção dos tipos de


estratégias
 Estratégias para incrementar a participação de
mercado
 Estratégias para ampliar o número de clientes
 Estratégias para incrementar a penetração do
mercado Escolha da melhor estratégia

Tabela/quadro: Exemplo de formulação de metas para


remuneração a partir dos objetivos e estratégias de
marketing.

Gestão Estratégica de Vendas 140


Desenvolvimento do Plano de Remuneração

Metas estratégicas na remuneração de vendedores

 Exemplo:
 Objetivos: lucratividade e participação de
mercado
 Estratégias: ênfase nos produtos e territórios
lucrativos
 Programas de marketing: incentivar as vendas
dos produtos X, Y, Z, nos territórios 1, 3 e 5.

Ver tabela 

Gestão Estratégica de Vendas 141


Desenvolvimento do Plano de Remuneração

Metas estratégicas na remuneração de vendedores


No de pontos
(ponderação
Quantificação da % de realização multiplicada
Tipo de meta Realizado Ponderação
meta da meta pela % de
realização da
meta)
Unidades físicas Unidades físicas
X 10.000 8.000 80% 0,5 40
Vendas Y 5.000 3.000 60% 0,25 15
por
Z 15.000 12.000 80% 0,5 40
linha
de produto T 15.000 14.000 93% 0,5 46,5
w 5.000 4.000 80% 0,25 20
161,5 : 2 =
TOTAL 50.000 2
80,75

Número de pontos em relação à comissão percentual 


Gestão Estratégica de Vendas 142
Desenvolvimento do Plano de Remuneração

Metas estratégicas na remuneração de vendedores

No de pontos % de comissão sobre vendas


50 – 69 -
70 – 79 0,5
 80 – 89 1,0
90 – 99 1,5
100 – 109 2,0
110 – 119 2,5
120 – 129 3,0
130 ou mais 3,5

Gestão Estratégica de Vendas 143


ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado
Previsão de Vendas
Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e
Melhor Gestão Estratégica de Vendas 144
PLANEJAMENTO DE
VENDAS

Administração
de Vendas
Avaliação de performance

Gestão Estratégica de Vendas 145


Avaliação de Performance

Considerações Gerais
Os resultados dos esforços de vendas são avaliados em um ou
mais dos seguintes fatores:
 Produto: Análise de vendas por produto ou linha de
produtos em relação às vendas totais da empresa.
 Território geográfico: A análise de vendas por região
ou por vendedor, em confronto com as vendas totais da empresa
e, ainda, em relação aos potenciais de vendas da região, permite
avaliar a participação de mercado e, por conseguinte, avaliar se
os resultados estão de acordo com os padrões estabelecidos.
 Segmentação de mercado: Conforme os tipos de
clientes ou, ainda, as vias de distribuição utilizadas, podem-se
confrontar os resultados alcançados com os esperados para cada
segmento. 
Gestão Estratégica de Vendas 146
Avaliação de Performance

Considerações Gerais

 Clientes: A análise de vendas por clientes ou classe de


clientes, em relação às vendas totais da empresa, dá uma visão
da atuação dos vendedores e permite diagnosticar em quais
clientes ou classe de clientes a atividade de vendas deve ser
dinamizada.
 Unidade de vendas: As vendas podem ser avaliadas
por unidades de vendas, em função da sua estrutura, e, em cada
unidade, os resultados por produto, por segmento de mercado,
por cliente e por vendedor.


Gestão Estratégica de Vendas 147
Avaliação de Performance

Tipos de Análise de Vendas

 Vendas gerais, custo e análise de lucros


 Análise de vendas por cliente
 Análise geográfica de vendas
 Análise de vendas por produto

Gestão Estratégica de Vendas 148


Avaliação de Performance

Análise do Volume de Vendas

 Volume de vendas em unidades (total)


 Volume total de vendas em $
 Volume de vendas por território
 Volume de vendas por produto
 Volume de vendas por cliente
 Volume de vendas por vendedor
 Volume de vendas por pedido
 Volume de vendas por segmento de
mercado

Gestão Estratégica de Vendas 149


Avaliação de Performance

Análise de desempenho quantitativo de vendas

 Participação de mercado
 Conhecimento dos objetivos mercadológicos
da empresa
 Determinação de uma participação de
mercado otimizada
 Estimar a relação entre participação de mercado e
lucratividade
 Estimar o quantum de risco associado a cada nível de
participação
 Determinar o ponto no qual um incremento na
participação de mercado pode ser esperado, para
proporcionar lucro suficiente para compensar os riscos
adicionais aos quais a empresa se propõe.
Gestão Estratégica de Vendas 150
Avaliação de Performance

Controle da performance de vendedores

 Número de visitas mensais feitas pelo


vendedor
 Número de pedidos tirados por visitas
realizadas
 Média de vendas por vendedor
 Tamanho médio do pedido
 Vendas médias mensais por vendedor
 Número de clientes visitados por mês
 Alocação do tempo do vendedor por tipo de
atividade.

Gestão Estratégica de Vendas 151


Avaliação de Performance

Sistema de informações para avaliar a performance

 O número de visitas realizadas no mês a


clientes ativos e em potencial (por tipo de
visita, por tipo de classificação de cliente)
 O número de novos clientes abertos no mês
 As atividades de merchandising e de
promoção realizadas (colocação e arranjos de:
display, cartazes, folhetos, luminosos,
gôndolas etc)
 O número de visitas realizadas no mês a um
mesmo cliente para tirar um pedido

Gestão Estratégica de Vendas 152
Avaliação de Performance

Sistema de informações para avaliar a performance

 O tempo gasto pelo vendedor com


locomoção, planejamento, redação de
relatórios, visitas etc.
 Número de visitas realizadas em confronto
com o número de visitas planejadas
 O número de visitas totais pelo número total
de pedidos

Gestão Estratégica de Vendas 153


Avaliação de Performance

Indicadores da eficácia em vendas

Pedidos obtidos
Eficácia do vendedor =
Visitas realizadas

Número de clientes novos


Incremento da carteira =
Número total de clientes

Número de clientes perdidos


Redução da carteira =
Número total de clientes

Gestão Estratégica de Vendas 154


Avaliação de Performance

Indicadores da eficácia em vendas

Valor das vendas realizadas


Valor médio do pedido =
Número de pedidos

Número de visitas por mês


Visitas por dia =
Número de dias trabalhados

Número de pedidos por mês


Pedidos por dia =
Número de dias trabalhados

Gestão Estratégica de Vendas 155


Avaliação de Performance

Indicadores da eficácia em vendas

Visitas realizadas
Atenção ao cliente =
Número total de clientes

Valor das vendas mensais


Venda diária =
Número de dias trabalhados

Custo mensal ( remuneração + gastos )


Custo por visita =
Número de visitas por mês

Gestão Estratégica de Vendas 156


Avaliação de Performance

Indicadores da eficácia em vendas

Custo mensal ( remuneração + gastos )


Custo por pedido =
Número de pedidos por mês

Custo mensal ( remuneração + gastos )


Custo sobre vendas =
Valor das vendas mensais

Número de reclamações
Insatisfação do cliente =
Número de visitas

Gestão Estratégica de Vendas 157


ROTEIRO DO MÓDULO

 Manual da Administração de Vendas


 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
Estimativa do Potencial de Mercado
Previsão de Vendas
Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Debate: Estratégias para Vender Mais e
Melhor Gestão Estratégica de Vendas 158
Gestão Estratégica de
Vendas

DEBAT
Estratégias para vender mais e

E
melhor

Gestão Estratégica de Vendas 159


OBRIGADO !!!

contato@imvnet.com
.br

Gestão Estratégica de Vendas 160