Gestin Eficiente de Compras

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Estructura del Curso

1. Parte I Fundamentos de Supply Chain Management
Respuesta Eficiente al Consumidor
2. Parte II Los nuevos retos de la funcin de compras
- Importancia del abastecimiento y Evolucin de la funcin
de compras
- La estrategia de compras
- Mejores prcticas del modelo SCOR
3. Parte III Los nuevos retos de la funcin de compras
- Implantacin de la estrategia de compras
- Modelo del abastecimiento estratgico
- Valoracin de proveedores
4. Parte IV Midiendo la funcin de compras
5. Parte V Estndares globales para la gestin de compras
- Codificacin de productos: cdigo de barras y RFID
- Intercambio electrnico de documentos
- Catlogo electrnico de productos

Parte 1:
Fundamentos de Supply Chain
Management

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Factores generadores de cambios

en el comercio mundial
CLIENTES MAS EXIGENTES
INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL
INCREMENTO DE LA PRESION POR LA
COMPETITIVIDAD
LA GLOBALIZACION TLCs
USO DE ESTNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN:

Velocidad al instante entregas rpidas

Servicio
- entregas completas
Customizacin
- a su medida
Mejores precios
- ganar ganar

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Herramientas estndares para la cadena de

suministro
BENEFICIOS

7. Desarrollo de
productos
6. Planeacin de ventas y
promociones
5. Manejo de la cadena de valor

4. Colaboracin transacconal
3. Alineacin de informacin - catlogos
2. Registro nico de producto
1. Estndares de informacin comn

A.T. Kearney, 2003

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La visin tradicional de cadena de

suministro
Costo
total
Compras Produccin Distribucin

Ventas

Clientes

Proveed
ores
La optimizacin de funciones aisladas no
optimiza globalmente el proceso logstico

Costo
total

Nivel
de
Servicio

Compras ProduccinDistribucinVentas

Integracin de la cadena

Nivel
de
Servicio

La visin tradicional de cadena de

suministro - Integracin

para
minimizar el
Costo
Logstico
Total,
Total
alcanzando
o
excediendo
las
expectativas
de servicio
Stocks
Servicio

Costos

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Compra

Stock
proveedor

Recepcin Preparacin Clasificac. y Distribucin a Recepcin

despacho
tienda
trastienda
CD

Almacn Reposicin
trastienda sala venta

Cadena de distribucin
Tiempo

Costo

Compra

Costo

Transporte
a CD

Servicio

Stock Transporte Recepc. Preparacin Clasificac. Distribuc. Recepcin Almacn Reposic.

proveedor a CD
y
a tienda trastienda trastienda sala venta
CD
despacho

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Cul es?
el algoritmo de la logstica

Minimizar:

Costo Total de Logstica =

$ Transporte +
$ Almacenamiento +
$ Manejo de Inventarios +
$ Ventas Perdidas +
$ Aprovisionamiento +
$ Respuesta al Cliente

Subjeto a:

Niveles de Servicio > Objetivo

Tiempo de Respuesta< Objetivo

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CONCEPTO AMPLIADO

Respuesta Eficiente al
Consumidor - ECR

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RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR

DEFINICIN

1. Estrategia de fabricantes y distribuidores

para trabajar conjuntamente en eliminar
actividades que no agregan ningn valor a
la cadena de suministro.

OBJETIVOS

1. Reducir inventarios
2. Eliminar transacciones en papel
3. Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento
4. Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para
trasladar el beneficio al consumidor final

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Impacto en costos en la Cadena de

Abastecimiento Consumidor Final

TOTAL DE LOS COSTES DE LA

COSTOS TOTALES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
CADENA DE SUMINISTROS

materias
primas &
proveedores
de embalajes

$ 188bn

Fabricante

Distribuidor

Consumidor

Consumidor
precio $ 572bn

$ 218bn

+ $ 85bn

= $ 491 bn

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Componentes del ECR

Optimizar la
productividad del
espacio y del
inventario en el punto
de venta

Surtidos
Eficientes

desarrollo y en la
introduccin de
nuevos

y el costo del
sistema de
reabastecimiento

Maximizar la
eficiencia en el

Optimizar el tiempo

en base a la

Lanzamientos Consumidor Reabastecimiento

Eficientes
Eficiente
Satisfecho

demanda real del

consumidor y
reduciendo
inventarios.
-DSD

productos

-SDR

Promociones
Eficientes
Maximizar la
eficiencia de las
promociones al
consumidor y
el canal

- CROSS DOCKING

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Cifras en el Per de la Estrategia de

Reabastecimiento Eficiente
Ahorros potenciales por mejor prctica
Ahorros
Potenciales Beneficios Cualitativos

Concepto

Reabastecimiento Continuo - CRP

2.15 %

0.48 %

Pedidos Perfectos

Manipulacin Eficiente

Reingeniera de la Distribucin

Total

Menor costo unitario de

produccin
Reduccin de inventario en
proveedores y clientes
Disminucin de devoluciones
Disminucin de la carga de trabajo
Mejora de la calidad de la
informacin

0.61 %

Aumento de productividad de la
expedicin, recepcin
Mejor utilizacin del espacio
Reduccin de riesgos y daos a
la mercadera
Minimiza devoluciones y canjes
para mayoristas

2.26 %

Aumento de frecuencia de
entregas
Reduccin de roturas de stock
Mejora del nivel de servicio
Reduccin de daos de
mercadera

5.50 %

Parte 2:
Los nuevos retos de la funcin de
compras I

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Agenda
1. Importancia del abastecimiento y la evolucin de la funcin de
compras
2. Estrategia de compras
3. Mejores prcticas del proceso de compras segn el Modelo SCOR

Importancia del abastecimiento y evolucin de

la funcin de compras

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Creciente participacin e
importancia del abastecimiento

Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

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Creciente participacin e
importancia del abastecimiento
altamente apalancable
Reduccin de costo para un incremento del 20% en la rentabilidad

Industria
Computacin
Equipamiento elctrico
Automotriz
Electrnica

Abastecimiento

Produccin

1%
3%
1%
2%

5%
11%
4%
6%

y ahorros con considerablemente menor trauma que con la

reduccin de planillas o personal
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

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Creciente participacin e
importancia del abastecimiento

Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

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Creciente participacin e
importancia del abastecimiento
adems hacindose ms complejo

Incremento de la tercerizacin a lo largo de la cadena de valor: Socios de

negocios
Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes
Participacin de compras tcnicas sobre el total es mayor
Mayor dependencia en abastecimiento global

Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

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Evolucin del Entorno Empresarial

Modelo basado en la Oferta - Demanda

Alta Customizacin
Reduccin del ciclo de vida de los productos
Empresas con procesos cada vez ms flexibles
Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboracin
Globalizacin generalizada Competencia y Oportunidades

Proveedores/Clientes

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Evolucin del modelo de compras

Proveedores/Clientes

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Competencia entre cadenas de suministro

Flujos de Informacin, Productos, Dinero

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Relevancia de la funcin de compras en la

empresa

Cambios
en el entorno
empresarial

Cambios de
Competencia
entre empresas
a competencia
entre cadenas

Cambios en la
funcin de compras
como integrador
de los elementos
externos de la
cadena

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Funcin ampliada de compras

Clsicas
Reduccin de costos
Gestin de inventarios

Nuevas
Aseguramiento de la continuidad del negocio
Soporte a la innovacin
Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad de
Respuesta, reducir tiempos de entrega y minimizar
Niveles de stock)
Estandarizacin (mejora calidad del producto)
Colaboracin/Partnership proyectos efiencias

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Funcin ampliada de compras

Reduccin de costos
Vs
Crecimiento con rentabilidad
Incrementar valor a los accionistas
EVA

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Caso Honda Excelencia en compras

De la filosofa a la accin

Proveedores opinan: Balance entre la colaboracin y los

precios competitivos

Honda hace uso de 3 principales capacidades:

Modelar el costo total,
Construir y mantener relaciones con los proveedores e
Impulsar la innovacin en los proveedores.

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La Visin del Costo Total

Perspectiva del Costo Total del Sistema
El nfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedorComprador:

Actividades
y estructura
Necesidades
de costos del
proveedor

Actividades
y estructura
de costos del
comprador

Utilizacin

Flujo Fsico
Flujo de Informacin
Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento
Valor para el Usuario/Cliente

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Enfoque del Costo Total

En adicin al precio, considera los siguientes factores:

Ecuacin econmica del proveedor y otros costos de la cadena
de suministro
Costo de adquisicin y gestin de los bienes y servicios
adquiridos por parte del comprador
Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del producto o
servicio en cuestin a lo largo de su ciclo de vida
El valor del bien o servicio para clientes internos y externos

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Nuevos parmetros a tomar en

consideracin en el proceso de compras
COSTO TOTAL DE GESTION
Reflejando valor al usuario final
-

Gestin administrativa
Calidad
Rendimiento a lo lago del tiempo
Oportunidad
Condiciones de pago
Confidencialidad
Desarrollos/Innovacin
Nivel de servicio
Precio

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Responsabilidades de la funcin de compras

Desarrollar la estrategia de compras

Implantar la estrategia de compras

Seguimiento de las acciones

Ajuste del objetivo

Estrategia de Compras

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Desarrollo de la estrategia de compras

Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a

los objetivos de la empresa

Segmentacin de productos/servicios que la empresa

compra

Estudios de los mercados de compra

Elaboracin de la estrategia de compras

Organizacin del rea de compras

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Adaptacin de los objetivos de la funcin de

compras a los objetivos de la empresa
Corporativos
Integracin/Desintegracin Hacer vs Comprar
Centralizacin/Descentralizacin

De Unidades de Negocio
Objetivos de disminucin tiempos desde el diseo

del producto hasta su lanzamiento al mercado

Aumento de flexibilidad garantizar suministros

Introduccin de nuevos productos

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Adaptacin de los objetivos de la funcin de

compras a los objetivos de la empresa

Introduccin

Crecimiento

- Rapidez de introduccin
- Rapidez de incorporacin de
innovaciones
- Capacidad de crecimiento

Proveedores
Flexibles
Innovadores
Capacidad de crecimiento

Maduracin

Declive
- Minimizacin de costos
- Calidad esperada
- Nivel de servicio con bajo
costo de inventario

Proveedores
Atencin en costo y servicio
Subcontratacin de actividades
Estandarizacin y optimizacin
de procesos y productos

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Segmentacin de productos/servicios que la empresa

compra
Modelos de segmentacin de compras

Kraljic 1983
Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro
Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos,
Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de accin

Elliott-Shircore & Steel 1985

Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del
suministro

Van Weele 1992,1994

Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro

Olsen & Ellram 1997

Importancia estratgica vs Dificultad de manejo de la situacin de
compra

Bensaou 1999
Inversiones especficas de los proveedores vs Inversiones especficas
de los compradores

Segmentacin de productos/servicios que la empresa

compra
Matriz de Kraljic
Dimensin interna
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS

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Productos
Apalancados

Productos
Estratgicos

Ofertas
Competitivas

Alianzas con
Proveedores

Productos
Rutinarios

Productos
Cuello de Botella

Sistema
de Contratacin

Asegurar el
Suministro

RIESGO DE SUMINISTRO

Dimensin externa

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Segmentacin de productos y servicios comprados

Matriz de Kraljic
Posicionamiento estratgico de la empresa

Fortaleza de la empresa
Alta

Media

Baja

Explotar

Explotar

Balance

Explotar

Balance

Balance

Diversificar

Diversificar

Baja

Media

Alta

Diversificar

Fortaleza del mercado de proveedores

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Estrategia de Producto - Mercado

Decisiones Organizativas
Centralizar las compras +
Reducir el nmero de proveedores:
Apalancados y Cuellos de Botella
Responsabilidad de la Direccin:
Estratgicos y Mercados Competitivos
Descentralizar: Rutinario y Mercados
Fciles

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Estudios de los mercados de compra

Nos deberan hablar sobre :

Evolucin de los precios de los productos o materiales
Evolucin de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
Identificacin de fuentes de abastecimiento y su fortaleza
financiera
Identificacin de los trminos comerciales ms utilizados
El nivel de servicio logstico del mercado
Costos logsticos implicados en la adquisicin de material

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Elaboracin de la estrategia de compras

Alineacin de objetivos
de empresa y funcin
de compras

Segmentacin de
productos y
proveedores

Realizacin de estudios
de mercado de
proveedores/productos

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS

Hacer vs Comprar
Cambios en la base de proveedores
Definicin de necesidades de sistemas de informacin
Relacin de la funcin de compras con otros departamentos
Programas de estandarizacin

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Estrategia de Compras
Debe ser:
Plan documentado
Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo
sobre la competencia
Documento consensuado entre las partes
involucradas de la empresa y externas.
Parte de un proceso interactivo que d objetivos
claros en un entorno cambiante.

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Estrategia de Compras

Los caminos de compras:

Comprar por menos
Comprar mejor
Consumir mejor
Vender mejor

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Niveles de desarrollo de abastecimiento y

alternativas de mejoras en Costos/Beneficios

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Niveles de beneficios de abastecimiento

Porcentaje de
mejora de
Costos/Beneficios

Nivel 4:
Venta Integrada
Nivel 3:
Compra Econmica
Nivel 2:
Compra Conectada
Nivel 1:
Compra Apalancada
Nivel 0:
Compra del Usuario

Incremento
de beneficios

Vara
Ampliamente

5-25%

5-15%

Comprar x Menos

Comprar Mejor

Consumir Mejor

Vender Mejor

Modelo Organizacional de Compras

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Capacidades para el abastecimiento

estratgico

IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS

Alto

Bajo

Con Conocimientos de Marketing

- Construccin de relaciones
- Vnculos estrechos con las funciones de
comercializacin y ventas
- Capacidad de responder con rapidez

Con Experiencia en Management y

Desarrollo de Negocios
- Conocimiento tcnico sofisticado
- Perspectivas amplias del negocio
- Administracin de proyectos

Especialista en el Abastecimiento

Con Capacidades Tcnicas

- Facilitar y armar grupos de trabajo

- Desarrollo de estrategia de abastecimiento
- Management del proceso de evaluacin de
proveedores
- Negociacin y contratacin
- Anlisis de casos de negocios

- Conocimiento tcnico del producto o

Bajo

servicio
- Anlisis de costos y resolucin de
problemas
- Management integrado del supply chain

RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO

Alto

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Reglas de diseo organizacional para tener

ventajas corporativas en compras

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Pasos para la mejora en el abastecimiento

1: Compras Descentralizadas - Coherencia - Madurez

Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de informacin
de mercados de abastecimiento.

2: Compras Centralizadas - Coherencia - Madurez

Compras centralizadas con expertos para concentrar volmenes de productos
similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen
autonoma limitada y recursos limitados de compra.

3: Compras Controladas Localmente - Coherencia - Madurez

Complejo, motivar la adopcin voluntaria para implementar mejores prcticas,
compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinacin, control
local.

4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia - Madurez

Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de
negocio completamente descentralizados o equipos de mltiples unidades de
negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que est
guiado desde el centro corporativo, armonizacin de especificaciones y plataformas
de informticas, entre otras.

5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio

Coordinacin corporativa configurar polticas para asegurar coordinacin y
promocionar la profesionalizacin de la compra, las compaas pueden elegir desde
una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para
diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociacin, y contratar juntos
expertos de compra quienes estn disponibles para las unidades de negocio)

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Pasos para la mejora en el abastecimiento

Entender en forma detallada dnde y cmo se gasta el dinero.

Recopilar informacin de compras histricas, reas responsables.

Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias

individuales por categoras a fin de identificar mejoras. Uso de
metodologas diversas como el Modelo SCOR.

Analizar las estrategias de abastecimiento (en funcin a los

caminos de compras y etapas de desarrollo del producto)

Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.

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Herramienta metodolgica Modelo SCOR

SCOR (Supply Chain Operations Reference)

process model
Modelo general de procesos en la cadena de
suministro que permite definir indicadores y
actividades estandarizadas a las mejores
prcticas en general y para la industria
especfica

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SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL

MODELO SCOR

Parte 3:
Los nuevos retos de la funcin de
compras II

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Agenda
1. La implantacin de la estrategia de
compras.
2. Modelo del abastecimiento estratgico
3. Valoracin de proveedores

La Implantacin de la
Estrategia de Compras

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Implantacin de la estrategia de compras

Participar en el proceso de diseo del producto/servicio para

determinar las necesidades de compra que pueda generar.

Seleccionar a los proveedores. Incluye anlisis y determinacin de

proveedores ms idneos para un determinado producto o servicio y
los que mejor se adaptan al plan estratgico de compras elaborado en
la fase anterior. Incluye la certificacin de proveedores y de los
productos/servicios que estos elaboran.

Negociar con los proveedores.

Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificacin y el

procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el
seguimiento de la misma, la recepcin (con la gestin de incidencias)
y el pago, as como las diferentes cuestiones posteriores a la compra
que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.

Concepto de Procure to Pay

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Participacin de la funcin de compras en el

proceso de diseo de nuevos productos
Fases del diseo
Objetivos del diseo

Viabilidad del diseo

Industrializacin

Objetivos de compras
Especificaciones que faciliten la industrializacin
Innovacin
Especificaciones que faciliten la compra
Estandarizacin de materiales y diseos

Acciones
Ingenieros de compras en equipos de diseo
Jornadas de revisin de diseos
Guas de buen diseo
Participacin de proveedores en etapas iniciales

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Participacin de la funcin de compras en el

proceso de diseo de nuevos productos
Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseo
Implantar jornadas de revisin de prototipos desde el punto de

vista del DFM (Design For Manufacturing).

Desarrollo de guas de recomendaciones para el diseo de

productos (prioridades en el uso de ciertos materiales)

Aseguramiento de la participacin de proveedores en las fases

iniciales de diseo

Colaboracin entre COMPRAS y DISEO

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Aprovisionamiento como herramienta

competitiva del proceso de compras

Punto de partida - Matriz de Kraljic.

Aadir variables adicionales y factor de criticidad:

Valor del elemento comprado,

Rapidez en la obsolescencia,
Volumen del producto comprado,
Distancia del proveedor

Agrupamiento de empresas y diseo de canales de

abastecimiento optimizados:

Suministro JIT (Just In Time)

Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por
el proveedor.
Suministro con aplazamiento (Postponement)
Suministro por orden de compra planificada de MRP

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Suministro JIT

Entrega del proveedor al lugar ms prximo al punto de

consumo del cliente.

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Suministro VMI

Entrega del proveedor segn su criterio tomando en consideracin a informacin de

stocks, consumo presente y previsiones de consumo futuro del cliente

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Suministro con aplazamiento

De las fases productivas del material. El proveedor espera hasta el ltimo momento para
finalizar el componente que debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dar.

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Suministro por orden de compra planificada de

MRP

Suministro ms clsico. Genera rdenes de compra segn una planificacin de la produccin

basada en previsin de ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes elementos.

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Sistema MRPII de Planificacin

qu, cunto y cundo
se quiere fabricar?

Plan de Ventas y
Operaciones
Plan Maestro de
Produccin
(MPP)

Listas de
Materiales
(BOM)

Composicin

qu se necesita para fabricarlo?

Rutas de
Fabricacin

Tiempo

Planificacin de las
necesidades de
materiales
(MRP)
Planificacin de las
necesidades de
capacidad
(CRP)

Ordenes planificadas de compra

Disponibilidad

Situacin de
Stocks

qu hay disponible?
Capacidad

Centros de
Trabajo

Ordenes planificadas de fabricacin

qu, cundo y cunto debe suministrarse o fabricarse?

Modelo del abastecimiento estratgico

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Abastecimiento estratgico
Punto de
Inicio

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Paso 1 Recoleccin de datos y anlisis

Depuracin del catlogo de productos y agrupamiento en

categoras.

Ajuste en los nmeros de partes de los tems,

Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de
bsqueda,
Identificacin de materiales obsoletos

Desarrollo de una lnea histrica en base a la data depurada y

anlisis para determinar oportunidades.

Determinar patrones de compra,

Compras nicas,
Altos volmenes de compra,
Compras por proveedores

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Paso 2 Desarrollo de la estrategia

Qu comprar, dnde y cmo minimizar el riesgo, que

es diferente a encontrar un proveedor con el menor
precio.

TCO Total Cost of Ownership

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Paso 3 Apalancamiento por consolidacin de

proveedores

Consolidacin de familias o lneas de productos

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Paso 4 Reestructuracin de la relacin con

los proveedores
Identificacin del proveedor idneo para el producto y
nuestra empresa.
Revisin / Investigacin por proveedor/material:

Conocimiento del mercado.

Importancia del proveedor en el mercado
Balance de la oferta y la demanda del bien que provee
Nuevos jugadores en el mercado
Consolidaciones,
Alternativas
Capacidades de los proveedores, tcnicas, financieras
Alianzas estratgicas.
Proveedores globales
eProcurement - eMarketplaces

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Paso 4 Reestructuracin de la relacin con

los proveedores
Algunos aspectos a tomar en consideracin para
la bsqueda del proveedor idneo:

Cultura de costos competitivos

Estabilidad financiera
Gerencia basada en indicadores y mtricas
Comprensin y uso de sistemas de comercio
electrnico
Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad
y/o productos que provea.
Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7
Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos
en forma conjunta

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Paso 5 Mejor prctica de evaluacin

Uno de los pasos clave en las
que las empresas fallan es
cuando tratan de renegociar
precios y condiciones de pago.
Opciones para lograr
beneficios son:
Negociar trminos
preferenciales de pago
Condiciones de entrega
Otros esquemas comerciales
como la consignacin
Emisin de un cheque para
varias compras menores
Uso de soluciones de comercio
electrnico para los procesos
de compra

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Paso 6 Gerenciamiento de los proveedores y

reportes de anlisis
Conocimiento del % total del gasto de los proveedores
estratgicos (incluyendo gastos de capital).
Analizar las tendencias de los proveedores.
Incrementos de precios vs el ndice de precios del
consumidor.
Seguimiento a posibles variaciones de precios
Lo que se cotiz y negoci es lo que se factur?
Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las
rdenes de compra y las facturas o guas de despacho

Mediciones de rdenes de compras manuales vs

electrnicas
Reportes de entregas a tiempo

Valoracin de Proveedores

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Valoracin de proveedores

Revisin peridica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento

de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores
crticos definidos por la empresa.

Revisin con proveedores estratgicos, uno o dos veces al

ao y de manera presencial.

Objetivos especficos de este proceso son:

Definir prioridades para siguientes perodos, indicadores a ser
utilizados, objetivos y lmites
Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se
adaptan entre s, a corto y largo plazo.
Construir relaciones a largo plazo

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Valoracin de proveedores Areas de accin

Costo de los materiales, servicios y transporte

Calidad de las materias primas o mdulos
Suministro en cantidad y tiempo
Capacidad tecnolgica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participacin en la innovacin de
los productos del cliente,
Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro
problemas financieros del proveedor puedan poner en
peligro su continuidad y
Estilo de gestin, medido como el grado de coincidencia de
la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con
los de la compradora.

Parte 4
Midiendo la gestin de compras
Indicadores de Gestin

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Indicadores de gestin
Con la intencin de mejorar la
performance de las organizaciones
se necesitan considerar diferentes
indicadores especficos para cada
proceso.
KPIs son indicadores de gestin
intimamente relacionados con:
Mejoras en la calidad de la
informacin
Optimizacin en el uso de los
activos fijos
Optimizacin en el uso del capital
de trabajo.
Crecimiento de eficiencia

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Beneficios

Apoya la mejora continua.

Aporta mejoras medibles en el
desenvolvimiento rutinario.
Aporta una base slida para hacer
benchmarking interno y externo.
Refuerza el trabajo en equipo en
toda la institucin.
Genera una visin consistente
de la performance de la
administracin a lo largo de la
organizacin.

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KPIs - Compras

Lead Time
Nivel de Servicio: Pedido
Perfecto
Coberturas de Stock
Condiciones de Pago
Comparaciones de Precio

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Adherencia mensual del programa

OBJETIVO

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KPIs - Compras
Presupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica)

Enero - Junio 2001

Presupuesto 2001 (Compras)

Efectivo (Fabrica)

180
AHORRO
Dpto. Compras
aprox.
S/. 00 mio.

160
140

mio S/.

120
100
80
60
40
20
0
Fbrica A

Fbrica B

Total

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Precio de mercado de los productos

900
850

USD / TM

800
750
700
650
600

Japn
Holanda
Alemania
Brasil

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Participacin por comprador

Total: USD XXX Mio.
USD XXX Mio.
XXX Items
Enrique

USD XXX Mio.

XXX Items
Federico
USD XXX Mio.
XXX Items
Anacleto

USD XXX Mio.

XXX Items
Walter

USD XXX Mio.

XXX Items
Antonio

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Indicador de Pedido Perfecto

PEDIDOS PERFECTOS

Nmero

Entregas

Entregas

Facturac.

Calidad del

Entregas

Pedido

A Tiempo

Completas

Sin Prob.

Producto

Perfectas

60%

40%

60%

80%

20%

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Quiebres de stock

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Lead Time

LEAD
TIME

Corresponde al tiempo que

transcurre desde que el cliente
realiza el pedido hasta que el mismo
llegue a sus instalaciones. Se
tomarn datos tanto en lo referente a
productos nacionales como
importados por separado

Medidos en das promedio

Considera Lead time del proveedor (arribo al almacn
de trnsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al
almacn de destino)
Excluye orden de compra urgentes y programadas o
post-fechadas.
Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de
respuesta a un pedido
Considera das hbiles y das calendario

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Herramientas para liderar el Cambio..

KPIs, Lo que no se mide no se puede mejorar

Dar Valor Agregado a nuestras gestiones

Objetivo final de Gestin, Cliente Interno/Externo

Como mejorar mis tareas? Da a Da

Una Buena Estrategia origina buenos resultados

Cumplimiento del 99% No es Suficiente

Estamos en la era del Auto

EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS

Parte 5:
Estndares globales para la
gestin de compras

Codificacin estndar

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ESTANDAR MULTISECTORIAL
Estndar multisectorial

FONOGRAFICO
FERRETERO/
CONSTRUCCION

TEXTILES/
CONFECCIONES

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Caractersticas del sistema de

codificacin EAN/UCC
1. Unicos en el mundo
2. No significativos
3. Facilitan la comunicacin
entre socios de negocios

Qu es un cdigo de barras?

Sistema de identificacin
automtica
Grupo de barras y espacios
de diferente grosor que
representan nmeros y letras.

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Identificacin estndar - Componentes

Simbologa
Numeracin Estndar

CODIGO DE BARRAS

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Estructuras de codificacin estndar

mundialmente
utilizadas
Estndares
de identificacin
utilizadas mundialmente

NIVEL

CODIGO

Punto de Venta

EAN-13

Almacenamiento
y Distribucin

EAN-14

Aplicaciones
logsticas

EAN-128

APLICACION

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Tipos de Identificacin
Estndar Global
Unidades de Consumo

EAN/UCC-13

EAN/UCC-8

UCC-12

Unidades de Despacho

1775123412345
3

EAN/UCC-14

(02)17751234123453(37)1000

UCC/EAN128

Identificacin por Radio Frecuencia y

el Cdigo Electrnico de Producto
(EPC)

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Qu es RFID? - Componentes

El RFID tiene 3 componentes bsicos.

1. ETIQUETA O TAG
2. READER Y ANTENA
3. COMPUTADORA SOFTWARE DE GESTION

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Fuente: Auto-ID center website

Negocios electrnicos
Intercambio electrnico de
documentos - EDI

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Introduccin a los negocios electrnicos

Diferencia entre e-Business vs e-Commerce

e-Commerce es el marketing,
ventas y compras de productos
y servicios en Internet

e-Business es usar
electrnicamente la
informacin para mejorar
el desempeo, crear valor
y establecer nuevas
relaciones entre clientes y
proveedores

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Introduccin a los negocios electrnicos

B2B, B2C HOY!
6.6%

B2C
B2B

93.4%

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Acceso a la Comunidad Comercial

Las empresas pueden realizar transacciones B2B
en un ambiente abierto, gil y accesible.
Red Electrnica

COMPRADORES

PROVEEDORES

Solucin Integral
Integral Estandarizada
Estandarizada
Solucin

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Elementos del intercambio electrnico

de documentos
MENSAJES ESTANDARES
Datos Maestros

EMPRESA

Transacciones Diarias

SOFTWARE
EDI Mensajes
TRADUCTOR

de Planificacin e

SOFTWARE
Informes EDI

Mensajes Generales COMUNICACIONES

COMUNICACIONES
MODEM

EMPRESA

TRADUCTOR

MEDIO DE
COMUNICACION

MODEM

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Mensajes estndares
Por qu utilizar mensajes estndares?
@Proveen un lenguaje comn
@Interpretar un estndar EDI reduce
significativamente los costos
@UN/EDIFACT es el nico estndar
multisectorial y global reconocido

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Aplicaciones en el Per
ADUANAS

COMERCIO
Factura
Electrnica
INVOICE

Manifiesto de
Carga - IFTMCS
Declaracin de
Aduanas - CUSDEC

Mensaje de partes - PARTIN

Catlogo Precios - PRICAT
Orden de Compra - ORDERS
Rpta.O/Compra - ORDRSP
Modif.O/Compra- ORDCHG
Reporte Inventarios - INVRPT
Reporte de Ventas - SLSRPT

INDUSTRIA
AGENCIAS NAVIERAS

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Canal Moderno Per - Empresas haciendo EDI

Fuente: IBC

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Canal Moderno Per - Documentos EDI

Fuente: IBC

Alineamiento de bases de datos

maestras
Catlogo Electrnico - CABASnet

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FALTA ALINEACIN DE BASES DE DATOS!!!

La informacin que maneja un proveedor
acerca de sus productos difiere de la que
manejan sus clientes .

Ej: precios diferentes

cdigos diferentes

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Qu es?

Lograr el correcto, exacto y oportuno

conocimiento
de los datos globales o maestros de los
productos entre comprador, productor y
transportador- CONSISTENCIA

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QU INFORMACIN ?

DE IDENTIFICACIN

Cdigos EANUCC
PLU
Descripcin Larga
Descripcin Corta
Tipo de Unidad
Categora Estndar
Categora Propia
Pas de Origen
Estado o Tipo del Producto

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QU INFORMACIN ?
CARACTERSTICAS
Marca
Registro Sanitario
Color
Sabor
Talla
Fragancia
Descripcin genrica
Nombre del fabricante

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QU INFORMACIN ?
DIMENSIONES
Alto
Ancho
Profundidad
Peso Neto
INSTRUCCIONES DE MANIPULACIN

No apilable
Gigante
Deformable
Alimentos
Peligro de congelacin
Sensible a la luz
Slido inflamable

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QU GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIN ?

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Fabricante
o
Proveedor

Cdigo:
7702206010312
Cantidad:
500 gr
Precio de venta:
$ 1.100

Cliente
o
Comprador

Cdigo:
7702206010323
Cantidad:
600 gr
Precio de venta:
$ 1.100

QUE PUEDE SUCEDER

EN ESTE
CASO SI SE HACE UN
PEDIDO?

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CONSECUENCIAS...

Indicadores de servicio
bajos
Despacho de productos
incorrectos
Solicitud de productos
descontinuados
Excesos de inventarios
Tiempos de operaciones
logsticas improductivos.

AGOTADOS EN PUNTO
DE VENTA!!!

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CATLOGOS ELECTRNICOS
Es un banco de datos globales
o maestros donde los socios
comerciales pueden obtener,
mantener e intercambiar
informacin acerca de cualquier
producto, servicio o localizacin
utilizando medios electrnicos

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BENEFICIO PRINCIPAL
Centralizacin de la informacin y su administracin
Proveedores

Proveedores

A
C
T
U
A
L

N
U
E
V
A
Clientes

Clientes

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Cuantificacin de los beneficios

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Beneficios de la sincronizacin de datos

Fuente: Informe Accenture Agosto 2006

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Qu es necesario para el xito?

Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias
Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artculos
Necesidad de utilizar codificacin estandarizada de productos
y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA
EL LOGRO DE EFICIENCIAS
Masificar las herramientas de comercio electrnico a nivel multisectorial
Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados
en adaptacin de sistemas y procedimientos de negocios
Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crtica de...
Hacer un esfuerzo coordinado
Todo esto en colaboracin - POSICION GANAR-GANAR

Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribucin

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Peru

Jos Falcn
jfalcon@gs1pe.org.pe
GS1 Per
Av. Javier Prado Oeste 2150
San Isidro, Lima - Per
T + 51(1) 221-1000
F + 51(1) 440-0270
E gs1pe@gs1pe.org.pe
www.gs1pe.org