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STRATEGIES et PROJETS dans le

domaine de LEVENEMENTIEL
SPORTIF
Prsentation FSSEP Nice
Master 1 Management
Le 05 Avril 2006
P.Bchade
06/07/16/70/24
pierre.bechade@univ-lille2.fr
Enseignant F.S.S.E.P. Lille2

LA STRATEGIE
Bibliographie
Allaire Y. et Firsirotu M.E., Lentreprise stratgique, d Gaetan Morin, Qubec
(P 217-230; 299-305)
Magakian J.L., 100 fiches pour comprendre la stratgie dentreprise, d
Bral, Paris, 2005
Mintzberg H., Safari en pays de la stratgie, d Village Mondial, Paris 1999
Porter M., Lavantage concurrentiel, d Dunod, Paris,1986

LEVENEMENT SPORTIF
Bibliographie
Delecourt N., Comment organiser un vnement, 237
pages, dition du Puits Fleuri, Paris, 1996.
Desbordes M., Falcoux J., Organiser un vnement
sportif, 258 pages, ditions dOrganisation, Paris,
2003.
Gresser B., Bessy O., Le management dun
vnement sportif in G.Lacroix et A.M. Waser, Le
management du sport: 15 tudes de cas corriges,
ditions dOrganisation, Paris, 1999.

LA STRATEGIE:
DEFINITION
La stratgie se donne comme objectif de
formaliser et conceptualiser les
conditions dacquisition et de maintien
dun AVANTAGE CONCURRENTIEL
(AC) pour en tirer des PROFITS ( image,
notorit, financier etc)

LE PROJET: DEFINITION
Expression dun DESIR, dune VOLONTE,
dune INTENTION, dune AMBITION.
Expression dun BESOIN dune
SITUATION FUTURE vivement
SOUHAITEE.

Dfinitions dun vnement


Dictionnaires
Ce qui arrive et qui a une certaine importance pour les hommes qui le
vivent et/ou qui en qui en sont tmoins (ici il y a la notion dexception, par
rapport aux autres activits vcues habituellement par les individus)
Manifestation organise par un groupe de personnes lintention dun
groupe plus important (ici il y a la notion dtre vu, dintrt que les individus
auront pour lvnement)
Lvnement sportif: donnes sociologiques
Lune des spcificits du sport tant lgalit des chances et lincertitude
du rsultat implique un engagement motionnel extraordinaire. Chaque
rencontre sportive devient alors, obligatoirement, un fait social unique dont
limpact est li lincertitude du rsultat de laction des diffrents acteurs
placs dans une situation dexploit, de performance ou de comptition
(Ferrand A.,1995)

BUT de la STRATEGIE
Elle se propose daccompagner les
DECIDEURS au moyen doutils PRESCRIPTIFS
et/ou EXPLICATIFS.
Elle doit permettre aux dcideurs de raliser le
MOINS MAUVAIS choix possible, lors de toute
prise de dcision ou les INCONNUES et les
INCERTITUDES sont toujours prsentes, et ou
la PRISE de RISQUES est obligatoirement
ncessaire

LES FONDAMENTAUX
tre capable de SADAPTER:
Il nexiste jamais de CONDITIONS
PERMANENTES, le stratge est celui qui pourra
dceler le moindre changement dans un
RAPPORT de FORCE
tre capable dimposer sa VOLONTE
La stratgie gagnante est celle qui entrane
lautre dans des dcisions qui dpassent sa
volont

LES FONDEMENTS issus


les STRATEGIES MILITAIRES
Toute stratgie est une intention relative:
Aux conditions de terrain, lenvironnement (Sun Tse, 500
ans av/JC)
Toute stratgie est une intention relative:
A lintersubjectivit des volonts en prsence, dans le but
dimposer la sienne (Clausewitz,1889)

LES 5 ETAPES
1- La recherche des processus qui peuvent amener un
AC
2- Les prises de dcisions, les choix les plus judicieux un
instant T
3- Les actions, ladaptation du Management par rapport
lorientation dcide
4- Les ajustements, les remdiations, les ajustements
permanents pour tenir compte des moindres changements
observs lors de la mise en uvre de la stratgie
5- Le bilan par rapport aux AC obtenus et ceux escompts

LES 5 P de la Stratgie selon


MINTZBERG
1- Plan: Concevoir lavance les actions en
relation avec lenvironnement
2- Play: Les manuvres dvitement, les
relations inter subjectives, les stratagmes
3- Pattern: Un modle, un guide, un cadrage
des actions
4- Position: Sa place dans lenvironnement
5- Perspective: La faon dont les dcideurs se
voient et voient le monde
Conclusion Btir un vritable Projet

LES OUTILS STRATEGIQUES


Le modle SWOT (Srength-Weaknesss/Opportunity-Threat cest--dire
Force-Faiblesse/Opportunit/Menace)
Outils plus STATISTIQUE que DYNAMIQUE, plus d EVALUATION que de
PROJECTION
Le concept d AVANTAGE CONCURRENTIEL
Relation entre les parts de march DETENUES et celles que la firme devrait
SAPPROPRIER peu importe aux dpens de qui (B.Henderson)
La Matrice BCG1 (Boston Consulting Group)
Cette matrice ne bnficie plus dune solide rputation, car issue des priodes
de forte croissance. Elle rpertorie 3 facteurs: Les effets dchelle,
lapprentissage et la productivit, linnovation
La Matrice BCG2 (Boston Consulting Group)
Complte la 1 en introduisant les facteurs de croissance et de maturit de
lentreprise

LE MODELE CLASSIQUE
Il considre les OPPORTUNITES de
lenvironnement comme tant lorigine
des sources de profit en EVALUANT les
possibilits daction par rapport celles
des concurrents

La DEMARCHE CLASSIQUE
(selon les enseignants de Harvard)

Lenvironnement: analyse SWOT


Loffre et la demande: segmentation (BCG2)
Formulation dune stratgie: identification
avantage concurrentiel (BCG1)
Atouts et comptences ncessaires (matrice
MCKinsey)
Planification (management stratgique)
valuation de lavantage espr

LE MODELE R.B.V.
(Ressource-Based-View)
De la comptitivit du secteur la
comptitivit de la firme
Dune simple analyse de lenvironnement,
on tente de produire des MODELES qui
prennent en compte:
La notion de TEMPS
La notion de PROCEDURE
La notion de RESSOURCE

LES FONDEMENTS du MODELE


RBV
Il est bas sur les LIENS existant entre
lenvironnement et lentreprise.
Dans cette nouvelle approche la coordination,
lapprentissage, la collaboration entre les individus de
la firme impliquent une ralit SOCIOLOGIQUE de
lentreprise
La stratgie comporte alors des facteurs
PSYCHOLOGIQUES et PEDAGOGIQUES
IL peut tre Psychologiquement et Socialement Long
et donc BEAUCOUP plus COUTEUX mettre en
uvre que le modle classique

LA DEMARCHE du modle RBV


Identification des Ressources ncessaires
Les barrires dues ces ressources
Capacits les Intgrer
Comptences cls nouvellement exploitables
valuation des ressources manquantes
Mise en place dun plan en vu de les acqurir
valuation du nouveau systme
Activation de ce nouvel ensemble: ressources
anciennes et nouvelles

AVANTAGES du modle RBV


Il contribue une meilleure comprhension et
une opportunit plus importante de
projection des mcanismes de dtention, de
durabilit et de spcificit de lavantage
concurrentiel: FINALITE de toute
STRATEGIE

LA DYNAMIQUE
CONCURRENTIELLE
Identification des mouvements des concurrents
Les signaux du march fournis par les observations et les mdias
vhiculent frquemment les SIGNAUX et les MANUVRES stratgiques
venir
Choisir ses concurrents
La qualit est toujours COMPARATIVE et non ABSOLUE
Il est ncessaire de bien identifier ses concurrents pour pouvoir faire la
DIFFERENCE et la MONTRER
Prciser ses INTENTIONS concurrentielles
La guerre , laffrontement systmatique ce sont les tapes ultimes dun
rapport de force, cest quelque part le constat de lchec dune stratgie
Identification des volutions
De secteur, dorganisation, de mission, de groupes stratgiques pour
profiter dalliances, de coopration

LES STRATEGIES GAGNANTES


Elles sont bases sur:
La ruse, pour faire face une position
dominante
Lvitement, cest lart de la stratgie
du petit poucet pour dsquilibrer les plus
puissants
La cooptition, cest la coopration
partielle voulue ou impose, cest une
tape dans une stratgie plus large

LE BENCHMARKING

Il consiste mesurer, talonner,


comprendre et sapproprier les
ORIGINES de la PERFORMANCE

LES FONDEMENTS du B.
Il ne sagit pas de vouloir tout prix dpasser son
concurrent, il sagit de bien EVALUER ses
performances par rapport aux siennes
Vouloir dpasser tout prix risque de faire consommer
toutes les ressources, de faire prendre des risques
irrversibles
Il sagit simplement de dterminer ce qui apparat
comme fondamental pour maintenir ou faire voluer son
avantage / son concurrent (TF1/C+,
WANADOO/CEGETEL etc...)

LES DIFFERENTS TYPES de B.


Le Benchmarking comptitif
Consiste REPERER les LEADERS du march et
didentifier leurs caractristiques
Le Benchmarking comparatif
Consiste tenter de sAPPROPRIER ce qui marche
chez le concurrent. Attention ce qui marche dans un
contexte interne peut tre catastrophique dans un
autre. COPIER sans avoir une vritable diffrenciation
posera terme des problmes de dveloppement voir
de survie

INNOVATION et STRATEGIE
Cest un des lments essentiels pour
tenter dobtenir un Avantage Concurrentiel
(AC)
Sa mise en uvre est toujours trs
complexe et comporte de nombreux
risques quil ne faut pas sous-estimer

LAVANTAGE pour le NOVATEUR


Linnovation procure un AC but recherch
dans toute stratgie partir du moment ou
elle permet:
soit une DIFFERENCIATION
soit une REDUCTION des COTS
soit les DEUX la fois

LES FREINS LINNOVATION


Les cots selon M.Porter ncessaires pour:
Lobtention des autorisations
Le respect des normes
Lducation du client
Le dveloppement dinfrastructures
Le dveloppement de moyens de production
La mise au point
Lacquisition de nouveaux matriaux

INNOVATION ou IMITATION pour


tenter dobtenir un AC
Le PRECURSEUR bnficie:
Dune REPUTATION
Dun LEADERSHIP
De
BREVETS
Comme Barrire dentre aux concurrents (ex
Coca-cola)
LIMITATEUR limite les RISQUES et parfois
surpasse le pionnier

LE PARADIGME STRATEGIQUE
Cest un ensemble de CROYANCES communes aux
acteurs
Toute stratgie visant un AC oblige des
EVOLUTIONS, des CHANGEMENTS
Ces DECISIONS obligatoires ne peuvent sengager que
partiellement et progressivement afin de rester en
COHERENCE avec le CADRE CULTUREL de
lentreprise
Toute dmarche stratgique ne peut tre dcide
quaprs avoir bien valu les RISQUES de CRISE
PROFONDE quelle peut engendrer si ces croyances ne
sont pas analyses

LE PROJET SES ENJEUX:


de lre de la matire, lre
de la relation
Le contexte du changement
Culture de lautorit culture de la
responsabilit
Stratgies

METHODE ET OUTILS
Quest-ce quun projet?
Finalit et complexit dun projet
Les conditions de russite
La dmarche: les diffrentes tapes
La dmarche organisationnelle

SRATEGIE ET NEGOCIATION
Lart de grer lessentiel dun
PROJET
Le cadre de la ngociation
Points cls de la ngociations
Stratgie et ngociation
Dmarche stratgique et ngociation
Les acteurs de la ngociation

GESTION PREVISIONNELLE
DE PROJETS
Gestion dun projet
Contrle budgtaire dun projet
Les budgets dun projet

COMMUNICATION ET PROJET
Les enjeux de la communication de
projet
Cibler la communication de projet
Planifier la communication de projet
Communication interne
Communication externe

LA CONDUITE DE PROJET
METHODOLOGIE ET OUTILS
Dfinition et outils de la mthode
Le processus de pense crative
Les outils de pilotage
Les 7 comptences relationnelles indispensables
Les 10 thmes classiques
Les 5 dmarches spcifiques
Les 50 outils techniques

LE PHASAGE DUN PROJET


tude dopportunit
Lavant projet
Le lancement du projet
La ralisation du projet
Le bilan
La clture du projet

LES PROCESSUS DE MISE EN


PLACE: LA DIRECTION DUN
PROJET
Le comit de pilotage
Le chef de projet
Les runions du comit de pilotage
Les groupes de rsolution de problmes
La communication dans le groupe
La documentation du projet

LE PROJET et SON
ENVIRONNEMENT
Environnement culturel et organisation
Lenvironnement conomico-politique
Lenvironnement socio-conomique
Environnement marketing

LE PROJET AU QUOTIDIEN

Relation manager-entreprise
La finalit du groupe
Les tches du groupe
La maturation du groupe

LES RESPONSABILITES
Les responsabilits du chef de projet
Les rles du responsable
Les fonctionnels face aux projets

LES DIFFICULTES POUVANT


APPARATRE AU COURS DE
LA CONDUITE DUN PROJET
Les origines possibles
Les remdiations envisageables
Lanticipation
La rgulation

MISE EN RESEAU le point


CLE DUN PROJET
Un rseau se btt grce une coute, une curiosit
permanente que lon manifeste face
lenvironnement humain, grce lintrt que lon
porte aux hommes et aux femmes chaque
rencontre

PROJET dvnement sportif:


Toute la stratgie repose sur le
concept
Un concept qui a du sens par rapport
la symbolique, aux valeurs, aux
reprsentations permettant de crdibiliser
lvnement.

Pourquoi crer ou parrainer


un vnement sportif ?
Que recherchent les diffrents acteurs,
organisateurs ou financeurs?
tre VU: La visibilit
tre CONNU: Limage
tre RECONNU: La notorit
tre PROMU: Les R.P.
Un vnement doit, pour pouvoir rpondre ces
diffrentes attentes, reposer sur un CONCEPT
PORTEUR donnant du SENS et donc de la
CREDIBILITE au projet

Lvnementiel sportif:
un lment du mix-marketing
Lvnement sportif nest pas un produit
commercial comme les autres. La
complmentarit entre conomie et sport est
certes ncessaire pour les deux parties,
mais ne peut tre efficace qu partir du
moment ou la recherche de profits, tout fait
louable dans le cadre de lentreprise, ne se
fait pas au dtriment des valeurs morales
et thiques des pratiques sportives

Une stratgie Donnant


Donnant est au cur de tout
projet
Le parrainage dvnements sportifs, et en
particulier celui du sport de haut niveau, est trs
souvent confront des conflits de valeurs,
dimage.
Toute stratgie de lun ou lautre des acteurs
consistera donc prendre en compte les
intrts de chacun et ne pas cder la tentation
dobtenir des profits seulement courts termes
au risque de tuer la poule aux ufs dor

QUELQUES ETUDES de CAS


TROIS STRATEGIES ORIGINALES
dans le domaine de
lVNEMENTIEL SPORTIF
Ambush Marketing
Doublet Evnement
Le Cetelem