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LA GESTION

DES
COMPETENCES
Ralis par : Groupe 12
Responsable de groupe : Othmane
FADAL

Anne universitaire :
2014/2015

Encadr par: Mme ZAMOURI


LEILA

REMERCIEMENT

On tiens remercier Mme. Zamouri Leila notre chef de filire


Management des Ressources Humaines et notre encadrant pdagogique,
pour ses efforts et ses conseils, pour son aide et ses renseignements
prcieux quelle nous a fourni durant toute lanne.
Mes vifs remerciements sadressent tous les professeurs de la filire
Management des Ressources Humaines pour leurs conseils, leurs soutiens,
leurs efforts, leurs collaborations et leurs prcieuses informations.
Je tiens prsenter mes vifs remerciements accompagns de toute ma
gratitude, toutes les entreprises qui nous ont permis daccder au sein
de leurs honorables administrations et pour leurs accueils chaleureux.

PRESENTATION

Partie I : tude thorique

Axe 1 : Les diffrents niveaux d'analyse


de la gestion des comptences

La gestion des comptences individuelle


La gestion des comptences collectives
La gestion des comptences stratgiques
La gestion des comptences
environnementales

Axe 2 : La dmarche comptences

Stratgie de la dmarche comptences

Les objectifs d'une dmarche


comptences
les conditions de succs dune
dmarche comptences
Comment promouvoir une dmarche
comptences auprs de sa direction

Axe 3 : Les avantages et inconvnients


de la gestion de comptences

Le profit gnrique
le profit technique
Les avantages
Les inconvnients

Partie II : tude pratique

Axe 1 : Prsentation des


entreprises
Axe 2 : Analyse SWOT
Axe 3 : Analyse des
questionnaires
Conclusion
Recommandation

LA GESTION DES
COMPETENCES

PARTIE I : ETUDE THEORIQUE

Axe 1 :
Diffrents niveaux d'analyse de
la gestion des comptences

LA COMPETENCE INDIVIDUELLE

LA COMPETENCE INDIVIDUELLE

Avec lvolution des situations et contenus du travail, la notion de


qualification a progressivement cd le pas la notion de comptence
individuelle.
Contrairement la qualification qui contient une forte dimension de
prescription, la comptence individuelle se dcline principalement dans les
registres du raisonnement, de lhabilet et du comportement individuel.

LA COMPETENCE INDIVIDUELLE

La comptence individuelle se comprend comme la capacit dun


salari grer une situation de travail complexe. Et le niveau
danalyse pertinent qui semble convenir pour identifier les
comptences recherches nest plus le poste mais le mtier. A
chaque mtier individuel correspond un ensemble dactivits interrelies et une panoplie de comptences requises ou dvelopper
qui sanalysent en termes de savoir/savoir-faire et savoir tre.

LA COMPETENCE COLLECTIVE

LA COMPETENCE COLLECTIVE

La comptence collective ne reoit pas encore le mme degr


d'attention que la comptence individuelle. Cependant un intrt
croissant s'exprime de la part des dirigeants car les activits
menes au sein des entreprises prennent chaque jour davantage
une dimension collective. Parmi les dfinitions proposes par les
spcialistes en rfrence la comptence collective. C'est
reconnatre un groupe, une quipe de salaris, mais
galement l'organisation dans son ensemble la capacit de
produire une efficacit collective suprieure ce que peut
produire la simple comptence individuelle.

LA COMPETENCE COLLECTIVE

travers cette dfinition, deux lments sont importants retenir.


Tout d'abord, la comptence collective permet de transcender et
d'apporter un lment supplmentaire la seule addition de
comptences individuelles. De plus, les salaris peuvent bnficier
directement des changes du groupe auquel ils appartiennent et
accrotre ainsi leurs propres comptences individuelles. Les directeurs
des ressources humaines peuvent reprer ces comptences collectives
propres tel ou tel groupe travers plusieurs attributs dont en
particulier le rfrentiel commun, le langage partag et l'engagement
subjectif.

LA COMPETENCE STRATEGIQUE

LA COMPETENCE STRATEGIQUE
La contribution de la fonction ressources humaines la gestion des
comptences stratgiques peut s'analyser diffrents niveaux parmi
lesquels :

La participation au processus de construction de l'architecture


stratgique de l'entreprise (identification des comptences cls
dvelopper et des technologies correspondantes) en mettant la
disposition des dcideurs des outils d'aide l'identification des savoirfaire collectifs qui caractrisent l'entreprise.

La contribution la mise en place d'organisations du travail optimisant la


synergie entre les diffrentes comptences contributives un mme
enjeu, cration d'un contexte favorable l'apprentissage
organisationnel.

LA COMPETENCE STRATEGIQUE

La proposition et la mise en uvre des moyens ncessaires


l'acquisition (recrutement), au dveloppement (gestion de la mobilit,
gestion de la formation) et la stimulation (dfinition d'une politique
salariale et d'une politique de promotion adapte, mais aussi
laboration d'une vision partage indispensable un apprentissage
collectif) des porteurs de comptences stratgiques.

L'aide au management afin de lui permettre de faire voluer son rle


au sein de ces nouvelles formes d'organisation apprenante.

LA COMPETENCE
ENVIRONNEMENTALE

LA COMPETENCE
ENVIRONNEMENTALE
Par comptences environnementales, nous faisons rfrence
aux comptences dtenues par des entits ou des acteurs hors du
contrle direct de l'entreprise (clients, fournisseurs, laboratoires
de recherche.) et dont la mise en uvre peut influencer le
fonctionnement interne de l'entreprise.

LA COMPETENCE
ENVIRONNEMENTALE
Il s'agit de dterminer quelles sont les comptences qui seront
mobilises en interne et celles qui seront mises en uvre
l'extrieur de l'entreprise. Plusieurs consquences doivent tre
prsentes l'esprit au moment o les dirigeants d'entreprise
laborent leur choix en la matire.

Axe 2 :
Les stratgies de la dmarche
comptences

LES STRATEGIES DE LA
DEMARCHE COMPETENCES

Analyser la problmatique:
Clarification de vos priorits
Cadrage du champ et de l'horizon de temps
Dfinition des indicateurs de russite
Communication autour de la dmarche
Dfinir les mtiers-cls et les comptences ncessaires:
Cartographie des emplois et passerelles de mobilit
laboration des Rfrentiels mtiers et comptences
Mise jour des Fiches de fonctions
Mise en place ventuelle d'un outil informatis de gestion des
comptences
Mesurer les carts entre les comptences requises et celles
disponible:
Conception ou volution des outils d'valuation
Mise en place des entretiens professionnels
Construction des outils et supports d'entretiens
Formation de l'encadrement la conduite d'entretiens
Mcanismes d'exploitation des entretiens

Grer et rduire les carts de comptences:


Mise en place du transfert des savoirs d'exprience
Mise en place du tutorat
laboration du plan de formation (interne-externe)
Validation des acquis de l'exprience ou Certificats de qualification
professionnelle
Recrutement
Conduite du changement
Evaluer la dmarche mise en place:
Retour d'exprience quantitatif ou qualitatif sur la dmarche
Apprciation des indicateurs de mesure
Mise en place d'actions correctives

LES OBJECTIFS DUNE


DEMARCHE COMPETENCES

LES OBJECTIFS DUNE


DEMARCHE COMPETENCES
On peut identifier 3 grandes natures dobjectifs:
Un objectif managrial :
La dmarche comptences peut leur apporter un soutien essentiel
lors des entretiens annuels fixation dobjectifs
La monte en comptences des quipes
Un objectif social:
La dmarche comptences permet la fois davoir une vision
globale des mtiers et aide chacun apprcier son portefeuille de
savoir-faire.

LES OBJECTIFS DUNE


DEMARCHE COMPETENCES
Un objectif conomique:
Trois niveaux sont aborder progressivement dans ce domaine :

Le niveau individuel

Le niveau collectif

Le niveau stratgique

LES CONDITIONS DE SUCCES


DUNE DEMARCHE
COMPETENCES

LES CONDITIONS DE SUCCES


DUNE DEMARCHE
COMPETENCES
La dmarche comptences est dabord un levier pour
amliorer et renforcer les pratiques managriales. Le rle de
la directeur de ressource humain est de donner du sens au
projet, dexpliquer les objectifs, les rgles du jeu, de concevoir
les outils, daccompagner leur dploiement, dorchestrer les
actions qui dcouleront des entretiens et dorganiser la
monte en comptences de lentreprise.

LES CONDITIONS DE SUCCES


DUNE DEMARCHE
COMPETENCES
Il existe diverses mthodes pour mener bien une
dmarche comptences:
les managers et leurs collaborateurs au cur de l Mettre
laboration de leur rfrentiel de comptences.
Exprimer les comptences au travers de situations de travail
concrtes.
Disposer dun outil dvaluation informatis et simple
dutilisation.
Permettre aux managers de mener dans la continuit
lvaluation et le dveloppement des comptences de leurs
quipes.
Construire au niveau RH des tableaux de bord comptences
pour assurer un pilotage global et cohrent lchelle de
lentreprise et de ses services.

COMMENT PROMOUVOIR UNE


DEMARCHE COMPETENCES
AUPRES DE SA DIRECTION

COMMENT PROMOUVOIR UNE


DEMARCHE COMPETENCES
AUPRES DE SA DIRECTION

Toute dmarche comptences doit tre lgitime et appuye par


la direction gnrale de lentreprise. Cest une condition capitale
de russite. Mais comment un DRH peut-il convaincre sa hirarchie
de lutilit dun tel projet si a nest pas le cas?

Il faut bien comprendre quune dmarche comptences na de


sens que si elle sinscrit dans le projet de lentreprise: projet de
croissance, de changement, de consolidation

COMMENT PROMOUVOIR UNE


DEMARCHE COMPETENCES
AUPRES DE SA DIRECTION

Lentreprise sengage dans une phase de croissance:


Mener une dmarche comptences permettra de coordonner cette
croissance au niveau individuel et collectif en accompagnant les
salaris pour atteindre lobjectif.

Lentreprise sengage dans une phase de changement:


Mener une dmarche comptences sera loccasion de prendre de la
distance par rapport une ralit objective des mtiers pour voluer
vers un autre systme de reprsentation.

Lentreprise sengage dans une phase de consolidation:


Mener une dmarche comptences permettra de cerner les pratiques
renforcer et les liens enrichir au sein de lentreprise dans la chane
de valeur.

Axe 3 :
Le profit de la gestion des
comptences

LA COMPETENCE GENERIQUE

LA COMPETENCE GENERIQUE
Dfinition:
Une comptence gnrique est un lment important de la
comptence professionnelle dune personne.
Les comptences gnriques renvoient un ensemble de
qualits personnelles principalement lies au savoir-tre, cest-dire aux attitudes et comportements utiles lexercice dun
mtier ou dune profession.

LA COMPETENCE GENERIQUE
Les objectifs:

Comparer les outils de connaissance des comptences


gnriques des employeurs par rapport les besoins
dentreprise.

Explorer lintrt des employeurs de connaitre des


comptences gnriques dans le march du travail.

LA COMPETENCE GENERIQUE
Les outils didentification :

Les portraits personnels.

Le rcit ou la prsentation des ralisations et des expriences de vie.

La guide de la comptence gnrique.

Les tests quils sont mesurent la comptence gnrique demployeur.

LA COMPETENCE GENERIQUE
Les comptences gnriques mesures par le test :

Esprit dinitiative

Tnacit

Crativit

Sens de lorganisation

Esprit critique

Contrle de soi

Aptitude au commandement

Force de persuasion

Intelligence motionnelle

Leadership

Confiance en soi

Relations interpersonnelles

Sensibilit

Capacit dadaptation

Capacit dapprendre

Initiative

Maturit
Polyvalence

Esprit dquipe
Communication

LA COMPETENCE TECHNIQUE

LA COMPETENCE TECHNIQUE

Dfinition:
Regroupent les savoirs et les savoir-faire qui sont, dune
part, les connaissances techniques et les expertises, et,
dautre part, lart dappliquer des connaissances et des
apprentissages une situation donne et dans un
contexte dtermin.

LA COMPETENCE TECHNIQUE
Les manires de la comptences technique:

Les applications bureautiques

Les logiciels spcifiques

Le matriel/outil/outillage

Les langues

Les techniques dexpression crite

Les techniques dexpression orale

LA COMPETENCE TECHNIQUE

Les Avantages de la GPEC

Un dispositif stratgique dAnticipation et de Prvention pour


viser un meilleur ajustement des besoins et/ou des ressources;

Un dispositif mutuellement profitable qui prend en compte les


enjeux de tous les acteurs dans lentreprise ( Direction
Gnrale, Managers de proximits, ensemble du personnel);

Un dispositif Collectif, en mme temps Individualis


daccompagnement des ressources humaines.

petite INTRODUCTION
AVANT DE PASSEr A LA 2eme
PARTIE

POURQUOI AVONS NOUS CHOISI


DE TRAITER CE THEME ?
La notion de gestion des comptence occupe une place trs
importante au niveau de la gestion des ressources humaines.
Un monde de travail qui requiert des connaissances relatives au
domaine.
Acquisition des reflexes permettant de diffrencier les diffrents
type de comptences .
La reconnaissance des comptence au sein de lentreprise permet
de dvelopper et damliorer la productivit des salaris.

LES DEFINITIONS

LA GESTION: La gestion renvoie lorganisation, au management,


la manire dont on organise lactivit, entre le travail et les
quipements, entre la rpartition des temps et loccupation des
espaces, lanimation des cooprations et la mise disposition de
moyens.

LA COMPETENCE: La comptence peut tre dfinie un niveau


individuel comme tant un ensemble de connaissances, capacits et
volont professionnelles.

LA GESTION DES COMPETENCES: La Gestion des Comptences est


un ensemble dactivits dfini par lusage, ce sont des pratiques plus
ou moins coordonnes qui utilisent les comptences (et leur valuation)
comme lien entre diffrents processus de gestion des ressources
humaines (recrutement, intgration, rmunration, carrire) et comme
liens avec dautres fonctions telles que lorganisation du travail, la
rflexion stratgiques de lentreprises.

LA GESTION DES
COMPETENCES

PARTIE II : ETUDE PRATIQUE

TABLE DES MATIERES


Axe 1 : Prsentation des entreprises
Axe 2 : Analyse SWOT
Axe 3 : Analyse des questionnaires
Conclusion
Recommandation

PRSENTATION DES
ENTREPRISES

MARJANE

Adresse: Hay El Matar, Route Sidi Bouzid

Tel: 05 29 03 02 80

Fax:

Effectif: Plus de 500

Chiffre daffaire: 10000 000 000 DHS

Forme juridique: S.A

Capital: 371 000 000 DHS

Registre de commerce: N63513 El Jadida

Cration: 2013

Dirigeant: M.AnassHoussaini

Activits: Hypermarch

ELECTROPLANET

Adresse: Centre commercial Marjane Boulevard Ibrahim ALKHALIL

Tel: -

Fax: -

Effectif: 100

Chiffre daffaire: -

Forme juridique: S.A.R.L

Capital: 12 000 000 DHS

Registre de commerce: N93541 El Jadida

Cration: 2014

Dirigeant: M.KhalidJennane

Activits: Matriel informatique, lectromnager

ATLAS GLOBE ELECTRO

Adresse: 21, place Sid Med Ben Abdellah El Jadida

Tel: 05 23 34 29 72

Fax: 05 23 37 26 26

Effectif: 10

Chiffre daffaire: 4000 000 DHS

Forme juridique: S.A.R.L

Capital: 800 000 DHS

Registre de commerce: N8517El Jadida

Cration: 2012

Dirigeant: M.SaidAitoufkir

Activits: Electromnager, mobilier

ATTIJARIWAFA BANK

Sige social: 2, Boulevard Moulay Youssef, Casablanca 20000

Tel: 05 22 29 88 88

Fax: 05 22 29 41 25

Effectif: Plus de 500

Chiffre daffaire: 15 000 000 000 DHS

Forme juridique: Socit anonyme

Capital: 2 000 000 000DHS

Registre de commerce: N333

Cration: 2003

Dirigeant: Mme Saloua BENMEHREZ

Activits: Banque commerciale de dpt

BATIMOX

BATIMOX

Adresse: 110 Lot Ennasr - Lbir Jdid

Tel: -

Fax: -

Effectif: 30

Chiffre daffaire: -

Forme juridique: S.A.R.L

Capital: 1 000 000 DHS

Registre de commerce: N6653 El Jadida

Cration: 2007

Dirigeant: -

Activits: Achat et vente des diffrents produits de construction

ASSURANCE ELISSI

ASSURANCE ELISSI

Adresse: Lot Mabrouka N 58-Boulevard Layoune - Bir Jdid

Tel: 05 23 36 09 12

Fax: -

Effectif: 9

Chiffre daffaire: -

Forme juridique: S.A.R.L

Capital: 10 000 DHS

Registre de commerce: N6287 El Jadida

Cration: 2009

Dirigeant: -

Activits: Assurance et rassurance

BIM

Adresse: -

Tel: -

Fax: -

Effectif: Plus de 500

Chiffre daffaire: 39 000 000 000 DHS

Forme juridique: S.A.R.L

Capital: 580 000 000 DHS

Registre de commerce: -

Cration: 2009

Dirigeant: -

Activits: Achat et vente les diffrents produits alimentaires

Groupe scolaire AZZAYTOUNA

Groupe scolaire AZZAYTOUNA

Adresse: Angle Rue 98-100- Entre Hay Essalam 24000 - El Jadida

Tel: 05 23 35 27 07

Fax: 05 23 35 08 16

Effectif: 185

Chiffre daffaire: 30 000 000 DHS

Forme juridique: S.A.R.L

Capital: 8 000 000 DHS

Registre de commerce:

Cration: 2001

Dirigeant: M. Bouchaib TAKI EDDINE et Mme. Halima FADAL

Activits: Ecole priv

VOGAVIN
I

VOGAVINI

Adresse: 109 ; Rue Salah Eddine El Ayoubi El-Jadida

Tel: 06 61 33 25 68

Fax: -

Effectif: 10

Chiffre daffaire: 800 000 DHS

Forme juridique: S.A.R.L

Capital: 500 000 DHS

Registre de commerce: -

Cration: 2012

Dirigeant: M. Arbi FADAL

Activits: La construction plus vente des appartements et des terrains

ANALYSE SWOT

Marjane

Forces
- Choix et varit articles
- Choix de taille
- Choix de couleurs
- Personnel et service
- Choix de tissu
- Prsentation et organisation du rayon
Essayage

Opportunits
- Une grande demande en textile au Maroc.
- Un secteur en volution exponentielle.
- la proximit avec le march europen
- Mettre en valeur le rayon travers le
recours limportation pour offrir plus de
choix au client.
- Introduisant des produits de marques
connues.

Faiblesses
- Niveau de prix
- Niveau de gamme
- Choix de marques limit
- Renouvellement des collections.
- Etiquetage et balisage

Menaces
- Une concurrence htrogne mais
nanmoins acharne.
- Lintroduction des produits chinois pouvant
concurrencer le produit marocain.
- Des faiblesses de nature stratgique et
structurelle touchent les relations
fournisseurs/clients.
- Manque de main duvre qualifie.

Electroplanet

Forces
- Equipe soud et motiv
- Projet Innovant
- Anticipation des erreurs
- Fortes campagne de publicit sur les
nouveaux produit en services

Opportunits
- Projet novateur
- Apparition de nouvelles technologies qui
crent de nouveaux besoins

Faiblesses
- Beaucoup dinformation
- Faible effectif en forte priode ce qui
prolonge lattente de la clientle
- Rglementation et bonne pratiques mal
retranscrites dans le rfrentiel
- Promotions tarifaires pesant sur les rsultats
de lentreprise

Menaces
- Fuites la concurrence
- Offres concurrentielles attractives

Atlas Globe Maroc

Forces
- Autonomie des vendeurs, possdant chacun
un poste de travail
- Formation des vendeurs sur les nouveaux
produits et applications informatiques
- Gamme tendues et adapts une large
clientle
- Capacit innover

Opportunits
- Clientle dont les besoins voluent en
permanence
- Rcupration des effets de dilution de
limage sur les campagnes de publicit

Faiblesses
- Perte dun segment de clientle par non
exploitation (Segment Professionnel)
- Faible espace
- Offres sur les produits et services en
permanentes volution

Menaces
- Taux dquipement lev provoquant une
stagnation du march
-Tarifs gnraux plus faibles la concurrence
- Utilisation de la publicit comparative par
les concurrents

Attijariwafa Bank

Forces

Faiblesses

- Leader sur les activits bancaires et parabancaires


- Large rseau de distribution totalisant 727
agences bancaires au 30 juin 2009
- Matrise des charges permettant dafficher
lun des coefficient dexploitation les plus
comptitifs du secteur
- Forte diversification des activits
- Gisement important en termes de synergies
intra-groupes

- Une organisation en mouvance permanente

Opportunits

Menaces

- Un secteur bancaire fort potentiel de


croissance ;
- Projets dinvestissements denvergure la
porte de la banque ;
- Acclration du dploiement
linternational
- Lancement des activits de Low Income
Banking.

- Impact de la crise internationale pouvant


affecter certains secteurs dactivit ;
- Renforcement des ratios prudentiels ;
- Rarfaction des liquidits sur le march.

Forces

Batimox
- Achat

et vente de matriaux de construction


et produits chimiques.
- Concession de service.
- Fidliser les clients grce a des actions
promotionnelles

Opportunits
- Elle a la possibilit d'ouverture une autre
branche de mme entreprise dans les autres
villes.

Faiblesses
- Un achalandage qui reste limit

Menaces
- La concurrence avec les autres entreprises
qui ont les mmes activits

Assurance Elissi

Forces

Faiblesses

- Meilleur anticipation des nouveaux besoins


de comptences dune manire continue .
- Amlioration des performances dentreprise
en basant sur GEP
- La comptence est une force pour
lentreprise

- Un nombre insuffisant dagent permanant .


- Absence dune politique de mobilit
- Manque de contact rgulirement avec
lANAPEC

Opportunits

Menaces

- Adaptation de nouvelles comptences


- Dmarche emplois et comptences au
dveloppement conomique

- Absence dintermdiaires entre les salaris


et les entreprise
- Manque dquipe comptent et par
consquence mauvais organisme de travail

BIM

Forces
- La grande distribution.
- Fidlisation des clients grce des actions
promotionnelles.
Vente des diffrents produits alimentaires.
- Louverture de deux nouveaux magasins
chaque anne.

Opportunits
- La possibilit pour louverture des
magasins de BIM dans les petites villes , par
exemple : BIR-JDID , SIDI BENOUR

Faiblesses
- Niveau de prix.
- Niveau de gamme.
- Un achalandage qui est reste limit.
- Renouvellement des collections.

Menaces
- La concurrence entre ( carrefour marquet,
Marjane ).
- Faible niveau dinformation du
consommateur.
- La crise conomique.

Azzaytouna

Forces
- Intgre tous les aspects de lapprentissage
et de la construction de la personnalit de
lenfant
- Ainsi une part importante du programme
est base sur une grande ouverture sur le
monde extrieur
- Les sorties pdagogiques lutilisation des
nouvelles technologies
- Donner des meilleures formations aux
enseignants
Opportunits
- Libration des nergies encloses dans les
enfants, ainsi que lexcitation de sa cration
et de son panouissement Une tte bien
plein dans une tte bien faite

Faiblesses
- Manque dun systme de rmunration qui
encourage les enseignants plus donner
- Manque du respect mutuel des lves vers
leurs enseignants
- Diminution de la qualit de lenseignant

Menaces
- La concurrence par exemple (IHSSANE,
ANGE BLEU)
- La diminution de lefficacit de lducation

Vogavini

Forces
-Fidliser les clients grces la gestion
promotionnelles
- Utilisation des moyens efficaces orients
vers le modle de conception du
consommateur

Opportunits
-Le dveloppement dans des rgions rurales
des rgions lointaines
-Limplantation de nouvel forme de vente

Faiblesses
- Disponibilit du insuffisant personnel
- Risque de dgts au stock des produits
matriels dfectueux
-Manque de prcision douverture

Menaces
- La concurrence de produit de construction
de mauvaise qualit
- La lourdeur de charge fiscale et la
multiplication des taxes locales.

ANALYSE DES
QUESTIONNAIRES

Question 1 : Quels sont les outils de gestion des comptences que vous utilisez dj ?

7%

Systme de rmunration
Systme de promotion
Systme de formation

21%
43%

Autre

29%

On remarque que loutil le plus souvent utilis est le systme


de rmunration dun pourcentage de 43% qui apparait dans
une augmentation des salaires , vient aprs le systme de
promotion de 29 % qui apparait dans la reconnaissance des
comptences dveloppes dans l'entreprise et sur le march
du travail, puis le systme de formation qui occupe 21% en
formant les salaris par des formations adquates pour tre

Question 2 : Quattendez-vous de la gestion des comptences ?

La comptitivit
Le dveloppement personnel
La valorisation des comptences
38%

38%

Autre

23%

Ce graphique nous montre que la comptitivit est un principe


remarquable dans le monde de gestion des comptences ainsi
que la valorisation des comptences qui reprsentent 39%
chacune, et ont le mme degr dimportance car elles sont les
valeurs fondamentale de cette dernire. Le dveloppement

Question 3 : Encouragez-vous vos salaris dvelopper de relles comptences et une carrire long terme?

11%

Oui
Non
En partie

11%

78%

La majorit des entreprises encouragent leurs salaris


dvelopper leurs relles comptences et une carrire
long terme car cest la principale source de
motivation.

Question 5 : Consultez-vous les salaris propos des questions importantes ?

Oui

22%

Non
En partie

78%

78 % des entreprises consultent leurs


salaris propos des questions importantes
consistants sur leurs besoins,
lenvironnement et les conditions de travail ,
tandis que le reste ne le trouve pas un sujet
intressant et ny trouvent pas dintrt.

Question 6 : Votre entreprise applique-t-elle des mesures appropries en matire de sant, de scurit et de bien-tre qui assurent une protection suffisante vos salaris ?

Oui
Non
En partie

100%

Toutes les entreprises sans exception


prfrent appliquer ces mesures pour le bien
tre vitale de leurs salaris .

Question 7 : Votre entreprise offre-t-elle activement ses salaris un bon quilibre entre la vie professionnelle et la vie prive ?

22%
Oui
Non
En partie
56%
22%

On constate que 56 % des entreprises donnent


aux salaris un bon quilibre entre la vie
professionnelle et la vie prive en leur offrants
des heures de travail adquates. Alors que La
moiti du reste nest quen partie tandis que
lautre moiti noffre pas ses salaris loccasion
de travailler ailleurs de lentreprise or la vie

Question 8 : Un plan de formation, de rmunration ou de promotion est-il ralis chaque anne au sein de votre entreprise ?

Oui
Non
En partie

100%

Toutes les entreprises ralisent ces plans cidessus chaque anne, vu leur obligations et
leur ncessits dans un angle productif.

Question 9 : Les formations qui correspondent votre activit et vos besoins sont-elles identifies, et vous savez o trouver l'information ?

Oui
Non
En partie

100%

Les formations qui correspondent aux


activits et aux besoins des entreprises sont
toutes sans exception identifies par les
entreprises.

Question 10 : Est-ce qu'un dispositif d'valuation des comptences a t mis en place pour les salaris?

Oui
Non
En partie

100%

Le dispositif dvaluation des comptences est mis


en place pour les salaris par toutes les entreprises,
car ces rsultats obtenus procurent une meilleure
orientation et une meilleure productivit, car ces
salaris se voient encore plus conscient de comment

Question 13 : Les salaris peuvent-ils demander des bilans de comptences (raliss par des cabinets externes agrs) ?

11%
Oui

11%

Non
44%

Je ne sais pas
Autre

33%

Dans 45 % des entreprises les salaris


peuvent demander des bilans de comptence
et qui sillustrent dans l'analyse et
l'valuation
descomptencesprofessionnelles et
personnelles, ainsi que leurs aptitudes et
motivations. Pour les autre 33 % des

Question 14 : Les salaris sont-ils informs sur les opportunits de carrire ?

11%
11%

Oui
Non
Autre

78%

La majorit des entreprises tiennent


informer les salaris sur les opportunits de
carrire, par des confrences ou runions
pour certains et pour dautres linformation
concernant les opportunits de carrire est
accessible sur un site web internet. Tandis
que le 11% restant naccorde pas les

Question 19 : Etes-vous satisfaits de la gestion des comptences dans votre socit ?

11%

Oui
Non

89%

Les entreprises sont bien satisfaites de leurs


gestion des comptences, part une seule
entreprise qui est mal satisfaite de sa propre
gestion.

CONCLUSION

Lors de nos sorties et de nos observations lis au monde du


travail, on a pu accder aux services des ressources
humaines dans diffrentes entreprises et on a compris
certains aspects de leur fonctionnement.
On a aussi mis un questionnaire sur la gestion des
comptences au sein des entreprises spcifiquement
commerciales.
Et on a analys ces questionnaires pour en faire des
graphiques dtaills et qui refltent les stratgies adopts.

RECOMMANDATIONS

Comme cest la cl dune bonne russite de la gestion des


ressource humaine, lentreprise doit viser une meilleur gestion des
comptences et ce en travaillant davantage certains aspects :
Lentreprise doit analyser les comptences de chaque individu.
Accorder plus de temps aux salaris par des entretiens afin
danalyser leurs comptence et leurs dfauts.

Merci pour votre attention