LIDERAZGO

INTEGRANTES:
Jaimes Romano Jos Eduardo
Prado Martnez Andrs Alejandro
Salinas Gonzlez Jess Ivn

Definicin

Liderazgo es el proceso de desarrollar

ideas y una visin, de vivir conforme a
los valores que apoyan esas ideas y esa
visin, de influir en terceros para que
los
adopten
en
su
propio
comportamiento y de tomar decisiones
difciles sobre los recursos humanos y
otros.

Noel Tichy:
Liderazgo significa lograr algo por medio de otras personas, algo
que no se habra logrado si uno no hubiera estado ah. Y en el
mundo actual, esto se logra cada vez menos por medio del mando y
el control, y ms por medio de cambiar la mentalidad de la gente,
as como de modificar su comportamiento. Hoy en da el liderazgo
puede mover ideas y valores que llenan de energa a otras
personas.

Un lder es una persona que exhibe los atributos clave del liderazgo:
ideas, visin, valores, capacidad para influir en otros y para tomar
decisiones difciles. El liderazgo se puede aprender, pero no se puede
ensear. Aprender el liderazgo significa que usted busca de forma
activa efectuar los cambios personales que se requieren para
convertirse en lder.

 El jefe impulsa a los miembros del

grupo; el lder les brinda coaching.
El jefe depende de la autoridad; el lder
de la buena voluntad.
El jefe inspira temor; el lder entusiasmo.
El jefe dice Yo; el lder dice Nosotros.
El jefe asigna la tarea, el lder determina
el ritmo.

 El jefe dice, Llegu a tiempo; el lder

llega antes de tiempo.
El jefe atribuye la culpa por la falla; el
lder arregla la falla.
El jefe hace que el trabajo sea
montono; el lder lo convierte en un
juego.
El jefe sabe cmo se hacen las cosas;
el lder muestra cmo se hacen.
El jefe dice, Vayan; el lder dice
Vayamos.

Rasgos de
Liderazgo

os gerentes efectivos en las organizaciones por lo comn aceptan tres

funciones clave en sus roles:
Autoridad: El derecho de tomar decisiones.
Responsabilidad de tarea: La tarea de alcanzar una meta.
Responsabilidad de consecuencia: Aceptacin del xito o el fracaso.

Hay cierta evidencia que sugiere que la mayora de (pero no todos) los lderes exitosos
comparten estos rasgos:

Inteligencia. Los lderes exitosos suelen ser ms inteligentes que sus subordinados.

Madurez y mbito. Los lderes exitosos suelen ser maduros en trminos emocionales y
tener una amplia gama de intereses.

Impulso hacia los logros. Los lderes exitosos estn orientados a los
cuando alcanzan una meta buscan llegar a otra.

resultados,

Integridad. Los lderes exitosos, a largo plazo,

suelen tener integridad.

Competencia/Ingenio: Los lderes buscan la

excelencia en todo lo que hacen. Invierten
tiempo en convertirse en los expertos del tema
que lideran

Piensan Globalmente: Tienen la capacidad de

elevar su pensamiento respecto a oportunidades
o problemas a diferentes niveles.

Son receptivos a los cambios: Entienden que el

cambio es inminente. Aceptan el cambio y lo
promueven de ser necesario.

Son
buenos
consistentemente
comunicadores.

Construyen equipos efectivos: Contratan y atraen al

mejor talento. Son colaboradores. Colocan las
relaciones por encima de las metas personales.

comunicadores:
Trabajan
en
sus
habilidades
como

Poder: Los lderes utilizan las fuentes de poder

para influir en sus seguidores, apelando a una o
varias de sus necesidades.

Enfocados en los Clientes: Entienden que el

negocio existe por los clientes. El cliente es
simplemente lo ms importante.

Rejilla Administrativa de
Robert Blake y James
Mouton

Descripcin
Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la
rejilla gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane
Mouton. Muestra la importancia de que el administrador se preocupara
tanto por la produccin como por las personas.

Las dimensiones de la rejilla

La rejilla o grid tiene dos dimensiones:
preocupacin por las personas y
preocupacin por la produccin.
La preocupacin por la produccin
incluye las actitudes del supervisor, como
son la calidad de las decisiones de
polticas, los procedimientos y procesos.
En igual forma la preocupacin por las
personas. Incluye elementos tales como
el grado de compromiso personal con el
logro de las metas, el mantenimiento de
la autoestima de los trabajadores y
mantener relaciones personales
satisfactorias.

Los cuatro estilos extremos.

Gerente (9,9)
Alto en la tarea
alto en las relaciones

Gerente (1,9)
Alto en las relaciones
Bajo en la tarea
Gerente (5,5)
preocupacin media por la produccin y por el personal
Gerente (9,1)
Alto en la tarea
Bajo en relaciones
Gerente (1,1)
Bajo en tarea
Bajo en relaciones

Segn el jefe
Los logros en el trabajo se deben a las personas involucradas en
l.
La interdependencia por medio de un inters comn en las
metas de la organizacin da origen a relaciones de confianza y
respeto.
Segn el lder
Da atencin cuidadosa a las necesidades de las personas,
produce relaciones satisfactorias.
Promueve una atmsfera amistosa en la organizacin y el ritmo
de trabajo.
Segn el lder
Logran una moral y produccin adecuadas, pero no
sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener
una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas.
Un lder en esta posicin cree que:
La eficiencia en la operacin es el resultado de disponer las
condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos
interfieran slo en un grado mnimo.
Este es un lder conformista.
El cree que el ejercicio del mnimo esfuerzo para hacer que se
efectu en el trabajo requerido es suficiente para conservar la
membresa de la organizacin.

Liderazgo Continuo

Descripcin
Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, consideran que el liderazgo
incluye diversos estilos, que van desde uno altamente centrado en el
jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado. Los estilos varan
de acuerdo con el grado de libertad que el lder concede a los
subordinados

Factores que
considera el
modelo

1) las fuerzas que operan en la

personalidad, lo cual incluye
sus sistema de valores,
confianza en los subordinados.
2) las fuerzas de los
subordinados, como pueden
ser su disposicin a asumir
responsabilidades,
3) las fuerzas de la situacin,
tales como los valores y
tradiciones de la organizacin,
con cunta eficacia trabajan
grupalmente los subordinados.

Enfoque camino-meta
de Robert House

A diferencia de otras teoras de contingencia, sta no incluye ningn

rasgo del lder ni variables asociadas a su comportamiento. Lo anterior
supone entonces que el lder utiliza el estilo de liderazgo ms
adecuado, de los cuatro estilos definidos en la teora,
independientemente de los rasgos y conductas preferidas.

Teora del liderazgo propuesta por Robert House en 1971 basada en que
un buen lder es eficaz cuando sus seguidores creen que:
Ser claro al fijar sus metas.
Guiar y suministrar apoyo para eliminar los obstculos que aparecen
en el camino o ruta hacia las metas

Los subordinados esperan que el lder aumente la probabilidad de llegar

a las metas y recompensas propuestas. La teora tambin combina este
planteamiento con dos factores importantes como son las
caractersticas personales del subordinado y del entorno de trabajo.

Segn House, el estilo de liderazgo no es innato a la persona, sino que

debe ajustarse a las situaciones que se consideran en la teora.

Los estilos de liderazgo

propuestos son:

Liderazgo directivo
El lder desarrolla la gua de trabajo necesaria para alcanzar los
objetivos. Es oportuno cuando las tareas estn poco estructuradas y los
subordinados tiene poca capacidad para realizar trabajos. Este tipo de
liderazgo es bueno para solucionar debilidades de los subordinados. Es
un tipo de liderazgo orientado a las tareas.

Liderazgo de apoyo
El lder se preocupa por las necesidades de sus empleados y se emplea
para crear relaciones cordiales entre stos. Es adecuado para
situaciones en las que las tareas son rutinarias y los subordinados
tienen capacidades para realizar tareas sin necesidad de instrucciones.
En este caso la labor del lder se basa en establecer sistema de
retribuciones e incentivos. Es un tipo de liderazgo orientado hacia las
personas.

Liderazgo participativo
El lder acepta sugerencias por parte de los subordinados sobre cmo
realizar las tareas.

Liderazgo orientado al logro

El lder fija metas difciles sin dar muchas directrices sobre cmo
elaborar la tarea, con el fin de conseguir de ellos un alto rendimiento.
Este estilo encaja en situaciones en las que los empleados tienen una
alta capacidad y estn motivados.

Liderazgo Transaccional

Est basado en cumplir con los objetivos y con el desempeo esperado,

recompensar si se logran los objetivos, y castigar o reprender si no.
La base del liderazgo transaccional es una transaccin o proceso de intercambio
entre los lderes y sus seguidores.
El lder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores y,
despus, explica con claridad cmo podrn satisfacer esas necesidades y
deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados y que realicen
ciertas tareas.

Son excelentes en las funciones tradicionales de la administracin, como la

planeacin y la preparacin de presupuestos, y generalmente se concentran en
los aspectos impersonales del desempeo de los trabajos.
Los lderes al explicar con claridad lo que esperan de los seguidores, aumentan la
confianza que stos les tienen.
Adems, el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la
productividad y el estado de nimo.

Liderazgo
Transformacional

Este tipo de liderazgo es completamente opuesto al Transaccional y opera con la

base de cambiar la motivacin regular basada solamente en la recompensa para
llevarla al compromiso con las metas, las personas y la organizacin.
Un lder transformacional no centra su atencin solamente en la maximizacin del
desempeo del individuo, sino que pone foco en la responsabilidad del integrante
del grupo por su propio desarrollo personal, que como consecuencia trae un
aumento en el desempeo del cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones

especficas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se
concentran en cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y
las ideas, con el propsito de crear relaciones.
Un lder transformacional entiende la necesidad de que sus equipos deben sentir
que trabajan por algo ms que el dinero, llevarlos hacia un compromiso consigo
mismos y con la organizacin para alcanzar metas a largo plazo.

Transaccional

Refuerzo Contingente

Proporciona recompensas o promesas

de
recompensas como consecuencia de la
consecucin de los objetivos previstos

Direccin por excepcin

Interviene para dar retroalimentacin

negativa, crtica, constructiva o acciones
que impliquen mejorar para que la actividad
favorezca el plan previsto, y por ende se
logren los objetivos establecidos.
Dos formas:
- Activa: El lder espera a que se
produzcan los errores o irregularidades, y
entonces propicia los ajustes o
modificaciones.
- Pasiva: El lder interviene slo si es
necesario, y slo cuando se producen
desviaciones.

Transformacional

Laissez-faire

El lder se abstiene de guiar, e interviene para proporcionar

informacin cuando alguien de la organizacin se los solicita.

Carismtico

Destacan por tener una visin clara; ganarse el respeto y la

confianza; dar seguridad; y provocar identificacin y
compromiso de sus colaboradores.

Consideracin
individualizada

Prestan atencin a cada uno de sus colaboradores de forma

individual y personal, y les otorgan responsabilidades
diferentes.

Estimulacin
intelectual

Anima, estimula y propicia la innovacin y creatividad de sus

colaboradores para la solucin de problemas y el planteamiento
de estrategias.

Liderazgo
inspiracional

Dan nimo y generan entusiasmo mediante la generacin de altas

expectativas y modificando actitudes/comportamientos.

Conclusiones
El liderazgo es lograr algo a travs de otros, modificando el
comportamiento de alguien ms.
No existe un conjunto de caractersticas que hagan a alguien lder.
Sin embargo un buen lder debe de diferenciarse del resto del grupo y
saber comunicar para influir en los dems.
La determinacin de un estilo de liderazgo est en funcin de un gran
nmero de factores, los cuales se centran en el bienestar del
subordinado y una adecuada produccin dentro de la empresa.

 La actitud de un lder se va forjando con respecto a la experiencia y

sus decisiones de las personas Qu clase de lder quieres ser?
Un lder debe procurar a sus subordinados, conocer sus habilidades y
debilidades.
Ser carismtico es esencial para un buen lder, as como saber
manejar sus emociones

Bibliografa

Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. Captulos 9, 10, 12, 13 y 15.

Edicin 15.Editorial Pearson Mexico (2013).

Goleman, Daniel. Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional. Pag. 31 a 90.

Ediciones B. Grupo Zeta.

Furnham, Adrian. Psicologa Organizacional. Captulos 8, 10 y 12.

Cockerill, Tony. El juego de las diferencias. Revista Gestin. Volumen 10 No 2. 2005.

Champ, James y Noria, Mitin. Raz de todos los logros. Revista Gestin. Volumen 10 nro
4. 2005.

Hellriegel Slocum, Comportamiento Organizacional, Captulo 9. 12 edicin. CENGAGE

Learning. 2009.