TOMA DE DECISIONES,

LIDERAZGO,
COMUNICACIN

AUTORIDAD

La autoridad es una fuerza para

lograr la obtencin de resultados
deseados,
pero
solo
est
determinado por la jerarqua formal y
las relaciones de subordinacin.

DELEGACIN
Es un proceso a partir del cual una
persona cede una o ms tareas a
otra asignndole al mismo tiempo la
responsabilidad de eficiencia y
operatividad que la funcin.

LIDERAZGO

El Liderazgo es el proceso de influir en las personas para

encauzar sus esfuerzos hacia la consecucin de una meta o
metas especficas.
El Liderazgo es el proceso de dirigir y orientar las actividades
de los miembros en un grupo.
El liderazgo es la habilidad de influir en un grupo para que
alcance las metas.
Utilizar estilos y mtodos interpersonales para inspirar y guiar
a los individuos hacia la consecucin de las metas.
Tener influencia sobre los dems y ganarse su apoyo y
contribucin.

QU COMPETENCIAS REQUIERE UNA PERSONA

PARA EJERCER UN BUEN LIDERAZGO?

Inteligencia emocional
Conocimientos
Enfoque a resultados
Empata
Compromiso
Flexibilidad

EL ESTILO COERCITIVO
El estilo coercitivo demanda acatamiento
inmediato. Haz lo que te digo.
Suele ser utilizado cuando el lder quiere
un rpida obtencin de logros por propia
iniciativa y fuerte autocontrol.
Este estilo es muy poco efectivo, al
mediano plazo las decisiones extremas
del lder matan las nuevas ideas,
paralizando la innovacin.

EL ESTILO AFILIATIVO
El Lder afiliativo busca crear armona y construir lazos
emocionales con su gente. La Persona est primero Suelen
ser personas que se caracterizan por su nivel de empata,
generacin
de
relaciones
interpersonales
y
buena
comunicacin.
Este estilo generalmente es exitoso cuando se trata de
reparar fisuras en un equipo o motivar a la gente en
circunstancias estresantes. Por lo cual son generadores e
impulsores de un muy buen clima organizacional. Es de
compartir ideas, inspiraciones. Incentiva la flexibilidad, es
generador de un ambiente de confianza recproca, facilitando
la innovacin constante y la toma de riesgo. Son eficaces en
la construccin de un sentido de pertenencia.

EL ESTILO DEMOCRTICO
El Lder Democrtico genera consenso a travs de la participacin.
Las competencias que suele detentar el lder democrtico se
caracterizan por la colaboracin, el liderazgo de equipo, ser un buen
comunicador.
Cundo es recomendable utilizar este estilo de liderazgo?
Bsicamente cuando se busca generar consenso u obtener aportes de
empleados valiosos y competentes. Sin duda este estilo tiene una alta
aceptacin por parte de los miembros de la Organizacin y aporta al
buen clima interno. Al tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la
gene, este lder genera confianza, respeto y compromiso. Cuando deja
que los propios trabajadores opinen acerca de las decisiones que
afectan sus logros y el modo en que realizan su trabajo, el lder
democrtico promueve la responsabilidad y flexibilidad.

ESTILOS MARCAPASOS
Este lder establece estndares de desempeo
extremadamente elevados y los ejemplifica l mismo.
Est obsesionado en hacer las cosas mejor y ms
rpido, y espera lo mismo de todos a su alrededor.
Rpidamente detecta quines no rinden lo que deben
y demanda ms de ellos.
Si bien el lder puede tener muy claras las directivas a
bajar, al momento de hacerlo su comunicacin no
suele ser clara.
Generalmente los empleados frente a este tipo de
lider no se cuestionan acerca de cmo realizar el
trabajo sino de cmo hacer para adivinar qu quiere
realmente el lder.
La flexibilidad y responsabilidad se evaporan, el
trabajo se vuelve rutinario y aburrido.

EL ESTILO COACHING
El Lder Coaching desarrolla a la gente para el
futuro. Prueba esto.
Se lo identifica por ser un lder con altas
capacidades para el desarrollo de las personas, alto
nivel de empata y buena auto conciencia.
Estos lderes ayudan a los empleados a identificar
sus fortalezas y debilidades, y ajustarlas a sus
aspiraciones
profesionales
y
personales.
Sobresalen en la delegacin, proponen a sus
empleados objetivos desafiantes, incluso cuando
esto signifique que sus tareas no van a
completarse con rapidez.

TOMA DE DECISIONES
La decisin se entiende como la
eleccin entre varias alternativas
posibles, teniendo en cuenta la
limitacin de recursos y con el nimo
de
conseguir
algn
resultado
deseado.

Menguzzato y Renau
Decisin

informaci
n

Accin

Fedback

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA
IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS DE
DECISIN
ASIGNACIN DE PESOS (PONDERACIONES) A
LOS CRITERIOS
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
ANLISIS DE ALTERNATIVAS
SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA
IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA
EVALUACIN DE LA EFICACIA DE LA DECISIN

TIPOS DE DECISIONES
Decisiones estratgicas (o de planificacin)
Estas decisiones se refieren principalmente a las
relaciones entre la organizacin o empresa y su
entorno.
Son decisiones de una gran transcendencia puesto
que definen los fines y objetivos generales que
afectan a la totalidad de la organizacin.
Son decisiones singulares a largo plazo y no
repetitivas, por lo que la informacin es escasa y
sus efectos son difcilmente reversibles.

Decisiones tcticas o de pilotaje.

Son
decisiones
tomadas
por
directivos
intermedios. Tratan de asignar eficientemente
los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos fijados a nivel estratgico.
Sus consecuencias suelen producirse en un plazo
no largo de tiempo y son generalmente
reversibles.
Por ejemplo decisiones relacionadas con la
disposicin de planta, la distribucin del
presupuesto o la planificacin de la produccin.

Decisiones operativas.
Adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior.
Estn relacionadas con las actividades corrientes de la
empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a
menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la
informacin necesaria es fcilmente disponible.

Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al

que afecta es a corto y las sanciones son mnimas.
Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores,
determinar el inventario a mantener etc.

COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
Martnez y Nosnik hablan de la
comunicacin como "un proceso por
medio del cual una persona se pone
en contacto con otra a travs de un
mensaje, y espera que esta ltima d
una respuesta, sea una opinin,
actitud o conducta". (MARTNEZ Y
NOSNIK, 1988: 12)

EFECTOS DE LA
COMUNICACIN
Cuando comunicamos algo, es porque
esperamos una reaccin en nuestro
receptor, deseamos que nuestro
mensaje tenga un efecto sobre el otro.
Segn nos dicen Martnez y Nosnik,
"los efectos son los cambios en el
comportamiento, actitudes y/o ideas
del receptor como respuesta al
mensaje que el emisor le ha enviado".

COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
La comunicacin "es el medio que
permite
orientar
las
conductas
individuales y establecer relaciones
interpersonales
funcionales
que
ayuden a trabajar juntos para
alcanzar una meta". (LUCAS, 1997)

SEGN GOLDHABER
La comunicacin organizacional rene los
siguientes puntos:
Ocurre en un sistema complejo y abierto
que es influenciado e influencia al medio
ambiente.
Implica mensajes, su flujo, su propsito,
su direccin y el medio empleado.
Implica personas, sus actitudes, sus
sentimientos, sus relaciones y habilidades.

CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional describe una organizacin,
la distingue de otras e influye en el
comportamiento de las personas que la conforman.
El clima es la forma en la cual el empleado percibe
el ambiente que le rodea.
Considera aspectos organizacionales tales como
las prcticas, las polticas, el liderazgo, los
conflictos, los sistemas de recompensas y de
castigos, el control y la supervisin, as como las
particularidades del medio fsico de la organizacin
(Rodrguez, 2005)

DIMENSIONES O FACTORES DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL
Variables del ambiente fsico: espacio, ruido, climatizacin,
luz.
Variables estructurales: tamao y estructura
organizacional, estilo de liderazgo.
Variables del ambiente social: conflictos, comunicaciones.
Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones,
expectativas.
Variables propias del comportamiento organizacional:
productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral,
tensiones.
Estas variables configuran el clima organizacional a
travs de la percepcin que los miembros de la
organizacin tienen de ellas.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
La Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:

Cambiar personal(De cualquier nivel alto, medio o bajo)
Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
Modificar los horarios de trabajo
Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
Reduccin de personal.
Cambio del domicilio de la empresa.
Creacin de nuevas unidades de negocios.
Fusionar empresas, etc.

RESPUESTAS ANTE CAMBIO

ORGANIZACIONAL
Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en
realidad interiormente se est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez
de esa forma sea olvidado.
Silencio: No existe una opinin formada del tema por falta de informacin.

EL CONFLICTO
El conflicto se entiende como aquel momento en
que personas, empresas o agentes independientes
que mantienen una relacin, deciden a nivel
individual o en conjunto, manifestar su intencin o
deseo de cambiar los trminos, los cuales no
siempre son manifestados por la va verbal o
escrita. Muchas veces es necesario inferir
actitudes, formas y mecanismos que usa el ser
humano para expresar lo que siente frente a
circunstancias que le incomodan, que lo hacen
pensar y actuar de alguna forma para cambiar los
trminos o las reglas de la relacin.

 Los conflictos son muy frecuentes dentro de las organizaciones y estos

no pueden ni deben ser eliminados.
Un conflicto segn (Robbins/Coulter, 2005) surge porque los integrantes
de la organizacin, tienen metas propias y los recursos son escasos.
El conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo y
que no necesariamente es daino sino que tiene el potencial de ser una
fuerza positiva para determinar el desempeo del grupo
(Robbins/Judge, 2009 ).
No necesariamente los conflictos son malignos para una organizacin,
algunas veces se promueve que existan conflictos sobre un grupo
armonioso, pacfico tranquilo y cooperativo ya que este se vuelve con
facilidad esttico, aptico y sin responsabilidad ante el cambio y la
innovacin.

SEGN (ROBBINS/JUDGE, 2009) EL

PROCESO DE CONFLICTOS TIENE
CINCO ETAPAS:
Etapa 1, la oposicin potencial o incompatibilidad: es
la
presencia
de
condiciones
que
generan
oportunidades para el surgimiento del conflicto.
Etapa 2, Esta etapa es importante porque es la que
tiende a definir los aspectos del conflicto.
Etapa 3, intenciones: Estas intenciones son
decisiones para actuar en una forma dada. Las
interacciones se separan como una etapa distinta
porque se tienen que inferir lo que el otro pretende
para saber cmo responder a su comportamiento.

 Etapa 4, comportamientos: la etapa de comportamiento incluyen las

expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto.
Etapa 5, resultados:
a) Resultados funcionales: el conflicto es constructivo si mejorar la calidad
de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, aumenta el
inters y curiosidad entre los miembros del grupo, da un medio como el
que los problemas pueden ventilarse y las tensiones liberarse, y
alimentado un ambiente de autoevaluacin y cambio.
b) Resultados disfuncionales: entre las consecuencias ms indeseables se
encuentran la lentitud en la comunicacin, disminucin de la cohesin del
grupo y subordinacin de las metas del grupo y la animosidad entre los
miembros. En el extremo, el conflicto detiene funcionamiento del grupo y
es una amenaza potencial para su supervivencia.