UNIVERSIDAD

NACIONAL SANTIAGO
FACULTAD
DE ADMINISTRACION
Y
ANTUNEZ
DE MAYOLO
TURISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACION

MODELOS DE
LIDERAZGO
TEMA:

DOCENTE: LIC. JORGE VIGO MOYA

CICLO:
V
INTEGRANTES:
-Quispe Rojas Paul
-Huaman Guillen Herminia
-Guerrero Pariamachi Angie
-Gomez Lliuya Blanca

CONCEPTOS DE
LIDERAZGO
ROBBINS & JUDGE, 2009
Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo
hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas
(ROBBINS & JUDGE, 2009)
Liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visin, de
vivir conforme a los valores que apoyan esas ideas y esa
visin, de influir en terceros para que los adopten en su
propio comportamiento y de tomar decisiones difciles sobre
los recursos humanos y otros.(SLOCUM, 2009)

CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO

Las mas esenciales para liderar de forma
efectiva:
Capacidad de argumentacin
Control emocional
Confianza y seguridad
Humildad y sinceridad
Cuidar la imagen

LDER
Es una persona que gua, influye, que lleva la voz cantante dentro de un
grupo, que aporta, que mueve, que estimula a los miembros de un equipo
con una o varias metas en comn creando a su vez un buen ambiente de
trabajo, se caracteriza principalmente por su visin de futuro.

Caractersticas de un lder
Capacidad

de comunicarse

Inteligencia

emocional

Capacidad

de establecer metas y objetivos

Capacidad

de planeacin

Un

lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo

Un

lder crece y hace crecer a su gente

Tiene

carisma

Es

Innovador

Un

lder es responsable

Un

lder esta informado

Jefe

vs.

Lder

La autoridad es un privilegio de
mando

La autoridad es un privilegio de servicio

El dice aqu mando Yo

El lder va al frente, comprometido con

sus acciones

El jefe empuja al grupo

El dice aqu sirvo Yo

El lder es dinmico, subyuga y enamora

La autoridad del jefe impone, impera
El jefe inspira miedo, se le sonre de
frente y se le critica de espaldas
Busca al culpable cuando hay un
error: sanciona, castiga, grita.

El lder inspira confianza, inyecta

entusiasmo, da poder a la gente,
fortalece al grupo.
Corrige, castiga pero ensea; sabe
esperar.

Gerente
Lder

vs.

Preocupado por hacer las cosas bien

Preocupado por lo correcto

Tiene la visin de corto plazo

Tiene la visin de largo plazo

Se centra en el cmo

Se concentra en el qu y el porqu

Piensa en trminos administrativos, de

mantenimiento y del presente

Piensa en trminos innovadores, de

desarrollo y en el futuro

Establece el plan de accin a seguir

Espera que los dems cumplan sus objetivos y tareas
Espera que los dems contribuyan a conseguir la
misin
Inspira estabilidad(control)

Establece la visin, el tono y la direccin

Espera que los dems respondan y le sigan
Espera que los dems ayuden a hacer
realidad la visin
Inspira innovacin(confianza)

Gerencia o
Liderazgo(Gerencial)
Son dos estrategias:
Gerencia : Planificacin y elaboracin de presupuestos, es controlar y resolver, es
administrar, contratar y organizar. Gerencia es la administracin de lo existente
Liderazgo(gerencial) : Establecimiento de una direccin con base en una visin
organizacional compartida, es motivar e inspirar, es convocar, alinear y proponer
Qu se debe hacer? : Liderar o gerenciar la organizacin?

Caractersticas Principales de las

Organizaciones Lideres
La fluidez en las comunicaciones internas: No solo los gerentes o
supervisores comparten informacin con los trabajadores; sino que estos tienen la
facilidad para transmitir a sus superiores: inquietudes, sugerencias o propuestas
para mejorar el entorno laboral, y en general la marcha de la empresa
La preocupacin de la gerencia por el desarrollo profesional y
personal de sus trabajadores: Capacitacin y mejoramiento del nivel de vida

Las Organizaciones son las personas (Organizaciones vivas), y si estas no

crecen difcilmente aquellas lo lograrn.

MODELOS TRADICIONALES
MODELO DE LOS RASGOS

Se basa en las caractersticas observadas de muchos

lderes, tanto exitosos como no exitosos. Las relaciones
resultantes de las caractersticas impulsos, originalidad,
gran energa, extroversin, introversin, etc. se comparan
con la de los lideres potenciales para evaluar su
posibilidad de xito o fracaso.

CRITICAS AL MODELO DE RASGOS

Es ms probable que estos
rasgos se encuentren en los
lderes de nivel medio y superior
que en de los equipos y
supervisores de primera lnea:

INTELIGENCIA

MADUREZ

MOTIVACIN
INTERNA Y
NECESIDAD
DE LOGRO

INTERES
CENTRADO
EN EL
EMPLEADO

La segunda crtica del modelo de

los
rasgos
relaciona
las
caractersticas fsicas, como la
altura, el peso, a apariencia, la
constitucin fsica, la energa y la
salud, con el liderazgo eficaz. La
mayor parte de estos factores se
ha relacionado con exigencias de
las situaciones que afectan en
forma importante la eficacia de
un lder

La crtica final al
modelo de los rasgos
es que el liderazgo en
si es complejo. Podra
muy bien existir una
relacin
entre
la
personalidad
y
el
inters de la persona
en tipos particulares de
empleos, lo que tal vez
no se detecte como un
estudio que relacione
la personalidad con la
efectividad.

MODELOS CONDUCTUALES
1. El continuo autocrtico democrtico
- Estilo autocrtico

- Estilo democrtico

Lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de

decisiones
Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas de
trabajo.

- Estilo laissez - faire

Lder establece todo, (los objetivos, los procedimientos, etc.).

Es dogmtico y espera obediencia.
Centraliza su autoridad.
Toma las decisiones y limita la participacin de los subordinados.
Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.

Libertad absoluta de actuacin para los integrantes del grupo,

el lder no interviene.

2. Estudios de la Universidad de Ohio

Resultado: La
identificacin de dos
dimensiones de la
conducta del lder:

Consideracin: Es el
grado en que un lder
tendr relaciones en su
trabajo
La Estructuracin: es el
grado en que los lideres
definen y estructuran sus
funciones y las de los
empleados con el fin de
lograr las metas de la
organizacin.

3.Estudios de la Universidad de Michigan

Orientados al empleado: nfasis en las

relaciones interpersonales, tenan inters

personal en las necesidades de sus
empleados y aceptaban las diferencias
individuales de los miembros.

El objetivo del estudio fue identificar

caractersticas del comportamiento
de los lderes que parecan estar
relacionadas con las mediciones de
la eficacia de su desempeo.
Orientados a la tarea: nfasis en los
aspectos tcnicos o de la tarea o de los
deberes del puesto

4. Modelo de Grid Gerencial

MODELOS CONTINGENCIALES
1.Modelo De Fiedler
RELACIONES LIDER MIEMRO
Calidad
de
las
relaciones entre el lder
y el grupo. Grado de
confianza, confiabilidad
y respeto que los
subordinados tienen en
su lder.

ESTRUCTURA DE LA
TAREA

PODER DEL PUESTO

Grado en que la tarea

se programa, se asigna
y explica para que sea
realizado el trabajo por
medio
de
procedimientos
establecidos.
Claridad al establecer
metas
y
objetivos,
funciones
y
responsabilidades,
especificando
procedimientos.

Grado en que el puesto o

posicin le permite al lder
influir en sus subordinados
para que se unan a l y
acepten su direccin y
liderazgo.
Esta influencia se deriva de
la posicin en la estructura
formal de la organizacin e
incluye la autoridad para
contratar,
disciplinar,
recompensar,
castigar,
promover o degradar y
autorizar
incrementos
salariales.

Descubrimientos del Modelo de Fiedler

Bueno

Desempeo

Orientado
A las tareas

Orientado a
las relaciones

Pobre
Favorable
I
CATEGORIAS

Moderado
II

III

IV

Desfavorable
V

VI

Relacin Lder - Buenas Buenas Buenas Buenas Pobres Pobres

Miembro
Estructura de la
Alta
tarea
Posicin de Poder
Fuerte

Alta
Dbil

Baja
Fuerte

Alta

Alta

Alta

Dbil

Fuerte

Dbil

VII
Pobres

VIII
Pobres

Baja
Fuerte

Baja
Dbil

2. Modelo de Hersey y Blanchard

Modelo de liderazgo
situacional

Conducta de tarea

Conducta de
Relacin
Grado en que un lder
Grado en que un lder
escucha, brinda apoyo y
escucha, brinda apoyo y
estmulo, y hace que los
estmulo, y hace que los
subordinados participen en
subordinados participen en
el proceso de la toma de
el proceso de la toma de
decisiones.
decisiones.

Grado en que un lder expresa en

Grado en que un lder expresa en
forma detallada qu hacer, dnde y
forma detallada qu hacer, dnde y
cmo. Los lderes que utilizan
cmo. Los lderes que utilizan
instrucciones precisas y controles
instrucciones precisas y controles
estrictos estn comprometidos con
estrictos estn comprometidos con
una supervisin cercana de sus
una supervisin cercana de sus
subordinados.
subordinados.
Disposicin del
seguidor

Es la capacidad y disposicin de
los subordinados a desarrollar las
tareas. Los seguidores tienen
varios
grados de disposicin.

sponsabilidad
re
ir
m
su
a
ra
a
p
los seguidores
e
d
n

ci
si
o
p
is
d
e
Grado d
personal

R2

R1
Los
subordinado
s no pueden
o no quieren
llevar a cabo
la tarea.

Incapaz
reacio

Los
seguidores no
estn en
posibilidad de
realizarla,
pero se
hallan
dispuestos a
ello y tienen
la seguridad
de que son
capaces.
Incapaz
dispuest
o

R3
Los
subordinados
cuentan con
la posibilidad
de realizar la
tarea, pero
no estn
dispuestos o
seguros de
lograrla.
Capaz
reacio

R4
Estn en
posibilidad,
dispuestos y
seguros de
que pueden
realizar el
encargo.

Capaz
dispuest
o

ESTILO DE LIDERAZGO SEGN LAS

SITUACIONES:
Estilo Explicativo

S1
Decir:
Estilo
de
Instruir y supervisar
S2
Convencer:
Convencimiento
Explicar y clarificar

S3
Participar:
Estilo
Participativo
Compartir y facilitar
S4
Delegar:
Estilo
de Delegacin
Entrenar y ayudar

Los seguidores no pueden o no quieren realizar la tarea,

se necesitan instrucciones especficas y una supervisin
estrecha. Es decir, el lder dice a los subordinados qu
hacer y cmo realizar las diversas tareas.
Los miembros estn dispuestos a realizar las tareas, pero
no pueden hacerlas. Contribuye a que los subordinados
ganen confianza en su capacidad de llevar a cabo las
tareas.

Los seguidores pueden realizar las tareas, pero no se

hallan completamente seguros de su capacidad de
hacerlas.

Los seguidores tienen autoridad para tomar decisiones,

deciden cmo y cundo hacer, pueden realizar las tareas y
estn dispuestos, y tienen confianza en que pueden
hacerlas.

N ELE
G
AC
I

S4

Baja

Baja
relacin ES1
XPL
IC A
y
TIV
O
Alta

relacin
y
Baja
tarea

tarea

R4

conducta de tarea
(ALTA)
Moderado
R3

Baja
R2

Disposicin del seguidor

R1

Inmaduro

Maduro

(BAJA)
Alta

y
Alta tarea

S2

S3

Baja tarea

Relacin

I EN
IM
NC

Alta
PA
O RT
IC
IP
AT
IV

Alta
Relacin

E
MV
CO
O

conducta de relaciones
(BAJA)
(ALTA)

Estilos de liderazgo apropiada para una situacin

3. Modelo trayectoria-meta de House

La esencia de la teora del camino-meta es que el trabajo del lder consiste en facilitar a sus
seguidores informacin, apoyo u otros recursos.

m
o
C

os
l
e
d
s
o
t
n
e
i
s
m
e
a
r
rt de
o
l
p

El
lder
directi
vo

El lder
orienta
do al
logro

El lder
apoya
dor

El lder
participat
ivo

MODELO TRAYECTORIA - META DE HOUSE

Estilo del lder

De apoyo
Directivo
Participativo
Orientado
al logro

Factores de
Contingencia
Caractersticas
del empleado
Caractersticas
de la tarea

Expectativas
del empleado
El lder ayudar
a eliminar los
obstculos para
el logro de la
tarea

Motivaciones
Del Empleado
Mayor satisfaccin
Laboral y mejor
desempeo

3. Modelo trayectoria-meta de House

La esencia de la teora del camino-meta es que el trabajo del lder consiste en facilitar a sus
seguidores informacin, apoyo u otros recursos.

m
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C

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El
lder
directi
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los

El lder
orienta
do al
logro

El lder
apoya
dor

El lder
participat
ivo

MODELOS CONTEMPORNEOS
1.Modelo de las atribuciones

DE LOS LDERES

Como parte del diagnstico de la

situacin los lideres tienen que
determinar si los factores
personales o los de la situacin
ocasionan el comportamiento.

DE LOS EMPLEADOS
Los empleados tambin atribuyen
ciertas causas al comportamiento
de su lder. Tanto si es cierto o no,
los empleados tienden a creer
que el lder afecta su desempeo
y a partir de ello establecen
actitudes positivas o negativas
hacia l.

MODELO DE LIDERAZGO DE LAS ATRIBUCIONES

Seales de informacin
Distincin
Consistencia
Consenso

Observacin de
calidad deficiente
de la produccin
Rechazos
Desperdicios
Devoluciones
Costos de prod.

Atribucin causal de
la calidad deficiente
Causas internas
Esfuerzo bajo
Compromiso bajo
Falta de Capacidad
Causas externas
Equipo inadecuado
Fechas lmite
injustas
Enfermedad de
integrantes del equipo

Comportamiento
del lder como
respuesta a los
atributos
Regao
Traslado
Descenso
Rediseo del
empleo
Preocupacin
personal
Capacitacin

2. Lderes visionarios

LDER CARISMTICO
De acuerdo de la teora del liderazgo
De acuerdo de
la teora
carismtico
de House,del
los seguidores
hacen atribuciones de aptitudes
liderazgo carismtico
de House,
heroicas o extraordinarias
para el
los seguidoresliderazgo.
hacen atribuciones
de aptitudes heroicas o
extraordinarias
para
el
liderazgo
El concepto de liderazgo transaccional
hace referencia
cuando observan
un a un tipo de liderazgo
empresarial que tiene como base el
comportamiento.
intercambio. El trabajador ofrece sus
servicios y obtiene por ello salario y
otros beneficios y por otro lado

ETAPAS DEL LIDERAZGO CARISMATICO

Etapa I

Detectar
oportunidades
Inexploradas
y deficientes
de la actual
situacin
Formular una
visin
estratgica
idealizada

Etapa II
Comunicar la
visin
Expresar la
motivacin para
conducir a los
seguidores

Etapa III
Crear confianza
a travs de
pericia, correr
riesgos
personalmente,
abnegacin y
comportamiento
no convencional

Etapa IV
Demostrar los
medios para
lograr la visin
a travs de
modelar roles,
empoderamiento
y tcticas no
convencionales

CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO

CARISMTICO
ES UN BUEN MOTIVADOR
CREA ADMIRACIN
TIENE VISIN DE FUTURO
UTILIZA SU CARISMA PARA INFLUENCIAR
POSITIVAMENTE.

LDER TRANSACCIONAL
El
trabajador
ofrece
sus
servicios y obtiene por ello
salario y otros beneficios y por
otro lado, el lder reconoce qu
quiere conseguir y facilita a los
trabajadores
los
recursos
necesarios para hacer que lo
consigan.
Lderes que guan o motivan a
sus seguidores en la direccin
de las metas establecidas
aclarando los roles y las tareas.

CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO

TRANSACCIONAL
Recompensas
contingentes:
Acuerdan
un
intercambio de recompensas por el esfuerzo, prometen
recompensas por el buen desempeo, reconocen los
logros.
Administracin por excepcin (activa). Observan y
buscan desviaciones de las reglas y criterios,
emprenden acciones correctivas.
Administracin por excepcin (pasiva). Intervienen
slo si no se cumplen los criterios.

LDER TRANSFORMACIONAL
Los lderes transformacionales inspiran a
quienes los siguen para que trasciendan
sus intereses propios por el bien de la
organizacin, y son capaces de tener en
ellos un efecto profundo y extraordinario.

CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL
Carisma. Dan una visin y un sentido de una misin,
infunden orgullo, se ganan el respeto y la confianza.
Inspiracin. Comunican esperanzas elevadas, usan
smbolos para centrar los esfuerzos, expresan propsitos
importantes con trminos sencillos.
Estmulo intelectual. Promueven la inteligencia, la
racionalidad y la solucin cuidadosa de los problemas.
Inters personalizado. Prestan atencin personal,
tratan en lo individual a cada empleado, dirigen,
aconsejan.

MODELO DE LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL

Comportamiento del lder

Visin
Establecimiento de marcos
de referencia
Administracin de las impresiones

Comportamiento
de los seguidores
Identificacin con el lder
y la visin del Lder
Niveles emocionales
intensificados
Sentimientos de
empowerment
Suspensin del juicio para
seguir al lder

Factores
Factoressituacionales
situacionales
Crisis
Necesidad de empujar
juntos para lograr la
nueva visin

Cambio
Cambiosocial
socialuuorganizacional
organizacionalimportante
importante

Niveles
Nivelesms
msaltos
altosde
deesfuerzo
esfuerzopor
porparte
partede
delos
losseguidores
seguidores
Mayor
satisfaccin
del
seguidor
Mayor satisfaccin del seguidor
Mayor
Mayorcohesin
cohesindel
delgrupo
grupo

GRACIAS