Msc Ing Bladimir Henrquez

Dirigido a: Alumnos egresados de

carreras de Ingeniera

Msc Ing Bladimir Henrquez

Dirigido a: Alumnos egresados de
carreras de Ingeniera

UNIDAD 1
Operaciones en la empresa

Elementos de las organizaciones.

Elemento clave: las personas.
El ambiente de la organizacin
Estructura interna y estructura externa.

Describir caractersticas de las

organizaciones

DESAFOS
DE
NEGOCIO
cambiar estrategia
monitorizar conductores
GESTIN

computadores en
camiones
comunicaciones va
TECNOLOGA DE
satlite
LA INFORMACIN
computador corporativo
WWW
cultura de rpida
respuesta
conductores
distribuidores
clientes
ORGANIZACIN

desregulacin industria
sistemas de entrega JIT de los clientes

SOLUCIN
DE
NEGOCIO

SISTEMA DE
INFORMACIN

operaciones ms
eficientes
nuevos servicios
transmitir rdenes inmediatamente
optimizar asignaciones
registrar y rastrear entregas

Dificultades para gestionar el cambio

inercia de las organizaciones: retrasa el adaptar

el cambio a travs de los sistemas de

informacin y las tecnologas de la informacin.
organizaciones y entorno cambian: la direccin
debe buscar los mecanismos de adaptacin

Ajustar la tecnologa y la organizacin

adaptar la ti al plan de negocio, la poltica

estratgica de la alta direccin, y los

procedimientos estndares del negocio.
el plan de negocio puede resulta obsoleto o
incompatible con la tecnologa.
necesidad de adaptar tanto la organizacin como
la tecnologa.

ORGANIZACI
N

Factores de mediacin:
Entorno
Cultura
Estructura
Procedimientos estndar
Poltica
Decisiones de gestin
Oportunidad

SISTEMAS DE
INFORMACI
N

Enfoques complementarios:
modelo microeconmico:
dice cmo miles de empresas en mercados competitivos combinan
capital, trabajo y tecnologas de la informacin.
factores de produccin primarios: trabajo y capital.
la organizacin transforma estos inputs en productos y servicios en una
funcin de produccin.
los productos y servicios son consumidos por el entorno que vuelve a
introducir inputs.

Modelo de comportamiento:

coleccin de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades

que se equilibran a lo largo del tiempo a travs de conflictos y resolucin
de conflictos
se centra en el interior de la empresa para mostrar cmo empresas
especficas utilizan capital, trabajo y ti para producir outputs.
el cambio tecnolgico requiere cambios en quien posee y controla la
informacin, quien tiene derecho de acceder y modificarla, y quien toma
decisiones sobre quien, cuando y cmo. ejemplo: sistema de informacin
de schneider (permite que los gestores monitoricen el trabajo de los
camioneros)

Caractersticas comunes a las

organizaciones
caractersticas estructurales

clara divisin del trabajo

jerarqua
reglas y procedimientos explcitos
juicios imparciales
cualificaciones tcnicas de los puestos
mxima eficiencia organizativa

procedimientos operativos estndar (SOP,

standard operating procedures)

poltica organizativa
cultura organizativa

Organizaciones que sobreviven largo tiempo:

estabilizan su oferta de productos y servicios.
se vuelven eficientes, produciendo en base a rutinas

estndar.
se desarrollan reglas, procedimientos y prcticas bastante
precisos para prcticamente todas las situaciones: SOPs
(standard operating procedures).

Eficiencia organizaciones modernas:

no se debe tanto al uso del computador como del

desarrollo de los SOPs.

cambios en los SOPs:

implican gran esfuerzo de la organizacin

lentos; ejemplo: industria automovilstica (modelo ford-taylor vs
modelo japons)

Las personas ocupan diferentes puestos en una

organizacin:
diferentes especialidades e intereses
diferencias en puntos de vista, perspectiva y opiniones

sobre la aplicacin de recursos, recompensas y

penalizaciones.
luchas polticas, competencia y conflictos habituales:
lucha por el poder de individuos y grupos de inters
luchas a gran escala entre distintos grupos

Dificultad de cambio en SI en las organizaciones:

resistencia poltica ante cualquier cambio importante
cambios importantes: afectan directamente a qu hace

cada quien, donde y cuando.

los si que implican cambios importantes en objetivos,
procedimientos, productividad y personal tienen carga
poltica.

Todas las organizaciones tienen suposiciones que

definen los objetivos y productos de la organizacin.
Cultura organizativa: conjunto de suposiciones
fundamentales sobre

objetivos
productos
procesos a usar
definicin de los procesos
tica empresarial
venta: dnde, cmo y cuando

Se dan por hecho y no se suelen discutir.

Consecuencias de la cultura organizativa:
tiene una gran fuerza unificadora, que reduce el

conflicto poltico y facilita el entendimiento, los

acuerdos sobre procedimientos y las prcticas
habituales
puede restringir el cambio, especialmente el
tecnolgico (ejemplo: cultura jerrquica y autoritaria
en la industria automovilstica

Organizaciones y entorno
dependen del entorno social y fsico:
recursos financieros (instituciones financieras)
legitimidad (legislacin y organismos pblicos)
conocimiento y tecnologa (industria, universidad,...):
formacin
activos de conocimiento (repositorios de informacin,...)

influyen en el entorno social y fsico:

alianzas (lobbys) para influenciar en el entorno poltico
(impuestos, legislacin,...)
influencia en gustos (aceptacin de sus productos)
escoger participacin en entornos:
general motors decide todos los das seguir en el
mercado del automvil

Cambio tecnolgico (discontinuidad tecnolgica)

que mejora o destruye la capacidad competitiva de la
empresa: Wang Laboratories (minicomputadores),
astilleros, ...

LEYES

MERCADOS

TECNOLOGA

CAMBIOS GUSTOS
Y NECESIDADES

VALORES

DISTRIBUCIN
RIQUEZA
ENTORNO:
relacin recproca con la empresa
cambia ms rpido que las organizaciones
TI: permiten percibir el entorno
permiten actuar sobre el entorno

Reaccin al entorno:
- sobrevivir cambiando productos, servicios, tecnologas,...
- resitir (y desaparecer)

10% empresas FORTUNE 500 de 1918

sobreviven 50 aos despus
menos del 4% de las organizaciones
gubernamentales creadas alguna vez
sobreviven (USA)
50% de las nuevas organizaciones
privadas desaparecen en 5 aos:
Razones: ADAPTACIN AL ENTORNO y
FALTA DE RECURSOS

BUROCRACIA ORGANIZATIVA
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
Pequeas
Fuerte presencia del empresario
SI poco planificado y desarrollado

BUROCRACIA DIVISIONALIZADA
combinacin de muchas burocracias organizativas
productos o servicios diferentes
SI complejos:- planif. financiera e informacin
- requisitos operacionales

Entornos poco cambiantes

Productos estandarizados
Flujo de informacin y toma de decisiones
centralizados
Organizacin en divisiones funcionales
SI basados en mainframe, planificados y
centrados en contabilidad, finanzas y
aplicaciones administrativas

TIPOS DE ORGANIZACIN
Por su estructura
organizativa

ADHOCRACIA
BUROCRACIA PROFESIONAL
Bufetes, consultoras, hospitales y org.
basadas en conocimiento
Entornos poco cambiantes
Jefes de departamento con poca autoridad
centralizada
SI centrales, antiguos (contabilidad,
finanzas,...) y sistemas de soporte al
trabajo de conocimiento (KWS)

compaas de investigacin,
aeroespaciales, mdicas, electrnicas,...
grandes cambios del entorno y el
mercado
ms innovadoras y flexibles
grandes grupos multidisciplinares de
especialistas
SI poco centralizados

La empresa jerrquica
estructura centralizada
jerarqua e inflexibilidad
dificultad de adaptacin

Evolucin
Redes internacionales
Filiales
La naturaleza de la competencia
evoluciona hacia la interconexin

al entorno

nuevas
tecnologa
s

crisis
organizati
va

empresa
red

Socio
desarrollo

Gestin cadena
suministro

caractersticas
Innovacin

Cliente
Gestin de
relaciones

Empresa red

gestin menos
jerrquica

Infraestructura

Proveedor

tareas orientadas a
proyectos

Filial

comunicacin inter e
intra empresarial
mediante canales

Estndares
Servicios
bsicos

Servicios de
soporte

Servicios de
proceso

tipos de empresa red

internas
estables
dinmicas

difuminacin de
fronteras

tipos de red
redes de proveedores
redes de productores
redes de clientes
coaliciones de normalizacin
redes de cooperacin tecnolgica

CRITERIO
POR SU
FINALIDAD
POR
SU
GIRO
POR
SU
ORIGEN DE
CAPITAL
POR SU
ESTRUCTURA
LEGAL

MODALIDADES
LUCRATIVAS
INDUSTRIALES COMERCIALES

PRIVADA
PERSONAS NATURALES

NO LUCRATIVAS
AGRCOLAS

SERVICIOS

PBLICA
PERSONAS JURIDICAS

ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES
LUCRATIVAS
NO LUCRATIVAS

* Obtener un rendimiento
* Prestar una funcin soc
econmico.

* Entender los gustos *yEsfuerzo para promove

preferencias.
difundir sus valores.

* Lealtad de clientes: * Cambio de actitudes:

- indiferencia
- indiferencia
- preferencia
- preferencia
- compra
- apoyo

Las organizaciones pueden ser pblicas o privadas.

Las organizaciones pueden ser con o sin fines de
lucro.
Hay organizaciones publicas con fines de lucro.
Hay organizaciones privadas sin fines de lucro.

FINALIDAD

1. Organizaciones * Iglesia
religiosas.
* Clubs de servicio
2. Sociales.
3. Culturales.
4. Intelectuales.
5. Asociaciones
profesionales.
6. Filantrpicas.
7. Polticas.

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

Espiritual

Afiliacin
Ayuda
Artstica
Entrenamiento

Fraternidades
Museos
Centros recreativos
Zoolgicos
Escuelas
Conocimiento
Universidades
Educacin
Centros de investigacin
Colegios profesionalesColaboracin
Asilos
Orfanatorios
Hospitales
Partidos polticos

Intercambio
Asistencial
Poder

Empresa Industrial.- actividades de transformacin.

Empresa Comercial.- actividades de intercambio.
Empresa Agrcola.- actividades de ganadera, pesca
o silvcolas.
Empresa de Servicios.- actividades intangibles.

Personas natural

Personas jurdica.

Persona Jurdica a una persona ficticia, capaz de

ejercer derechos y contraer obligaciones civiles, as
como de ser representada judicial y
extrajudicialmente.

Persona Natural: todos los individuos de la

especie humana, cualquiera que sea su edad, sexo,
estirpe o condicin y estn divididos en chilenos y
extranjeros.

Factores que influyen

en la evolucin de la
industria

Un
enfoque
muy
popular
para
la
planificacin de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E.
Porter en su libro Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries
and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen
cinco
fuerzas
que
determinan
las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo
de un mercado o de algn segmento de
ste. La idea es que la corporacin debe
evaluar sus objetivos y recursos frente a
stas
cinco
fuerzas
que
rigen
la
competencia industrial

El mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no
de
franquear
por
nuevos
participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del
mercado.

Para un corporacin ser ms difcil

competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos
y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada
a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones
y entrada de nuevos productos.

Un mercado o segmento del mercado no

ser atractivo cuando los proveedores
estn
muy
bien
organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio
y tamao del pedido. La situacin ser
an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situacin ser aun ms crtica si
al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia delante(comprando o

aumentando el control sobre sus

canales de distribucin ).

Un mercado o segmento no ser atractivo

cuando los clientes estn muy bien organizados,
el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organizacin de los compradores
mayores sern sus exigencias en materia de
reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin
tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente
integrarse
hacia
atrs(comprando aumentando el

control sobre
suministro ) .

sus

fuentes

de

Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los
sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar
a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria.

Supone al que las posea, debido a que sus

altos volmenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor
entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
cada de las barreras geogrficas y la
reduccin del ciclo de vida de los productos,
nos obliga a evaluar si la bsqueda de
economas de escala en mercados locales
nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables
frente a competidores ms giles que operan
globalmente.

Asume que si la corporacin diferencia y

posiciona fuertemente su producto, la
compaa
entrante
debe
hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar
a su rival. Hoy la velocidad de copia con
la que reaccionan los competidores o sus
mejoras al producto existente buscando
crear la percepcin de una calidad ms
alta,
erosionan
sta
barrera.

Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos

financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a
competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms
tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en
activos que otras compaas no pueden hacer, tener un
alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el
poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en
da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado
leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de
evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a
los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de
barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de
recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin
es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y
se ajusta a las leyes antimonoplicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en

cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas
o recurrir a estrategias de nichos.

Sera el caso cuando compaas establecidas en

el mercado tienen ventajas en costos que no
pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea su
tamao y sus economas de escala. Esas
ventajas podan ser las patentes, el control
sobre fuentes de materias primas, la localizacin
geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva
de experiencia. Para utilizar sta barrera la
compaa dominante utiliza su ventaja en costos
para invertir en campaas promocionales, en el
rediseo del producto para evitar el ingreso de
sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que
la competencia cree un nicho.

En la medida que los canales de distribucin

para un producto estn bien atendidos por las
firmas establecidas, los nuevos competidores
deben convencer a los distribuidores que
acepten sus productos mediante reduccin de
precios y aumento de mrgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promocin
del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta,
etc, lo que reducir las utilidades de la
compaa entrante. Cuando no es posible
penetrar los canales de distribucin existentes,
la compaa entrante adquiere a su costo su
propia estructura de distribucin y an puede
crear nuevos sistemas de distribucin y
apropiarse de parte del mercado.

Las polticas gubernamentales pueden limitar

o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y
requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o
sobre los requisitos de calidad y seguridad de
los productos que exigen grandes inversiones
de capital o de sofisticacin tecnolgica y que
adems alertan a las compaas existentes
sobre la llegada o las intenciones de
potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es
a la desregularizacin, a la eliminacin de
subsidios y de barreras arancelarias, a
concertar con los influyentes grupos de inters
poltico y econmico supranacionales y en
general a navegar en un mismo ocano
econmico donde los mercados financieros y
los productos estn cada vez ms
entrelazados.

La estrategia es incrementalmente
dinmica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad
a largo plazo. Las barreras tradicionales de
entrada al mercado estn siendo abatidas
por jugadores hbiles y rpidos. La
fortaleza de una estrategia dada no est
determinada por el movimiento inicial, sino
por que tan bien nos anticipamos y
enfrentamos a las maniobras y a las
reacciones de los competidores y a los
cambios en las demandas de los clientes a
travs del tiempo.

El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente

sta pueda manejar los cambios que se presenten en el
ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio
tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia;
la desregularizacin est cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias; los mercados se estn
volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de
informacin en un mundo fuertemente interconectado le
est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es
posible esperar por la accin del competidor para nosotros
decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra
es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que
cualquier ventaja es meramente temporal.

Aparicin de un diseo dominante.

Desarrollo de nuevos procesos que
reducen drsticamente el costo de
produccin o aumentan su calidad.
Ventajas de escala en manufactura,
logstica o marketing.

El proceso de evolucin de la
industria
tambin
puede
ser
afectado
profundamente
por
acciones de empresas individuales.
Un lder puede provocar la consolidacin
de la industria al incrementar capacidad y
reducir sus costos, forzando a los ms
dbiles a salir o ser comprados.
Un nuevo competidor puede cambiar la
naturaleza de la competencia.

Estos cambios inducidos son ms

difciles, requieren ms recursos e
implican riesgos mayores a medida
que la industria evoluciona.

El costo de entrada tiende a aumentar

a medida que la industria evoluciona:
Economas de escala
Ventajas
de
los
jugadores
diferenciados son ms significativas a
medida que la tasa de crecimiento
disminuye y la tecnologa se difunde.
Acceso a los canales de distribucin
se vuelve mas dificil por falta de
espacio.

La difusin de tecnologa tiende a

reducir las diferencias de valor
percibido
entre
productos
y
aumenta el conocimiento de los
consumidores, ambos factores
contribuyen
a
intensificar
la
competencia.

La amenaza de sustitutos se vuelve

significativa solamente en las fases
de madurez y declinacin.
Invertir en el desarrollo de sustitutos
no es atractivo durante la fase de
crecimiento de una tecnologa.
Se empieza a prestar atencin al
desarrollo de tecnologas alternativas
cuando disminuye el retorno sobre la
inversin en la tecnologa actual.

A igualdad de otros factores, el poder

de los compradores tiende a aumentar
a medida que la industria evoluciona
debido a la mayor experiencia y a la
menor diferenciacin de servicios /
productos.
El fortalecimiento puede ser del canal
y no del consumidor final, debido a
limitaciones de espacio a medida
que ms empresas compiten por la
atencin de algunos canales clave.

La evolucin de una industria

genera cambios previsibles en la
naturaleza del juego: de una
situacin inicial del tipo Todos
Ganan se pasa a un Conflicto
Limitado o a un juego de Suma
Cero y finalmente a una situacin
del tipo Todos Pierden.

Naturaleza
del conflicto
Todos ganan

Etapa de evolucin de la industria

Emergente Crecimiento
Madurez

Pocas restricciones

Conflicto
limitado

Suma cero

Todos
pierden

Declinacin

Fuertes limitaciones en
precio y promocin
Limitaciones en trminos
de distribucin
Limitaciones en timing
de lanzamiento
de nuevos productos
Pocas limitaciones, dadas
por fuerzas competencia
Sin limitaciones

El posicionamiento competitivo
de la empresa se vuelve cada
vez ms importante a medida
que la industria madura.

Las
opciones
estratgicas
(diferenciacin,
liderazgo
en
costos) se vuelven cada vez ms
limitadas a medida que la
industria madura.

La libertad de maniobra a lo largo de las

cinco dimensiones es cada vez menor.

Los retornos provenientes de cada

maniobra son cada vez menores y
tienden a concentrarse en una o dos
dimensiones.

Las consideraciones tcticas (cmo

explotar el apalancamiento disponible)
tienden a tomar mayor relevancia que
las consideraciones estratgicas (cmo
modificar el apalancamiento).

Los corolarios de la evolucin de la

industria son:

En cierto momento, la tasa de

crecimiento de la industria disminuir.

Lo ms probable es que slo dos o tres

jugadores
sern
exitosos
en
diferenciarse, y slo uno ser el lder en
costos.

La rentabilidad de la empresa va a ser

pobre a menos que est entre los
lderes de mercado o de un segmento.

Las acciones que permiten un

desempeo superior son :
rapidez y flexibilidad para explorar
oportunidades
tomar ventaja de las fricciones de
mercado
que
previenen
la
imitacin.

La
flexibilidad
para
posicionarse
depende de la estructura y la dinmica
de la industria y de decisiones previas.
La posibilidad de encontrar un nicho
est determinada por los fundamentos
econmicos de la industria.
La posibilidad de defender un nicho est
influenciada tanto por la manera en que
la industria ha evolucionado como
tambin por las acciones que la
empresa haya tomado en etapas
anteriores para hacer defendible su
posicin.

Durante la etapa de crecimiento (Todos

Ganan) los lderes son difciles de
distinguir ya que las porciones del
mercado no estn consolidadas y no han
terminado de definirse los standards.
En este punto, una empresa con
condiciones de liderazgo puede elegir
entre mantener el liderazgo a medida que
la industria evoluciona, ser un nmero dos
fuerte, usar los beneficios de su liderazgo
temporario para crear nichos lucrativos y
defendibles, o venderse a un precio
atractivo.

Si el lder decide convertirse en un Nmero Dos

fuerte, su estrategia ser la Diferenciacin.
Sus tcticas se concentrarn en controlar o
influenciar la evolucin del mercado y la
tecnologa y la cantidad, tipo y presencia en los
canales de distribucin.
Si sus chances de mantener el liderazgo
disminuyen a medida que la industria evoluciona,
entonces debera concentrar sus energas en
encontrar un nicho seguro que pueda dominar.
Si decide venderse, es posible que en la etapa
inicial consiga un precio atractivo.

Creer que se puede mantener el liderazgo a

pesar de la inminente entrada de jugadores
grandes con fuertes intereses.
No reconocer que las fuerzas de la
competencia cambian
a medida que la
industria
evoluciona
(poder
de
los
compradores y de los canales) y/o no contar
con la capacidad de adaptar la estrategia a
estas realidades.
Falta de objetivos de largo plazo claros y
realistas.

El objetivo principal del lder en esta

etapa es moderar el conflicto,
llevndolo a dimensiones diferentes
del precio.
Si esto no fuera posible, debera
preguntarse si le conviene iniciar el
conflicto o defender su posicin. Las
consideraciones
clave
en
este
sentido son especficas de la
empresa, especficas de la industria o
externas.

Cuota de mercado
Posicin relativa de costos
Recursos disponibles.
Cuota y posicin de costos
determinarn si la amenaza de actuar
es creble para otros participantes.
Los recursos disponibles determinarn
su capacidad para llevar adelante una
campaa sostenida o simplemente
para realizar acciones de castigo.

Estructura general de los costos

Magnitud de las barreras de salida
Presencia o ausencia de costos
asociados al cambio
Intenciones
y
capacidades
de
competidores clave.

Marco regulatorio

Si el conflicto se puede contener, el

lder debe establecer y mantener
los trminos de la competencia.
El lder debe atrincherarse,
aumentando su control sobre los
mayores clientes y distribuidores.
No debera dudar en recurrir a la
compra de otras empresas ya sea
para capturar o controlar
segmentos o para consolidar la
industria.

Los aspectos tcticos a considerar son:

contar con productos de flanco apropiados

para asegurar que los competidores no
incrementen su participacin en el mercado
mantener el liderazgo de precios con un
paraguas de precios que no sea tan generoso
como para permitir que otros competidores
mordisqueen su porcin de mercado.
dejar que otros corran con el riesgo de la
innovacin, y emplear tcticas del tipo
segundo
pero
mejor
en
aquellas
innovaciones que demuestren ser exitosas.

El objetivo primario del lder ser

revertir la declinacin de la
industria, procurando desarrollar
nuevos mercados.
Si esto no es factible, debe decidir
entre forzar a otros participantes a
salir o tratar de limitar el conflicto.

Si el conflicto en la industria es del tipo

Todos Pierden le caben dos opciones:
salir (va ordee) o dominar y cosechar.
Si decide quedarse debe tratar de
consolidar la industria (en caso que las
barreras de salida no sean muy altas).
Si se quiere forzar la salida de otros va
precios se debe evaluar la posicin de
costos en relacin a los competidores,
la estructura de propiedad y las
intenciones de otros participantes.

Si durante la etapa de madurez se

consigue mantener una situacin de
Conflicto Limitado, una empresa
puede ganar porciones de mercado
del
lder
en
forma
gradual
(mordisqueando) o consolidando su
control sobre segmentos de mercado
en forma secuencial (serruchando el
piso).
En cada caso ser necesario crear
una niebla acerca de las verdaderas
intenciones.

Si en cambio el conflicto es de tipo Suma

Cero, la empresa que decida permanecer
en la industria y pelear debera procurar
incrementar
su
apalancamiento
cambiando las reglas del juego:
buscar la consolidacin comprando
empresas en segmentos importantes,
atacar va precios en segmentos
seleccionados,
cambiar los canales de distribucin.

Cuando la industria est creciendo,

deben intentar buscar un nicho
defendible.
Si no se encuentra un nicho o sto no
es posible, deberan procurar venderse
en trminos favorables y antes que los
grandes empiecen a invadir nichos.
La especializacin de productos o
marketing o canales de distribucin es
crucial para demorar la entrada de los
grandes en los nichos.

A medida que la industria madura y la

competencia se intensifica, el jugador
de nicho encuentra difcil mantener
su posicin sin una inversin
significativa.
En esta etapa suele haber bastantes
compradores: los grandes que buscan
consolidar su control del mercado,
empresas que buscan un nicho
seguro, y entrantes tardos.

La tctica para ellos consistir en

procurar elevar las barreras de
movilidad:
Control estrecho sobre el precio para
asegurar que precios indebidamente
altos no atraigan a otras empresas.
Una vez que entre otra empresa, ser
muy costoso sacarla.
Intensidad del servicio, combinada
con agresividad en precios, permite
lograr una disuasin importante.

Una vez que se desate una guerra de

precios la salida puede ser la nica
opcin realista, sobre todo si la
alternativa es sobrevivir como un actor
menor en una industria declinante.
Una tctica riesgosa para extraer un
mejor precio de venta puede ser la de
convertirse voluntariamente en una
molestia para los lderes, con la
expectativa que ellos prefieran eliminar
la molestia a travs de una compra.

La pregunta bsica que debera hacerse

un entrante potencial es: por qu debera
destinar recursos a este mercado?.
Entrantes oportunistas vern a la nueva
industria
simplemente
como
una
oportunidad para aumentar ganancias y
no como una amenaza potencial o
complemento de sus actividades actuales.
Entrantes competitivos son empresas que
creen que la nueva industria amenaza sus
productos actuales, su capacidad para
controlar los mercados, o ambos.

Inversin pura : este tipo de entrante

normalmente va a tender a sostener el
status quo.
Apalancamiento
de
competencias
bsicas: quien entre para potenciar sus
competencias bsicas probablemente
no quiera arriesgarse a intensificar la
competencia.
Explotar oportunidades: este tipo de
entrante
procurar
intensificar
la
competencia.

Los entrantes competitivos se

enfrentan a consecuencias adversas si
no actan decididamente.
Es poco recomendable que les
convenga buscar nichos.
Si la industria no es suficientemente
estratgica como para justificar la
inversin necesaria en buscar el
liderazgo o si la empresa no tiene los
recursos necesarios para convertirse
en lder en el nuevo mercado,
entonces no se debera entrar.

Si el liderazgo tecnolgico o el
posicionamiento de marcas ya han sido
ocupados por los jugadores
establecidos se necesitarn mayores
recursos para hacerse de una posicin
de liderazgo, y las probabilidades de
conseguir el liderazgo disminuyen.
Los recursos requeridos dependen del
modo de entrada elegido. Incluso si se
elige la entrada directa, los costos de
entrada variarn dependiendo de la
naturaleza de la tecnologa, de las
barreras de entrada relacionadas con la
diferenciacin, y de los canales.

Los clculos acerca de la conveniencia

de entrar estarn afectados por:
Expectativas acerca de la estabilidad
del nivel de precios o de la conducta
de los jugadores establecidos en
caso de entrar.
Expectativas acerca de los
resultados provenientes de la
entrada ante diferentes grados de
rivalidad.
Costos de salida : monto y
especificidad del capital requerido.

Si el entrante busca cambiar los trminos

de la competencia deber analizar con
cuidado cmo pueden responder los
competidores clave.
Las reacciones de los competidores
dependern de factores tales como
concentracin de la industria, estructura
de propiedad de las empresas, grado en
que se hayan diversificado hacia otras
industrias, y sus recursos.
La rapidez de la represala estar
relacionada con la naturaleza de la
amenaza : respondern ms rpido a
incrementos en actividades promocionales
que a una nueva tecnologa.

Conociendo la mnima escala

econmica de produccin un entrante
potencial puede estimar la necesidad
de inversin y de participacin sobre
el total del mercado.

Cuanto mayor sea la escala mnima de

operacin en relacin al tamao del
mercado, mayor es la perturbacin a esperar
en precios. Curvas de costos medios con
pendientes inclinadas que se conjugan con
escalas mnimas altas conspiran contra
estrategias de nicho.
Empresas que inicialmente trabajen con
costos medios mayores pueden protegerse
sirviendo a mercados con altos costos de
transporte desde otros orgenes

Los entrantes pueden estar en

desventaja respecto a los jugadores
establecidos debido a la existencia
de contratos de abastecimiento,
licencias y patentes, o efectos de
curva de experiencia.

Los contratos reducen la porcin de mercado

sujeta a la competencia, y se pueden aplicar
tanto a productos, proveedores y canales.
Licencias y patentes pueden prevenir la
entrada al eliminar el retorno extraordinario
que pueda haber en un mercado.
La pendiente de la curva de aprendizaje en
general est relacionada con la intensidad
de capital de la industria.

Los efectos de la curva de

aprendizaje pueden ser ms
importantes que los efectos de
escala.
Las ventajas de haber sido el primero
tienen ms que ver con la curva de
aprendizaje que con la escala, siempre que
los efectos del aprendizaje sean
apropiables por la empresa.
Contar con una marca pionera en productos
donde la experiencia en el uso es
importante y el costo de equivocarse es
alto, puede actuar como disuasivo para
que los clientes prueben otras marcas.

La Globalizacin hace que el "mundo no se vea distante,

ni muy lejano". Esto induce a todas las Organizaciones
a que se definan dentro del Gran concepto de
"Organizaciones
Competitivas".
Pero
la
mayor
incidencia donde acta la Globalizacin es en el
escenario Financiero, la eliminacin de barreras a los
movimientos de bienes y servicios asociada a la
globalizacin comercial, permite acceder a nuevos
mercados, con lo que se amplan las posibilidades de
produccin y se facilita el acceso a economas de
escala. Permite a los pases especializarse en aquello
en lo que presentan ventajas comparativas. As, un
mismo nivel de produccin puede ser alcanzado por
todos los pases que participan en el comercio a un
costo ms bajo, es decir, conduce a un nivel superior
de eficiencia econmica.

La globalizacin comercial
tambin otros beneficios:

tiene

Facilita la transferencia de tecnologa que aumenta la

productividad e introduce asimismo una mayor competencia
que hace, por una parte, que las empresas no eficientes
desaparezcan dinamizando as la actividad econmica y que
supone, por otra, una de las mayores ventajas de la
globalizacin: el acceso de los consumidores a una mayor
gama de productos con mayor calidad y mejores precios.
Las economas emergentes se caracterizan por tener factores
poco desarrolladas y no integradas en su economa y que ello
lo hace Vulnerable en menor y mayor grado segn el impacto
de las presiones internas y externas lo afectan, hacindolos
dependientes hacia otras economas ms fuertes y slidas.

Sus Producciones estn dadas en el sector

primario.
Las tecnologas no tiene un desarrollo de
vanguardia.
Alta tasa de Desocupacin.
Alta tasa de Pobreza. (Cultural, Salud,
Alimentacin y de Habitad)
Alta tasa de Analfabetismo. Producciones
Terminales con poca presencia hacia el mercado
mundial. Deficiente relacin PBI / Poblacin
Econmicamente Activa Neta.
Alta presin de los fenmenos de: Inflacin,
Recesin en la estructura econmica.

Alta dependencia econmica y Financiera

Externa.
Fuerte carga de Deuda Interna y Externa.
Producto Bruto con niveles bajos de crecimiento y
desarrollo.
Desigualdades participativas de las Unidades
Econmicas frente a las exigencias de Mercado.
Baja
Productividad
de
sus
Producciones
Terminales de los sectores productivos.
Dbiles economas por falta de reglas legales fijas
y transparentes.
Alta exportacin de productos primarios con
poco valor agregado o tecnologas bsicas.

A esto debo agregar la inestabilidad

y fragilidad de la Administracin de
los Gobiernos, que tienen que ver
con el sentido de la: Democracia,
Institucionalidad,

Equilibrio

de

Poderes y de Justicia, como de las

Legislaciones claras y precisas para
la Inversin Interna como externa.

Desestabilizacin de la estructura econmica y financiera

del Pas.

Cadas prolongadas de la Bolsa de Capitales,

Generacin de dependencias

Exportaciones Primaria con poco valor agregado e integrada

a otras tecnologas.

Crecimiento
desempleo.

lento

de

la

economa

generando

En el escenario de la Industria, se da un alto grado de

cierre de empresas a todo nivel empresarial.

Efecto del Costo Produccin por la participacin del Valor

de la mano de Obra.

Perdidas de nichos de mercados y de consumidores

1. En el primer concepto que se debe tener presente es

el
de
la:
Democracia
Institucionalidad
Competitividad - Productividad - Calidad y
Trabajo Competitivo.

2. Buscar un desarrollo sostenido de la economa,

controlando las variables macro econmicas bsicas.

3. Plantear una Normatividad estable, clara y

transparente
orientado
hacia
los
niveles:
o
Empresariales. o Inversionistas, o Re Inversionistas. o
Mercados de Capitales. o Trabajo Competitivo.

4. Fortalecimiento de la Micro, Pequea y Mediana

Empresa que deben ser la de toda economa que busca
este camino de salida a Economas ms slidas.

5. Fomentar y generar el Trabajo Competitivo.

6. Generar Centros Industriales

competitivos a nivel Nacional

7.Regulacin y adopcin de aranceles de la regin

adecuados, que no impliquen sobre costos ni cargas
para las empresas productoras.

8. Incentivar el Desarrollo de Proyectos Empresariales

hacia objetivos de: o Desarrollo de Innovaciones y
Nuevos Productos. o Desarrollo de Procesos. o
Sustitucin y/o complementacin de Insumos. o
Tecnologas de Apoyo y Complementarias.

9. En el escenario del Sector Publico, reducir el aparato

pblico orientado ha serla ms eficiente y competitiva.
Fomentar el desarrollo de la Capacitacin Competitiva y
de Infraestructura e Investigacin Tecnolgica orientada
a la exportacin.

conglomerados