LIDERAZGO DE EQUIPOS DE

ALTO RENDIMIENTO
MDULO 2

Individo vs. equipo

Diferencias entre Grupos y

Equipos
AGREGADO
Conjunto de personas
Comparten tiempo y lugar
Objetivos individuales

GRUPO
Objetivo comn y
objetivos individuales

EQUIPO
Visin compartida
Misin/objetivo comn

Utilizan recursos comunes Roles complementarios

Reparto tareas
Interdependencia
Dependencia

Lenguaje propio (identidad)

Sinergia

Diferencias entre Grupo y Equipo

EN EL GRUPO:

EN EL EQUIPO:

- DEPENDENCIA - INDEPENDENCIA.

- INTERDEPENDENCIA .

- ORIENTACION A LA TAREA Y A LOS

RESULTADOS.

- RESPONSABILIDAD PROPIA Y COMPROMISO CON

RESULTADOS.

- DESCONFIANZA.

- CONFIANZA.

- RIGIDEZ Y CAUTELA.

- ESPONTANEIDAD Y HONESTIDAD.

- CONFLICTOS COMO AMENAZAS.

- CONFLICTOS COMO OPORTUNIDADES.

- LIDERAZGO NICO.

- LIDERAZGOS COMPARTIDOS.

Qu es un equipo?

Es un conjunto de personas que trabajan

estrechamente unidas y en interdependencia
para conseguir resultados

UNIN = DIVERSIDAD y
PERSONALIDAD

UNIN FUSIN

TRABAJO EN EQUIPO

Qu
Para qu

(objetivo comn
visin compartida)

Cmo

(arquitectura, sistemas,
factores organizacionales)

Quin

(factores personales,
conductas)

Tres dimensiones clave

Personas:
Cules son los comportamientos clave?
Quin?

Que se organizan:
Cules son los factores organizativos clave?

Obtener Resultados:

Cmo?

Cules son los resultados que su equipo debe

conseguir?
Qu/Para qu?

Los factores personales

Compartimos unos mismos valores?
Cules son las competencias clave que
tenemos que poseer los miembros del equipo?
En qu medida la actitud de cada miembro de
equipo es positiva?
Se valoran las opiniones de todos?
Se resuelven los conflictos de manera
constructiva?

Los factores personales

En qu grado los miembros del equipo

asumimos los objetivos como propios?

En qu grado nos escuchamos?
En qu grado nos expresamos de manera
concisa?
Predomina un espritu de competencia o de
cooperacin entre los miembros del equipo?

Los factores organizativos

Cmo tenemos que repartirnos el trabajo?
Cmo tenemos que planificar el trabajo?
Cmo tenemos que disear los sistemas de
comunicacin?
Cmo tenemos que evaluar el trabajo?
Qu recursos necesitamos y cmo podemos
aprovecharlos al mximo?

Los factores organizativos

Cmo tenemos que recompensar al equipo por
el esfuerzo y los resultados conseguidos?
Los miembros del equipo tienen a su alcance
toda la informacin necesaria para poder
planificar y desempear su trabajo con xito?

Los objetivos del equipo

Justifican la existencia del equipo.
Son las cosas ms objetivas que muestran si un
equipo funciona o no.
Para el Equipo deben de ser:

Comunicados de forma clara y explcita

Compartidos y consensuados
Percibidos como comunes
Conectados con la estrategia de la organizacin

Anatoma de un equipo
Objetivo Comn
Compartido

Comunicacin
Capacidades

Coordinacin

Confianza
Colaboracin Exitosa

Cultura Compartida

Complementariedades

Liderando equipos
MODELO TUCKMAN
Etapas de maduracin del equipo

STAGE 1: FORMING

STAGE 2: STORMING

STAGE 4: PERFORMING

STAGE 3: NORMING

STAGE 5: ADJOURNING

Liderando equipos

DIMENSIN RELACIN

norming

performing

storming

forming

DIMENSIN TAREA

Liderando equipos
1

forming

El grupo est por primera vez junto

Timidez, incertidumbre
Los ms extrovertidos suelen asumir
el liderazgo informal-protagonismo
Las conductas individuales se dirigen
a buscar la aceptacin de los dems,
evitar malentendidos y huir del conflicto
Elevada dependencia del lder formal
para ser guiados y dirigidos
Los roles y responsabilidades estn
poco claros
El lder debe estar preparado para
responder numerosas cuestiones
(objetivos, relaciones externas, etc.)
Los procesos son a menudo olvidados
El grupo se centra en rutinas
establecidas (quin hace qu, cundo
nos reunimos)
Los miembros toleran el sistema y al
lder formal

MIEMBROS DEL GRUPO

Dimensin tarea
Para qu estamos aqu?
Qu se espera de mi?
Dimensin relacin
Dependencia?
Evaluando a los dems
Los dems me aceptarn?
CONDUCTOR DE EQUIPO
LDER FORMAL
Alta Tarea
Baja Relacin
Aclara la misin
Define metas
Da instrucciones
Crea un marco de funcionamiento
Factores higinicos de motivacin
TELLING

Liderando equipos

storming

MIEMBROS DEL GRUPO

Dimensin tarea
Rivalidad entre los miembros para tomar una posicin Cules son los objetivos?
Con qu procedimientos?
nfasis en los objetivos personales,
Cmo puedo influir en los
se deja a un lado el objetivo comn
dems?
Preocupacin por expresar la propia opinin
Cmo tendr xito?
Se forman camarillas y alianzas para
Dimensin relacin
luchar contra el poder, ganar autoridad
Independencia?
e influencia
Cuestionando a los dems
Los liderazgos iniciales a menudo no sobreviven
a esta etapa
No hay colaboracin y organizacin
CONDUCTOR DE EQUIPO
No existen sistemas compartidos de
LDER FORMAL
toma de decisiones. Anarqua
Alta Tarea
Se siente frustracin y enfado en torno
Alta Relacin
a las metas, tareas, procedimientos
Reacciones negativas hacia el sistema
Escucha, Acompaa
El conflicto interpersonal crece de
Atiende necesidades individuales
forma manifiesta o se queda oculto
Asesora
El lder necesita hacer coaching
Suaviza discrepancias
Orienta hacia las metas
SELLING

Liderando equipos
3

norming

Se resuelven discrepancias entre

expectativas individuales e intereses
colectivos
El objetivo comn adquiere fuerza
para todos los miembros
Los roles y responsabilidades son
aclarados y aceptados
Se emplean sistemas de decisiones en
grupo
El equipo discute y desarrolla sus
procedimientos y estilos de trabajo
Se muestran actitudes cooperativas
Se llega a un compromiso y consenso
en cuanto a la metodologa de trabajo
Aumentan la confianza y el respeto
El equipo se anima a hacer actividades
sociales y de recreo
El liderazgo es compartido y respetado
El lder facilita y anima al equipo

MIEMBROS DEL GRUPO

Dimensin tarea
Comunicacin formal/informal
Reglas escritas/no escritas
Cmo tendremos xito?
Cmo puedo resultar til?
Dimensin relacin
Desarrollo cohesin grupal
Sentido de pertenencia
CONDUCTOR DE EQUIPO
LDER FORMAL
Baja Tarea
Alta Relacin
Concede responsabilidades
Identifica potenciales
Reconoce mritos
Cede protagonismo
Factores de crecimiento
PARTICIPATING

Liderando equipos
4

performing

El equipo alcanza su madurez

Se definen estrategias de largo plazo
El equipo comparte la visin
La estructura del equipo se estabiliza
Relaciones, roles y procesos ricos y flexibles
Gran capacidad para resolver problemas y asumir
retos ms elevados
Se trabaja eficientemente y se
obtienen resultados superiores
Elevada lealtad hacia el equipo
El lder se ocupa del desarrollo de los
individuos y del equipo
El equipo tiene capacidad para
autodirigirse

MIEMBROS DEL GRUPO

Dimensin tarea
Solucin problemas complejos
Orientacin a resultados
Podemos todava mejorar?
Dimensin relacin
Interdependencia
Crece la identidad de equipo
Lazos emocionales fuertes
CONDUCTOR DE EQUIPO
LDER FORMAL
Baja Tarea
Baja Relacin
Delegacin
Fomenta autodireccin del equipo
Facilita el aprendizaje
Se abre al exterior buscando
network
DELEGATING

adjourning

El equipo cumple su misin y deja de existir

Miembros dejan el equipo para dedicarse a
nuevas tareas, equipos
Sentimientos positivos hacia el lder
y los dems
Miembros pueden sentir tristeza,
dificultando la desvinculacin

MIEMBROS DEL GRUPO

Cualquier miembro del

equipo est preparado
para formar nuevos equipos
y ejercer como lderes

CONDUCTOR DE EQUIPO
LDER FORMAL

El lder ayuda
a que el equipo haga
una ltima evaluacin
de lo aprendido.

CUESTIONARIO BELBIN

ELBIN

SIMULACIN
FUEGO

APOLO

196
7

QUE OCURRI?

La cuestin de Belbin
Por qu equipos compuestos
de miembros inteligentes,
expertos y competentes no
siempre son EAR (y en
ocasiones ni Su
siquiera
conclusion:
eficientes)? Los grupos
homogeneos tienen
dificultades para poder
cumplir todas las
funciones necesarias.

ROLES DE BELBIN

Hay nueve roles con funciones distintas

que contribuyen a que un equipo de trabajo
corriente se transforme en un equipo eficaz y
de alto rendimiento

SOCIALES

DE ACCIN

MENTALES

A QU SE ORIENTAN LOS ROLES?

CREATIVO

IMPULSOR

COORDINADOR

EVALUADOR

IMPLEMENTADOR

COHESIONADOR

ESPECIALISTA

FINALIZADOR

BUSCADOR DE
RECURSOS

Virtudes, defectos y rol de apoyo

Creativo
Plant (PL)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Creativo, visiona salida a los

problemas difciles,
generador de ideas

Pierde contacto con la realidad

cotidiana, con lo que es prctico

ROL / FUNCION APOYO

Implementador
Implementer (IMP)

Virtudes, defectos y rol de apoyo

Implementador
Implementer (IMP)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Prctico, eficiente, visiona

pasos para realizar las decisiones
y los planes acordados

Puede tardar en reconocer nuevas

oportunidades o la necesidad de
cambiar la estrategia

ROL / FUNCION APOYO

Creativo
Plant (PL)

Virtudes, defectos y rol de apoyo

Coordinador
Coordinator (CO)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Coordinacin y armonizacin de
integrantes diversos, identificacin
de objetivos colectivos

Tendencia a delegar a los otros

miembros, a veces manipula el
proceso para el bien del equipo

ROL / FUNCION APOYO

Especialista
Specialist (SP)

Virtudes, defectos y rol de apoyo

Especialista
Specialist(SP)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Experto, conocimiento tcnico,

tenaz, profesional.

Inters y perspectiva limitada,

frustracin con los procesos y
discusiones suaves de equipo.

ROL / FUNCION APOYO

Coordinador
Coordinator (CO)

Virtudes, defectos y rol de apoyo

Finalizador
Completer Finisher (CF)

VIRTUDES EN EL EQUIPO
Concienzudo, disciplinado, atento
a los detalles y a los compromisos,
perfecciona sistemas establecidos.

DEFECTOS ADMISIBLES
Perfeccionista, rehsa a delegar,
insiste en los detalles del plan.

ROL / FUNCION APOYO

Buscador de Recursos
Resource Investigator (RI)

Virtudes, defectos y rol de apoyo

Buscador de Recursos
Resource Investigator (RI)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Detecta y crea oportunidades, crea

redes y relaciones estratgicas.
Suele ser una persona entusiasta
y sociable.

Descuidado en el seguimiento,
pierde inters por los detalles

ROL / FUNCION APOYO

Finalizador
Completer Finisher (CF)

Virtudes, defectos y rol de apoyo

Cohesionador
TeamWorker(TW)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Se adapta bien a nuevos

integrantes y situaciones.
Sensibles y diplomticos.

Indeciso en situaciones lmite

ROL / FUNCION APOYO

Impulsor
Shaper (SH)

Virtudes, defectos y rol de apoyo

Impulsor
Shaper (SH)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Mucha motivacin y energa,

toman decisiones fcilmente
actan bajo presin.

Impulsivo, argumentativo,
competitivo y a veces agresivo.

ROL / FUNCION APOYO

Cohesionador
TeamWorker (TW)

Virtudes, defectos y rol de apoyo

Evaluador
Monitor- Evaluator (ME)

VIRTUDES EN EL EQUIPO

DEFECTOS ADMISIBLES

Imparcial, objetivo, analtico.

Anticipa problemas

Reservado, parece no estar

involucrado o comprometido.
Escptico, crtico.

ROL / FUNCION APOYO

Coordinador e implementador
Coordinator & Implementer (CO) (IMP)

Dimensiones culturales
claves

Dimensiones Culturales I (Hofstede)

Poder distribuido
igualitariamente
Individualism
o
Feminidad
Baja aversin a
la incertidumbre

Poder
distribuido
desigualmente
Colectivismo
Masculinidad
Alta aversin a
la incertidumbre

Largo Plazo

Corto plazo

Indulgencia

Moderacin

1
.
2
.
3
.
4
.
5
.

Dimensin
cultural

Definicin

ndice de distancia al
poder

El grado en que los miembros menos poderosos de las organizaciones aceptan que
el poder est distribuido de manera desigual. Los pases con un ndice de distancia
al poder ms alto son ms autocrticos, los pases con uno ms bajo son ms
democrticos.

IndividualismoColectivismo

Masculinidad-Feminidad

ndice de aversin a la
incertidumbre

Orientacin a largo-corto
plazo

El grado en que los individuos estn integrados en grupos. Sociedades

individualistas enfatizan los logros personales, los derechos individuales.
Sociedades colectivistas, las afiliaciones de grupo y la lealtad.

Las culturas masculinas son competitivas, asertivas, materialistas; las culturas

femeninas dan ms valor a las relaciones y la calidad de vida.
Hay una clara diferencia entre roles para las mujeres y para los hombres.

El grado de tolerancia a la incertidumbre y la ambigedad.

Culturas con una alta aversin a la incertidumbre son ms emocionales y controlan
los cambios con normas, leyes y reglamentos. Las culturas con baja aversin, son
ms pragmticos, y tienen tan pocas reglas como sea posible.
Indica en qu medida una cultura programa sus miembros para que se sientan
cmodos o incmodos en situaciones no estructuradas.
El horizonte temporal de una sociedad. Sociedades orientadas a largo plazo, lo
estn hacia el futuro, son pragmticas, premian la persistencia y el ahorro. Las
orientadas a corto plazo, lo estn hacia el presente y el pasado, se mantienen
estables, miran por la reciprocidad en las relaciones y el cumplimiento de las
obligaciones sociales.
41

La capacidad de mostrar los propios sentimientos.

Sociedades indulgentes son las que permiten la expresin de los propios