ESCUELA

POLITCNICA
DEL EJRCITO
LIDERAZGO

Escuela Politcnica del Ejercito

Qu es un Lder?

La
La multitud
multitud por
por s
s sola
sola nunca
nunca llega
llega aa nada
nada si
si no
no tiene
tiene
un
un lder
lder que
que la
la gue
gue

Hermann Keyserling

Por qu es importante el Liderazgo?

Adquiere mayor importancia en
situaciones de crisis

En las Organizaciones

Tipos de Lideres

Maltrato

Definicin de Liderazgo
Ejrcitos

Principios y prcticas ms
importantes se atribuyen:

Iglesia

Liderazgo

El liderazgo es el proceso de influencia de

lderes y seguidores para alcanzar los
objetivos de la organizacin mediante el
cambio

Lderes y Seguidores
LIDER
(JEFE)

SEGUIDORES

SUBORDINADOS

SITUACIN

ENTORNO-MBITO

Calle de doble sentido

Proceso de Influencia Reciproca

Liderazgo
sa
e
r
p
Em

No Lucrativa

Gubernamental

Administradores
(Directores, Gerentes o Jefes)
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control

Seguidor
Recibe la Influencia de un lder.
Puede ser administrador o subordinado.
No son los que dicen si a Todo

Los lderes eficaces

saben cundo guiar
y cundo seguir

Lder comunica sus

ideas, los seguidores
las aceptan, se
motivan para
respaldarlas y
efectuar el cambio.

Influencia
La influencia es parte
medular del
liderazgo

Buena parte de las

investigaciones en
liderazgo se centra
en la relacin entre
lderes y seguidores.

Cambio
Influir y
establecer
objetivos.

Modificaci
n Continua

Mejorar el
desempeo
.

Influir en
los
seguidores
para
generar el
cambio

El Lder nace o se
Hace?
Nace

Se Hace

Funciones Administrativas del Liderazgo

Funciones Interpersonales.

Funciones Informativas.

Funciones Decisorias.

Funciones
Interpersonales
Funcin de Representacin:
Legales
Ceremoniales
Simblicas
Actividades:
Firmar Documentos.
Recibir Clientes.
Asistir Reuniones
Presidir ciertas Reuniones

Funcin de Lder

Labores Administrativas.
Desempeo del Lder en otras Funciones
Escuchar y Entrenar
Instrucciones y Capacitar
Evaluar Desempeo

Funcin de Enlace:

Interaccin Externa.
Crea red de Contactos
Formar Comisiones
Reuniones con Asociaciones
Convocar a Reuniones

Funciones
Informativas
Funcin de Supervisin:

Obtener Informacin
Detectar problemas y oportunidades
Memorandos, Informes, Publicaciones
Comunicacin
Observacin

Funcin de Difusin:

Enviar Informacin al resto de personal.

Manera Oral
Manera Escrita

Funcin de Portavoz

Rinden Informes a personas externas de su

Unidad.
Representantes Relaciones Publicas de su
Unidad.
Reunirse con el Jefe.
Responder Cartas.
Informacin al Gobierno.

Funciones Decisorias
Funcin de Emprendedor

Innovar e Iniciar Mejoras.

Reciben ideas de la Funcin Supervisin.
Creacin de Nuevos Productos
Ideas de Procesar Productos
Equipo Nuevo.

Funcin de Manejo de Problemas

Acciones correctivas en situaciones de crisis.

Se suele dar prioridad a esta funcin.
Huelgas Sindicales
Descomposturas en las Maquinas
Demora en la entrega de Materiales.

Funcin de Asignacin de Recursos.

Actividades Presupuestarias.
Decidir que va a hacerse ahora, despus o no

hacerse.
Quien merece tiempo extra o mejor salario.
Programar utilizacin de Material.

Funcin de Negociador:

Transacciones rutinarias y extraordinarias

(Determinar precios, pagos, etc.)
Disear paquete Salarial
Negociar contratos con Sindicatos
Contratos clientes.

Niveles de Anlisis de la Teora de

Liderazgo.

Relacin del
lder con cada
seguidor.
Proceso
Didico
Influencia
Reciproca
Influye el
comportamient
o laboral.

Nivel de
Anlisis
Individual

Relacin del
Lder con
conjunto
seguidores.
Proceso Grupal
Contribucin
del Lder hacia
el grupo.

Nivel de
Anlisis
Grupal

Concentra
Organizacin
Proceso
Organizacional
Desempeo de
la organizacin
a largo plazo.
Nivel de
Anlisis
Organizacion
al

Interrelaciones de los Niveles de Anlisis

Individual

En la base del
triangulo esta el
nivel individual, ya
que el grupo y
organizacin estn
basados en el
individuo.
La interaccin de
estas unidades
llegan a
fundamentar de
una manera ms
completa

Paradigmas de la Teora del Liderazgo

Planteamien
to
compartido

Representa
forma
fundamental

y entender
el liderazgo.

Pensar.

Percibir.

investigar

Estudiar.

Paradigma de la Teora de Rasgos

Pensamiento Clave: Los lideres nacen, no se

hacen
Esta teora intenta determinar caractersticas
distintivas que expliquen la eficacia del
liderazgo
Rasgos
Fsicos

Dominio

Independen
cia

Energa

Apariencia

Paradigma de la teora de comportamiento

Trata de explicar ya
sea los estilos
distintivos de los
lideres o bien de
definir la naturaleza
de su labor

Las 10 Funciones
administrativas de
Mintzberg buscan formas
de clasificar el
comportamiento para
facilitar nuestra
comprensin del liderazgo

Rasgos a las acciones

concretas
(Comportamientos) que
desempea el lder en el
trabajo

Se intento identificar las diferencias

entre el proceder de los buenos
lderes y el de los ineficaces

Paradigma del Liderazgo por Contingencia

Tratan de explicar el estilo adecuado de

liderazgo con base en el Lder, los

seguidores y la situacin
Destaca la importancia de factores
situacionales
Ejemplos:

Ambiente externo

Trabajo Realizado

Caractersticas de los seguidores

Paradigma de la Teora Integral del

Liderazgo
Tratan de combinar las teoras de rasgos,

del comportamiento y de contingencias

para explicar por que son fructferas ciertas
relaciones de influencia entre lder y
seguidores.
Las Acciones del lder tiene efectos
distintos en cada seguidor.

Paradigma de La Administracin al
paradigma de la teora de Liderazgo
Diferencias entre Lder y Administrador.
El administrador administra, el lder innova.
El administrador es una copia, el lder es original.
El administrador mantiene, el lder desarrolla.
El administrador se basa en el control, el lder en la
confianza.
El administrador acepta la realidad, el lder la
investiga.
El administrador observa los resultados, el lder el
horizonte.
El administrador acepta el status quo, el lder lo
desafa.
El administrador hace cosas correctamente, el lder
hace lo correcto.

Conclusiones
Muchos piensan que si alguien no es un

ejecutivo, un general o un presidente,

no puede ser un buen lder.
Un lder es todo aquel que dirige un
equipo, aunque est compuesto por una
sola persona.
A pesar de considerarse un asunto
mstico poco asociado con otras
habilidades, el liderazgo es, en realidad,
la capacidad de sacar mayor partido de
un equipo en cualquier circunstancia.

AGENDA:

CAPTULO II

1. OBJETIVOS
2. LOS RASGOS DE LA
PERSONALIDAD Y EL
LIDERAZGO
3. RASGOS DE LOS
LDERES EFICACES
4. PERFIL DE
PERSONALIDAD DE LOS
LDERES EFICACES
5. ACTITUDES EN EL

RASGOS Y TICA
DEL LIDERAZGO

LIDERAZGO
6. LIDERAZGO TICO
7. CONCLUSIONES

OBJETIVOS
Dar a conocer el significado de rasgos de

personalidad para entender cuales de ellos

estn implcitos en el liderazgo eficaz
Identificar las semejanzas y diferencias entre

la teora X y la teora Y como teoras de

motivacin dentro del liderazgo.
Tener un auto-conocimiento de nuestra

personalidad segn los conceptos vistos en la

presente exposicin

LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

Y LIDERAZGO
Qu es un rasgo de personalidad?
Es el fundamento sobre el que reposa el estudio del
liderazgo
Teora Mtodo del Gran Hombre
Por qu algunas personas son sociables, otras
tmidas, ruidosas o tranquilas, clidas o fras?
Los rasgos son caractersticas que distinguen a las
personas, mientras que la personalidad es una
combinacin de rasgos que definen el
comportamiento de un individuo.

Las cinco grandes dimensiones de la

Personalidad
Empata

Emocionalida
d

Ajuste

Escrupulosid

Apertura a la

LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD

Y LIDERAZGO
Emocionalidad: (Liderazgo y extroversin)
Quieren siempre hacerse cargo de la situacin
Extrovertidos vs. Introvertidos
Empata: (Llevarse bien con la gente)
Sociables, de trato fcil Muchos amigos
Ajuste: (Estabilidad Emocional)
Resistir la presin Autocontrol y Tranquilidad
Escrupulosidad: (El logro)
Responsable y digno de confianza vs Irresponsable e
informal
Personas dispuestas a trabajar arduamente
Apertura a la Experiencia: (Disposicin a cambiar)
Probar cosas nuevas

RASGOS DE LOS LDERES EFICACES

Control Interno
Gran Energa

Integridad

Dominio

Flexibilidad

RASGOS
Confianza en s mismo

Estabilidad

Sensibilidad hacia los dems

Inteligencia Emocional

PERFIL DE PERSONALIDAD DE LOS

LDERES EFICACES
Los lderes eficaces tienen rasgos especficos

de personalidad.
La teora de la motivacin del logro y la teora

sobre el perfil de la motivacin del lder son

de gran importancia en la prctica del
liderazgo.

TEORA DE LA MOTIVACIN DE
LOGRO
La necesidad de logro (nL): Inters

inconsciente por lograr la excelencia merced

esfuerzos individuales.
La necesidad de poder (nP): Inters

inconsciente por influir en los dems y buscar

posiciones de autoridad.
La necesidad de afiliacin (nA): Inters

inconsciente por crear, mantener y

restablecer relaciones personales estrechas.

TEORA DEL PERFIL DE

MOTIVACIN DEL LDER
Esta trata de explicar y predecir el xito en el

liderazgo con base en las necesidades de

logro,poder y perfil de motivacin de
afiliacin.
El perfil de motivacin del Lder (PML) :
comprende una marcada necesidad de poder, el cual
socializa; lo que significa que es mayor que su
necesidad de afiliacin y que su necesidad de logro
es moderada.

TEORA DEL PERFIL DE

MOTIVACIN DEL LDER
Poder: Sirve para influir en los dems.
Poder Socializado: Se lo emplea para

ayudarse a s mismo y a otros.

Logro: Para rendir buenos resultados, los

lderes deben tener necesidad moderada de

logro.
Afiliacin: Los lderes eficaces tienen menor

necesidad de afiliacin que de poder, as que

sus relaciones no buscan influir en los dems.

ACTITUDES EN EL
LIDERAZGO
Son sentimientos positivos o negativos hacia

la gente, las cosas y los asuntos.

Quienes tienen actitudes positivas y son

optimistas por lo general tienen un perfil de

personalidad bien adaptado, y los lderes
triunfadores manifiestan actitudes positivas y
optimistas.

TEORA X y TEORA Y
Trata de explicar y predecir el comportamiento y el desempeo en

el liderazgo con base en la actitud del lder hacia los seguidores.

EL EFECTO PIGMALIN

Este propone que las actividades de los lderes hacia los seguidores
y las expectativas de stos, y el trato que les dan, explican y
predicen su comportamiento y desempeo.

AUTOCONCEPTO

Se refiere a actividades positivas o negativas que tiene la gente

sobre s misma.

LIDERAZGO TICO

TICA
Conjunto de normas que rige la conducta en
trminos de lo que es o no correcto.
No siempre es clara la diferencia entre un

proceder tico y otro que no lo es.

Los rasgos y actitudes de la personalidad, la

moral establecida y la situacin influyen en el

comportamiento tico.

Como los rasgos y actitudes de

la personalidad, desarrollo
moral y situacion afectan la
conducta tica

Rasgos y actitudes de la personalidad

Esta relacionado con nuestras necesidades
individuales y rasgos personales.
Desarrollo Moral
Se refiere a la diferenciacin del bien y el malo y
a escoger el bien. Tres niveles: preconvencional,
convencional, postconvencional.
La Situacin
Las situaciones altamente competitivas y sin
supervisin incrementan la probabilidad de una
conducta no tica.

CMO JUSTIFICA LA GENTE EL

COMPORTAMIENTO NO TICO
La justificacin moral
Reinterpretar una conducta inmoral en trminos de
un propsito mas elevado.
Desplazamiento de responsabilidad en el
proceso
Culpar a otros por la conducta inescrupulosa de uno.
Dilucin de la responsabilidad
Grupo se comporta de manera no tica y ninguno de
sus miembros asume la responsabilidad.

Comparacin ventajosa
Es el proceso de compararse con otros que son
peores.
Desatencin o indiferencia a las consecuencias
Minimizar el dao causado por un comportamiento no
tico.
Atribucin de culpa
Pretender que el comportamiento no tico fue
causado por la conducta de otra persona.
Designacin eufemstica
maquillar las palabras para que el comportamiento
suene aceptable.

Normas simples para una conducta

tica
Regla de Oro
No hagas a los dems lo que no quisieras que

ellos te hicieran
Dirige a otros en la forma que te gustara ser
dirigido

La prueba cudruple
Consta de 4 preguntas:
Es Verdad?
Es justo para todos los interesados?
Fomentara la buena voluntad y mejorara la amistad?
Beneficiara a todos los interesados?

CONCLUSIONES
La personalidad y rasgos de un individuo

influencia su comportamiento y desempeo

como lder o en el trabajo.
El buen lder desea ocupar puestos directivos

y asumir responsabilidades, sin ser autoritario

ni intimidatorios.
La confianza en si mismo es una clave del

buen lder para fomentar confianza y ganarse

el respeto de sus seguidores.

Un lder debe adquirir conocimientos en los

campos a los que va a dirigir.

Las decisiones que se toman en el liderazgo

son vistas desde el punto de la tica.

Todos somos conscientes de los actos que

hacemos sean buenos o malos.

La personalidad, el desarrollo moral y la

situacin en la que nos encontramos influyen

en la conducta tica que tengamos.

COMPORTAMIENTO Y
MOTIVACION EN EL LIDERAZGO

Comportamiento de un lder:
Se basa en lo que dicen y hacen los

lderes, esto influye hacia los empleados o

subordinados:
La buena relacin con el jefe
Buen ambiente laboral
El buen trato que reciben los empleados
Caso contrario esto llevara a la renuncia
del mismo

Estilo de liderazgo
Es la combinacin de rasgos, destrezas y

comportamiento que los lideres usan

cuando interactan con sus seguidores.
Algunas investigaciones se realizaron en 2
universidades:
UNIVERSIDAD DE IOWA
UNIVERSIDAD DE OHIO

Universidad de Iowa
Kurt Lewin y sus colaboradores realizaron

varios estudios:
Estilo de liderazgo autocrtico.- toma
decisiones, informa lo que tienen que hacer y
los supervisa muy de cerca.
Estilo de liderazgo democrtico.- alienta a la
participacin de Centrados
los trabajadores
las
En el en
trabajo
Centrados
los y trabaja
decisiones, no supervisa
de En
cerca
empleados
con los empleados
para determinar que hay
que hacer

UNIVERSIDAD DE OHIO
Por Ralph Stogdill, comenzaron los estudios

en esta universidad:
Estructura De Inicio: Sinnimo del estilo
centrado en el trabajo, se enfoca para que
cumpla su tarea
Estructura de Consideracin: preocupara
satisfacer las necesidades de los individuos y
fomentar las relaciones interpersonales.

Rejilla del Liderazgo

Esta une las dos partes de importancia de un

liderazgo su trabajo y las personas.

Lder Empobrecido
Lder de autoridad y obediencia
Lder club campestre
Lder de medio camino
Lider de equipo

Motivacin y Liderazgo:
Es todo aquello que influyen en el

comportamiento cuando se busca obtener

cierto resultado
Proceso de motivacin: la gente pasa de la
necesidad de motivar un comportamiento
para logar la satisfaccin o insatisfaccin.

TEORIA DE CONTENIDO DE LA
MOTIVACION
Se enfocan en explicar y anticipar el

comportamiento con base en las necesidades

de la gente.
Propone que la gente se siente motivada en
funcin de cinco niveles:

Necesidades fisiolgicas
Necesidades de
seguridad
Necesidad sociales
Necesidades de estima
Necesidad de
autorrealizacin

Teora bifactorial
Frederick Herzberg Clasifico las necesidades

de las personas y las de orden inferior

denomino mantenimiento y las de orden
superior factores de motivacin
Factores de mantenimiento: estn el salario,
la seguridad en el empleo. Estas son las
necesidades de las ordenes inferior.
F. de motivacin: El placer de realizar algo
que nos agrada y hacerlo bien, donde la
persona se siente motivada hacerlo

Teora de las necesidades

adquiridas
Para la motivation de la Gente
NECESIDAD DE LOGRO
NECESIDAD DE PODER
NECESIDAD DE AFILIACION

TEORIA DEL PROCESO DE LA

MOTIVACION Y DE EQUIDAD
La motivacin Se enfocan en entender la

forma que la gente elige comportarse para

satisfacer sus necesidades, se llega a la
conclusin de identificar y entender las
necesidades de las personas.
En el otra teora propone que los empleados
se sienten motivados cuando perciben que
hay igualada entre lo que aportan y lo que
obtienen

TEORIA
DEVroom
LASsuEXPECTATIVAS:

Segn Victor
formula L: motivacin=
expectativa x instrumentalidad x valencia.
Propone que la gente se siente motivada
cuando cree que puede realizar la tarea, que
recibir la recompensa correspondiente y que
dicha recompensa justificara el esfuerzo.
Expectativa cuanto mayor sea la expectativa

mayor ser la probabilidad de motivacin.

Instrumentalidad
obtener una recompensa,
siempre y cuando se sientan seguros caso
contrario sus dudas se reflejaran en su trabajo
Valencia cuanto mayor sea el valor del resultado
mayor ser la motivacin

TEORIA DE ESTABLECIMIENTO y
REFORZAMIENTO:
Al fijar objetivos ejerce positivo en la

motivacin y el desempeo, los individuos

motivados y con gran necesidad de logro se
fijan metas continuamente
En caso del reforzamiento: Propone que las
consecuencias del comportamiento motivaran
a las personas para actuar de a una
determinara manera.

CONCLUSIONES
Es importante equilibrar el mbito profesional y personal ya que se

esfuerzan por satisfacer las necesidad de la gente.

Para que exista una motivacin se debe definir los objetivos a
realizar, el desempeo del empleado debe ser compensado
El lder debe mostrar Credibilidad quiere decir que sus palabras se
convierten en hechos
El dinero es una fuente de motivacin pero se debe tomar en cuenta
que es un recurso limitado. Aunque si influye en las decisiones de las
personas en quedarse en una empresa o renunciar a una que les
ofrece mas dinero.
Para utilizar cualquiera de estos mtodos el lder debe conocer y
satisfacer las necesidades de sus subordinados
Un buen liderazgo Muestra gran inters por la produccin y la gente,
el lder se esfuerza por lograr el desempeo y la satisfaccin
mximos de los empleados.

Influencia: Poder,
Poltica,
Redes y Negociacin

Liderazgo
Es el proceso de influir
por parte de lderes y
seguidores para lograr
objetivos
de
la
organizacin por medio
del cambio

Poltica
Poltica
Poder
Poder

Negociaci
Negociaci
n
n

INFLUIR EN
OTROS

Influencia
Es el poder que se ejerce en las actitudes y
comportamiento de otros con el fin de alcanzar
un OBJETIVO

Poder
Es la influencia potencial de un lder sobre sus
seguidores

Fuentes de Poder
Existen 2 tipos de Fuentes de Poder:

Por Posicin

Personal

Poder por Posicin

Generalmente este poder
lo podemos encontrar en la
jerarqua de las empresas,
donde existe un trabajador
y sus superiores
Cuanto MAYOR es el nivel
jerrquico, MAYOR es el
grado de poder sobre las
otras personas.

Poder Personal
Los lderes carismticos cuentan con poder
personal
En la actualidad, los
BUENOS
lideres
se
basan menos en el
poder del puesto y ms
en el poder personal
para influir en los
dems,
y
estn
abiertos a la influencia
que
tienen
sus
empleados

Tipos de Poder
Tip
Legtimo
o
Se basa
en
el
poder por
posicin,
es decir,
hablamos
la
Tc de
tic gente
as que es el
jefe y los
trabajado
res

De
Recomp
ensa

Influye
en
las
expectat
ivas del
desemp
eo,
y
logro.
SE
emplea:
elogios,
reconoci
mientos.
Etc.

Coercitiv Contacto Informa

o
s
cin
Se
refiere a
la
capacida
d de
castigar
, todo se
realiza
por
temor
,suspens
in o
despidos
,.

Es un
recurso
poltico,
persona
utiliza
amigos
o
contacto
s, para
poder
influir
sobre las
dems
persona
s

Se basa
en
poseer
informa
cin
que
desean
los
dems,.

Experto
Se basa
en la
destreza
y
conocimi
ento del
que lo
tiene
hace que
las
personas
dependa
n de uno.

De
referenc
ia
Se basa
en la
relacin
personal
con los
dems ,
tambin
en la
lealtad y
en la
amistad

Adquisicin y Perdida de Poder

Poder personal individual y

poder por posicin en una
organizacin.

Teora de la contingencia
estratgica.

Explica como las unidades

organizacionales obtienen y
pierden poder al influir en
las decisiones estratgicas.

Poltica organizacional
Las habilidades polticas son
fundamentales para alcanzar los
objetivos
propios.
Muchas
personas con poder personal y
posicin han fracasado por su
ineptitud poltica.

Cultura organizacional y Miembros

poderosos
En una organizacin el jefe es muy
importante para sus subordinados y
encontrar la forma de llegar a el con
mayor facilidad favorece en gran
medida al desarrollo del trabajo y al
desenvolvimiento en la organizacin

Cultura organizacional y
Miembros poderosos
Si por el contrario la relacin con el
jefe es mala no trate de acudir a entes
superiores para resolver problemas,
porque puede empeorar la relacin
con el jefe.

Acciones polticas en las

Organizaciones:
Red de contactos.- Es el proceso que tiene

como fin socializar.

Reciprocidad.- Establecer obligaciones y
alianzas para lograr objetivos.
Coaliciones.- En si es el proceso de acoplar o
integrar un ente cuyo apoyo se necesita
envs de competir con este.

Gane Reconocimiento
El reconocimiento y conocer a miembros

poderosos son aspectos que van de la mano.

MANEJO DE REDES
Permiten el acceso a

la administracin de

mayor nivel.
Representan la forma ms efectiva de
descubrir oportunidades de empleo.
Se enfoca a la construccin de relaciones
profesionales
y
amistades
mediante
comunicaciones efectivas.

Realice una Evaluacin de s mismo

y fjese metas
Ayuda a aclarar las habilidades,
competencias y conocimientos.
Logros: son lo que lo distingue y constituye
prueba de sus destrezas y habilidades.
Vincule sus logros con la entrevista de empleo:
enfoca a listar resultados claves que se haya
alcanzado al resolver un problema.
Fjese metas de formacin de redes: expresar las
metas con claridad.

Cree la venta de usted mismo en

un minuto
La presentacin de la venta de uno mismo
en un minuto es una declaracin inicial
usada en el manejo de redes, que resume
rpidamente su historial y plan de carrera
y hace una pregunta.
Historial: sntesis de carrera.
Planes: metas profesionales.
Pregunta: haga una
pregunta para alentar la
comunicacin de dos vas.

Desarrolle su Red
Emplee categoras:
Contactos Profesionales
(colegas , organizaciones
Profesionales, vendedores,
proveedores)
Contactos Personales (familia, amigos, vecinos)
Clubes, organizaciones cvicas, son claves

para desarrollar la red con personas que no

conozca.

Realice entrevistas para formar sus

redes
Una entrevista le permitir acercarse a su
meta.
Pasos en la entrevista:
Establezca Empata
Haga la venta de usted

mismo en un minuto
Haga preguntas preparadas
previamente
Consiga contactos adicionales
para su red
Pregunte a sus contactos de
qu forma puede usted ayudarlos.
Fomente la relacin enviando una
nota de agradecimiento y un
informe de avances

Mantenga su red de
Contactos
Es importante que mantenga informada de

sus avances profesionales a su red de

contactos.
Agradecer a quienes lo ayudaron en la
transicin alentar las relaciones de negocios.
Ayude
a
otros
especialmente a los
miembros de su red.

NEGOCIACIN
Es un herramienta

importante en el
liderazgo por lo
que usted debe
desarrollar su
estilo de negociacin.
Es un proceso en que dos o mas partes en
conflicto tratan de llegar a un acuerdo.

Como Negociar?
Todas las partes deben

creer que han llegado

a un buen acuerdo:
la negociacin se relaciona con obtener lo que
uno desea y al mismo tiempo fortalece las
relaciones existentes, exponer las ideas y
convencer a la otra parte de que d lo que
desea.

Las habilidades para la negociacin se

pueden desarrollar: aunque los negociadores

no nacen pueden hacerse, esto le permitir
desarrollar las habilidades correspondientes.

Proceso de Negociacin

Planeacin
Investigue a la(s) parte(s)
El mayor conocimiento de la personas
permitir generar ms posibilidades de
acuerdo

Fije Objetivos
Fije
a)
b)
c)

un limite bajo, un objetivo y un objetivo inicial .

Establezca un limite inferior especfico y est

dispuesto a modificarlo
Fije un objetivo de lo que considere un acuerdo
equitativo
Establezca un objetivo para su oferta inicial, mayor
de lo que se espera
Objetivo Inicial 1500
Objetivo que se espera
1200

TRATE DE PLANTEAR OPCIONES E INTERCAMBIO

PREVENGASE ANTE POSIBLES PREGUNTAS Y OBJECIONES, Y PREPARE
LAS RESPUESTAS
Debemos hablar en segunda y primera personas del plural (ustedes,
nosotros)

Las Negociaciones

Se negocia el acuerdo
Establezca una buena comunicacin y concntrese en los obstculos
no en la persona

La gente busca 4 cosas: - inclusion control seguridad respeto.

Deje que la otra parte haga la primera oferta.

 Escuche y formule preguntas concentrndose en

satisfacer las necesidades de la otra parte

No ceda con demasiada rapidez, consiga algo a

cambio.
APLAZAMIENTO
ACUERDO
DESACUERDO

La tica y la influencia

La influencia es el poder que ejerce en las

actitudes y comportamientos de otros en el fin
de alcanzar un objetivo
FORMAS DE INFLUENCIA

El poder
La poltica
La formacin
Manejo de redes de contacto

TEORIA Y MODELO DEL

CONTINUO DE LIDERAZGO

Variables del modelo del continuo liderazgo en el esquema

del liderazgo por contingencia

SEGUIDORES

LIDER

SUBORDINADO JEFE
S

SITUACION

TIEMPO

ESTILOS DE LIDERAZGO

ESTILOS DE LIDERAZGO
El lder toma decisiones que anuncia a los

seguidores de manera individual o en grupo

sin discutirla
El lder toma la decisin, y mediante una
presentacin convence a los seguidores de
que su idea es buena
El lder presenta sus ideas y pide a sus
seguidores que le hagan preguntas

El lder presenta propuestas de medidas para

tomar que estn sujetas a modificacin

El lder plantea el problema, obtiene
propuestas de soluciones y toma la decisin
El lder define los lmites y pide a los
seguidores que tomen la decisin
El lder permite a los seguidores tomar
decisiones sobre la marcha dentro de los
lmites definidos

Para escoger el tipo de liderazgo se debe tener

en cuenta las tres variables
El jefe
Los subordinados
La situacin

TEORA Y MODELO DEL LIDERAZGO

DE CAMINO META
Robert House trato de explicar la influencia del
comportamiento del lder en el desempeo y la
satisfaccin de los seguidores.
El modelo del liderazgo camino-meta se utiliza
para determinar el estilo de liderazgo
adecuado a la situacin para maximizar tanto el
desempeo como la satisfaccin del trabajo

Variables del modelo camino-meta en esquema del liderazgo

por convergencia

FACTORES
SITUACIONALES
Subordinado: sus caractersticas situacionales

comprenden
1. Autoritarismo
2. El locus de control
3. La habilidad

Entorno , sus factores situacionales abarcan

La estructura de la tarea
La autoridad formal
El grupo de trabajo

Estilos de liderazgo
Directivo: este liderazgo es adecuado
cuando los seguidores desean un lder con
autoridad, poseen un locus de control externo
y tienen baja capacidad
De apoyo: es conveniente cuando los
seguidores no desean un lder
autocrtico,poseen un locus de control interno
y tienen baja capacidad

Participativo: este liderazgo es adecuado

cuando los seguidores quieren que se los

incluya , poseen un locus de control interno y
alta capacidad
Orientado al logro: el lder establece
objetivos difciles , pero alcanzables , espero
que los seguidores se desempeen a su nivel
mximo y los recompensa por hacerlo

TEORA Y MODELOS DEL

LIDERAZGO NORMATIVO

rbol de decisiones impulsadas por el tiempo

y por el desarrollo que permite que el usuario
elija uno de los cinco estilos de liderazgo,
adecuados para la situacin

Estilos de participacin en el liderazgo

Decisorio: el lder toma la decisin y la
anuncia o promueve entre los seguidores
Consulta individual: el lder plantea el
problema en forma individual a los seguidores
Consulta al grupo: El lder rene al grupo y
plantea el problema

Facilitador: El lder rene al grupo y acta

como facilitador para definir el problema y los

lmites dentro de los cuales se debe tomar la
decisin
Delegador: El lder deja que el grupo
diagnostique el problema y tome la decisin
dentro de los lmites establecidos

PREGUNTAS DEL MODELO PARA DETERMINAR

EL ESTILO ADECUADO DE LIDERAZGO
1. Importancia de la decisin: Qu tan
importante es la decisin para el xito del
proyecto u organizador?La decisin es muy
importante (M) o poco importante(P) para el
xito?
2. Importancia del compromiso: Qu tan
importante es el compromiso del seguidor
para llevar la decisin al terreno de los hechos?

3. Pericia del lder. Cunto conocimiento y pericia

posee el lder en relacin con esta decisin
especfica?. Su pericia es mucha (M) o poca (P)?.
Cuanto mas pericia tenga el lder, menos necesidad
habr de participacin de los seguidores.
4. Probabilidad de compromiso. Si el lder fuera a
tomar la decisin solo, la certeza de que los
seguidores se sentirn comprometidos con tal
decisin es mucha (M) poca o P?. Cuando se toman
decisiones que les gustan a los seguidores y las
cuales desean ejecutar.

5. Apoyo del grupo a los objetivos. Los

seguidores apoyan mucho M o poco P a las metas
del equipo u organizacionales para resolver el
problema?. Los altos niveles de participacin son
aceptables con altos niveles de apoyo
6. Pericia del grupo. Cunto conocimiento y pericia
poseen los seguidores individuales ante esta
decisin especfica?. Su pericia es mucha M o poca
P? cuanto mas pericia posean los seguidores, mayor
puede ser la participacin individual o grupal
7. Competencia del equipo. La capacidad de los
individuos para trabajar juntos en la solucin de un
problema es mucha M o poca P?. Cuando hay alta
competencia en el equipo se puede utilizar mas
participacin.

Eleccin del modelo impulsado

por el tiempo o impulsado por
el desarrollo de la situacin

El primer paso es elegir uno de los 2 modelos

basados en la situacin que se quiere

manejar, ya sea impulsado por la importancia
del tiempo o por el desarrollo de los
seguidores. Las caractersticas de la decisin
son el enfoque, el valor y la orientacin.

MODELO IMPULSADO POR EL

TIEMPO
ENFOQUE. El modelo ser refiere a la toma de

buenas decisiones a un costo mnimo. El

tiempo cuesta, ya que tomar las decisiones en
grupo se lleva mas tiempo del que se lleva
cuando las toma el lder.
VALOR. Se asigna valor al tiempo, y no se
asigna ningn valor al desarrollo de los
seguidores
ORIENTACION. El modelo tiene un horizonte a
corto plazo.

INTEGRACION DE LAS TEORIAS

DEL COMPORTAMIENTO Y DEL
LIDERAZGO POR CONTINGENCIA

Se repasan las distintas palabras que se usan

para describir los 2 conceptos relacionados

con el comportamiento de los lderes. Se
incluye el nmero de estilos de liderazgo
basados en estos conceptos y los diferentes
nombres que se dan a dichos estilos.

MODELO PRESCRIPTIVOS Y
DESCRIPTIVOS
Los modelos de liderazgo prescriptivos

indicativo al usuario exactamente que estilo

utilizar en una determinada situacin.

Los modelos de liderazgo descriptivo

identifican las variables de contingencia y los

estilos de liderazgo.

TEORA DE LOS SUSTITUTOS

DEL LIDERAZGO

Las cuatro teoras del liderazgo que hemos

presentado suponen que hay un cierto estilo

de liderazgo eficaz en cada situacin.
Los sustitutos de liderazgo incluyen las

caractersticas del subordinado, de la tarea y

de la organizacin que eliminan la necesidad
de un lder o neutralizan su comportamiento

Sustitutos y
neutralizadores
Hacen que sea innecesario o redundante un

cierto estilo de liderazgo.

Los neutralizadores reducen o limitan la

eficacia del comportamiento del lder.

Variables de liderazgo por

contingencia

Caractersticas

de
los
seguidores.
Capacidad,
conocimiento,
experiencia,
capacitacin. Necesidad de independencia.
Orientacin profesional. Indiferencia hacia las
recompensas
que
podra
otorgar
la
organizacin.

Caractersticas de la tarea. Claridad y

rutina. Metodologa invariable. Disponer de

retroalimentacin
relacionada
con
la
consecucin. Satisfaccin intrnseca
Caractersticas

de
la
organizacin.
Formalizacin, Inflexibilidad, Funciones del
personal y de asesora muy especficas y
activas. Grupos de trabajo cohesionando e
integrados. Distancia especial entre lder y
seguidores

Estilo de liderazgo. Los lderes pueden

analizar su situacin y entender mejor la

forma en que estas tres caractersticas
sustituyen o neutralizan su estilo de liderazgo
Cambio en la situacin. Los lderes pueden
modificar las situaciones ms que su estilo de
liderazgo. As, en las organizaciones pueden
idearse sustitutos de liderazgo de manera que
stos complementen el liderazgo existente,
actu en ausencia de liderazgo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

Jefe
Existe por la autoridad .
Considera la autoridad un

privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe como se hacen las
cosas.
Le dice a uno vaya!
Maneja a las personas como
fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

Lder

Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un

privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las
cosas.
Le dice a uno vayamos!
No trata a las personas como
cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

LIDERAZGO DE
EQUIPO

EQUIPO
Que es un equipo?
Es una unidad formada por dos o mas
personas con habilidades complementarias,
que se comprometen en un propsito comn y
fijan objetivos y expectativas de desempeo
comunes, de los cuales se responsabilizan.

GRUPOS VS. EQUIPOS

Todos los equipos son grupos, pero no todos los
grupos son equipos.
Los equipos tiene una mentalidad colectiva que se
enfoca en:
1. Compartir informacin, elementos de juicio y
perspectivas
2. Tomar decisiones que apoyan a cada individuo
3. Reforzar mutuamente las normas de desempeo

entajas y Desventajas del trabajo en Equi

Ventajas:
La Sinergia comprende una cooperacin creativa de

gente que trabaja junta para alcanzar una meta comn.

Los miembros del equipo evalan a menudo lo que

piensan los unos y otros, lo que aumenta

probabilidad de que no se cometan errores.

la

Los equipos pueden contribuir para el mejoramiento e

innovacin continuos.

entajas y Desventajas del trabajo en Equi

Desventajas:
Los miembros sometidos a la presin de

ajustarse a las normas del equipo.

El pensamiento grupal opaca la opinin de un

individuo que no este acorde a la mayora.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS

EFECTIVOS
Normas del Equipo: Normas de conducta

aceptables que son

miembros del quipo.

compartidas

por

los

Liderazgo de Equipo: Las organizaciones

basadas en equipos necesitan lideres que

estn familiarizadas con el proceso del trabajo
en equipo, que puedan ayudar en las
exigencias interpersonales de los equipos.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS

EFECTIVOS
Cohesin e interdependencia del equipo:

Medida en que los miembros se agrupan y

permanecen comprometidos para alcanzar las
metas del equipo.
Composicin

del Equipo: Los equipos

efectivos deben tener la mezcla correcta de
destrezas,
conocimientos
y
habilidades
complementarias para poder desempear su
trabajo.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS

EFECTIVOS
Estructura del Equipo: Se refiere a las

formas en que este se relaciona, las cuales

determinan
la
distribucin
de
tareas,
responsabilidades y autoridad.
Apoyo

Organizacional:
Los
equipos
efectivos son los que tienen un fuerte apoyo
de parte de las autoridades de la
organizacin, es decir, apoyo desde la cspide
de la organizacin.

EQUIPO FUNCIONAL
Grupo de empleados que pertenecen a la

misma rea funcional.

El lder funcional interviene en todos en todos
los aspectos de unidad de trabajo.
Un grupo enfocado en las metas de las reas.
Restar importancia la misin global de la
empresa.
Mala calidad de decisiones.
En grupos grandes desarrollo de tareas
estandarizadas

EQUIPO TRANSFUNCIONAL
Grupos funcionales formen equipos con otros

con el fin de alcanzar objetivos en comn.

Miembros de diferentes especialidades
funcionales dentro de una organizacin.
Interaccin, investigacin, coordinacin,
participacin de la informacin.
Puede ser adiciones temporales o permanentes .
Transfuncionales virtuales
Equipo en que los miembros estn separados
por tiempo y espacio.

Suelen

tener lideres designados por la

direccin de la organizacin.
Funcionalidad: Cada integrante entienda el
objetivo del equipo, funciones y resultados.
Utilizar equipos transfuncionales es una mejor
calidad de los nuevos productos y tiempos de
desarrollo mas cortos.

EQUIPO DE TRABAJO
AUTOADMINISTRADO
EAA

DEFINICION
Equipos autnomos cuyos miembros comparten
o se rotan las responsabilidades del liderazgo y
que se hacen mutuamente responsables de una
serie de metas de desempeo asignadas por la
direccin de la organizacin.

Los EAA suelen tener:

Amplia discrecionalidad en reas de decisin.
Planeacin y programacin de trabajo.
Definicin y ejecucin de acciones para

resolver problemas.

DECISIONES DE OPERACIN DE EAA

Cmo fijar metas de desempeo.
Asignacin y programacin de tareas.
Evaluacin del desempeo del equipo.
Manejo de conflictos.

CONCLUSIONES DE LOS EAA

Los EAA crean un ambiente laboral que

estimula a la gente a sentirse motivada.

Acelerar toma de decisiones e innovaciones.
Inspirar a los empleados para vincularse en
una forma especial con la visin de la
compaa.
Ven a la empresa como el medio para
desarrollar sus habilidades de liderazgo.

RESUMEN
El equipo funcional representa el agrupamiento de
individuos por habilidades y actividades comunes
dentro de la estructura jerrquica tradicional.
El liderazgo se basa en mando y control.
En los equipos transfuncionales, los miembros no
estn tan subordinados a las jerarquas, pero el
equipo normalmente sigue centrado en el lder
dirigido por este.
Mientras que los miembros autoadministrados son
centrados y dirigidos ms por los miembros del
equipo que por el lder.

CREATIVIDAD DEL EQUIPO

Las empresas han probado
Numerosas estrategias para fomentar la
creatividad.
Reestructuracin del trabajo.
Eleccin de la gente segn sus capacidades,
atributos y experiencia.
Sin obtener resultados provechosos, por lo que
prefieren la formacin de equipos autnomos
de trabajo.

DEFINICIN
La creatividad en un equipo es la creacin de
un producto, servicio, idea, proceso o
procedimiento
valioso,
til
y
novedoso
mediante el descubrimiento paso a paso,
predeterminado por individuos que trabajan
juntos en un sistema social complejo.

PARMETROS GENERALES
Las innovaciones aumentan cuando hay altos

niveles de disentimiento de las minoras.

Estimular la creatividad y pensamiento.
La participacin se manifiesta como innovacin.
La planeacin es fundamental para el xito de la
creatividad del equipo.
Factores de calidad medidos en:
- Anotoma del equipo
- Sistemas de medicin y desempeo de
incentivos.
- Bonos para el equipo.
- Recursos.

PAPEL DE LA DIRECCIN
DE LA ORGANIZACIN
Crear una estructura y un clima
organizacionales que apoyen y alienten la
creatividad.

FORMAS QUE SE PROPONEN PARA

DESARROLLAR LA CREATIVIDAD EN UNA
ORGANIZACION
Proporcionar recursos adecuados y de buena calidad:
Trabajadores con alto grado de motivacin.
Rendimiento de alta calidad.
Recursos de alta calidad y de vanguardia.

Reconocimiento y recompensas adecuadas:

Modalidades de motivacin.
Mayor motivacin y creatividad con recompensas
intrnsecas (sentimiento de realizacin), que con
recompensas extrnsecas (salario).
Hallar equilibrio entre recompensas intrnsecas y
extrnsecas.

Flexibilidad y mnima cantidad de estructura:

Estructura jerrquica ahoga la creatividad.
Estructura significa normas y
reglamentaciones.

Aprobaciones
Cdigos de vestimenta estrictos.
Horario de oficina fijos.
Asignaciones rgidas de tareas.

Por lo que la organizacin debe esforzarse para:

Ofrecer gran flexibilidad.

Estructura mas descentralizada

Proporcionar clima y cultura de apoyo:

Empleados necesitan experimentar y probar
sus ideas.
Fomentar el tiempo libre para actividades no
oficiales.

PAPEL DEL Lder DEL EQUIPO

Las acciones de un lder pueden matar la

creatividad de un equipo.
Por lo que debe:
Asignar tareas correctas
Dar autonoma
Dar tiempo necesario
Proporcionar dinero y recursos adecuados.
Prestar atencin en el diseo de los equipos

de trabajo.

RESPONSABILIDADES
FUNDAMENTALES DEL Lder:
Asignacin a los integrantes de tareas

correctas:

Miembros con capacidades y destrezas

diferentes
Asignar las tareas que correspondan a la
capacidad de cada quien.
Lder debe realizar anlisis de tareas,
evaluacin de necesidades e inventario de
habilidades de los integrantes del grupo.

Dar autonoma a los integrantes del grupo:

Miembros necesitan libertad para pensar y
entregarse a procesos creativos.
Proporcionar tiempo, dinero y otros recursos

en forma adecuada:
El lder tiene la responsabilidad de administrar

el presupuesto asignado
La creatividad no es una actividad gratuita.
Aplicacin de polticas de reconocimiento y
recompensa al equipo.

Proteccin contra bloqueadores de

creatividad:
Debates en equipo.
Criticaran y juzgaran ideas
Censuraran entre integrantes
Critica perjudicial

Por lo que el lder debe:

Crear un ambiente creativo sin autocensura
en los integrantes del equipo.
Alentar a los miembros del equipo para llevar
una relacin sana.

TOMA DE DESICIONES EN EQUIPO

Mejorar la calidad en las decisiones para

estimulacin de ideas creativas.

Distribucin de responsabilidades entre varias
personas.
Entender la naturaleza de los problemas y las
razones por las que se elije la solucin.
Aportacin de ideas por miembros del equipo.
Calidad de decisiones con criterio.

CALIDAD DE LIDERAZGO
Factores que determinan la toma de

decisiones en equipo.
Lder debe concentrarse en un objetivo y
recurrir a un proceso de decisin automtico.
El lder debe aprender a ser coach, es decir
aprender y apreciar las ventajas del equipo.
El lder se siente responsable de lograr
resultados de aprendizaje.

CONDUCTA DEL LIDER

Enfoque tradicional:
El lder debe ejercer su poder para iniciar, indicar,
dirigir, impulsar y controlar a los miembros de su
equipo.
Enfoque orientado al grupo:
Liderazgo orientado al grupo es decir compartir
las responsabilidades del liderazgo entre los
integrantes para que haya satisfaccin mutua.

HABILIDADES DE
LIDERAZGO EN LAS
REUNIONES

Planeacin DE REUNIONES
Miembros del equipo copia del plan.
OBJETIVOS
No tener propsito claro
Fijar objetivos a cumplirse
PARTICIPANTES Y ASIGNACION DE TAREAS
Numero de integrantes y quienes lo conforman
Participantes deben saber lo que les espera en la
reunin.
Advertir a los integrantes de la preparacin

AGENDA

Identificar actividades
Orden del da
Tiempo
Prioridad
FECHA HORA Y LUGAR
Consultar a quienes asistirn
Sitio adecuado
LIDERAZGO
Estilo de liderazgo adecuado

CONDUCCIN DE REUNIONES
PRIMERA REUNIN

Miembros se dediquen a conocerse.

Empezar con presentaciones, propsito,
objetivos y funciones del equipo.
Necesidades sociales en los miembros.
LAS 3 PARTES DE UNA REUNIN
Identificar Objetivos
Aprobar los puntos de la agenda
Resumir y revisar la asignacin de tareas

COMO MANEJAR MIEMBROS

PROBLEMTICOS
CALLADOS

No obtendr beneficios de contribucin.

Exponer puntos de vista
Preguntas que puedan responder fcilmente
PARLANCHINES
Dominan la conversacin
Moderar la participacin
Interrumpir con amabilidad
DISPERSOS
Distraen al grupo

ABURRIDOS

Ocupado por otras asuntos

El lder motiva al grupo
DISCUTIDORES
Centro de atencin
Convierten las cosas en situacin de ganar y
perder
El lder resuelve pero no en trminos de disputa
EL TRABAJO CON MIEMBROS DEL GRUPO
No avergonzar ni intimidar a los participantes

GENTE PROBLEMTICA EN EL
GRUPO
Carlos siempre es el primero segundo en expresar sus ideas, siempre

abunda en los detalles. Como es tan rpido en responder, hay quienes a

veces se lo reprochan.(Parlanchina).
Uno de los miembros del grupo, por lo comn activo, hoy se sent en la
parte de atrs y estuvo callado por primera vez. Los dems fueron los que
discutieron y se ofrecieron como voluntarios para las tareas.(aburrida).
Cuando el grupo analizaba un problema. Beto pregunto si se haban
enterado del chisme sobre el dueo de la empresa y la empleada de
mensajera. (Disperso).
Eunice, por lo general, se mantiene renuente a expresar sus ideas. Cuando
se le pide explique su postura, a menudo modifica sus respuestas para
que concuerden con el punto de vista de los dems. (callada)
A Demetrio le gusta refutar las ideas de los dems. Prefiere hacer las
cosas a su manera. Cuando algn miembro del grupo no concuerda con el,
hace comentarios agudos sobre los errores anteriores de esta persona.
(Discutidor)

CONCLUSIONES
Un grupo es gente que trabaja junta, mientras un

equipo es gente que trabaja para alcanzar una

meta.
Las normas del equipo influyen en el modo de
percibir e interactan unos con otro, abordan las
decisiones y resuelven problemas.
La creatividad no funciona en ambientes
laborales jerrquicos de mando y control. La
direccin tiene que crear el medio apropiado
El lder debe compartir en conjunto la
responsabilidad de liderazgo.

LIDERAZGO

EFECTOS DEL LIDERAZGO

CARISMATICO

EFECTOS
Los seguidores buscan imitar el

comportamiento del lder debido a sus

cualidades valores y creencias.

EFECTOS
Los seguidores se fijan metas ms altas y

tienen mayor confianza en s mismos

Los seguidores aceptan al lder de manera
incondicional adems son sumamente leales.

CARACTERISTICAS
Visin: imaginar condiciones diferentes y

mejores
Habilidades de comunicacin
excepcionales.

CARACTERISTICAS
Gran energia y orientacin a la accin
Conflicto interno mnimo: no tiene miedo a

presionar a sus seguidores

Habilidad para delegar autoridad en los
dems
Autopromotor

CARACTERISTICAS
Confianza y conviccin
Capacidad para inspirar confianza
Fuerte orientacin del riesgo

COMO OBTENERLAS???
Para cultivar las cualidades carismticas

existen muchos mtodos como por ejemplo

Capacitacin
Mejorar la comunicacin,
Fortalecer la confianza

ESTRATEGIAS

EL LIDERAZGO
CARISMATICO
Y EL LIDEREAZGO
TRANSFORMACIONAL

CARISMA:
Palabra griega que da como significado don de inspiracin divina
DEFINICIN:
Relacin social distinta entre lder y seguidor .
En la que el lder presenta una idea revolucionaria que va mas all
de lo razonable.
Mientras que el seguidor acepta esta accin

no por la

probabilidad del xito, sino por la creencia de las cualidades

extraordinarias del lder.

CONCEPTO DE LIDERAZGO CARISMATICO

DE WEBER :
Weber considera que un liderazgo carismtico es alguien que puede ver una
misin o un curso de acciones trascendentales sin ayuda de otras personas.
Es capaz de atraer a seguidores potenciales incluso impulsarlos a realizar
acciones de herosmo y defensa de ideales revolucionarios.

EL LOCUS DEL LIDERAZGO CARISMATICO

Nace en situaciones de crisis.
El carisma es resultado de:

Situaciones sociales que enfrenta el lder.

Sus cualidades extraordinarias.
Interaccin entre situaciones y cualidades del lder.

SIGNIFICADO PERSONAL
Se expresa de una manera mas formal
como.
EL GRADO EN QUE LA VIDA DE LA GENTE TIENE SENTIDO
EMOMOCIONAL Y EN QUE LAS DEMANDAS QUE ENFRENTA
SE PERCIBEN COMO DIGNAS DE ENERGIA Y COMPROMISO

Por ello el significado personal es aquello que hace que la vida de una
ersona sea importante de mucha validez y que valga la pena.

La base terica se deriva del propsito de la vida

FACTORES QUE INFLUYEN:

Creencia en uno mismo: Consiste en saber quien es uno mismo con

base en las experiencia de la vida

Legado: Aquello que permite que los logros de un individuo sigan

iviendo en ideales, acciones y creaciones de sus seguidores.

DIFERENCIA ENTRE LIDEZARGO

CARISMATICO
Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

 Algunos autores no distinguen entre lo carismtico

y lo transformacional
Carismtico: aparece cuando hay crisis, por lo que no hay
mucho de este tipo
TRANSFORMACIONAL:
Lo encontramos entre varios niveles de la organizacin,
por lo que encontramos mucho respecto a esto.

IDERAZGO TRANSFORMACIONAL:

Sirve para cambiar el status pues articula para los seguidore

os problemas en el sistema actual y una visin convincente

e lo podra ser una nueva organizacin.

Se conciben como agentes de cambio.
Son visionarios que confan mucho en su intuicin.
Corren riesgos pero nos son temerarios.

LIDERAZGO
Habilidades para la Comunicacin, el coaching y el manejo de conflictos

Comunicacin
Es el proceso que consiste en transmitir informacin y significado

La verdadera comunicacin ocurre slo cuando todas las partes

que participan en el proceso entienden el mensaje (informacin)

desde el mismo punto de vista (significado).

La Comunicacin y el
Liderazgo
La comunicacin eficaz es una de las capacidades medulares de los lideres,

pues forman parte de la estrategia del liderazgo.

Las investigaciones empricas apoyan la creencia de que los buenos lideres
tambin son comunicadores eficaces.
por ejemplo:

Por lo que sabemos que los lideres utilizan la comunicacin para motivar a

sus seguidores

Planeacin del Mensaje

Antes de comunicar un mensaje debe planearlo y responder

a las siguientes preguntas:

Recepcin de mensajes
En el segundo proceso de comunicacin en que participan

los lideres es la recepcin de mensajes. En las

comunicaciones orales la clave para entender bien el
mensaje es escuchar. De echo, no ser un buen escucha es
una de las grandes razones por que los lideres fracasan.

Proceso de recepcin de mensajes

Este consiste en escuchar, analizar y asegurarse de haber

atendido.
Escuchar : es el proceso de dedicar toda nuestra atencin al

emisor del mensaje. Usted debe escuchar y, para ello, tiene

que hacer lo siguiente:

Coaching
Se basa en la retroalimentacin y comunicacin: consiste
en dar retroalimentacin, lo que a su vez exige
comunicacin

Coaching y Liderazgo
Es el proceso de adoptar una retroalimentacin motivadora
para mantener y mejorar el desempeo. El coaching esta
diseado para maximizar las fortalezas del empleado y
reducir al mnimo sus puntos dbiles.
El coaching ayuda a que los lideres se concentren en los
objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin
interpersonal y su sentido comn.

Como dar retroalimentacin con fines de

Establezca una relacin laboral
coaching
de apoyo

Directric
es para
el
coaching

Elogie y reconozca los meritos

Evite culpar y apenar a otros
Concntrese en el
comportamiento no en la
persona
Haga que sus empleados
evalen su propio desempeo
Ofrezca retroalimentacin
especifica y descriptiva
Proporciona una
retroalimentacin basada en el
coaching
Ofrezca modelos y capacitacin
Retroalimente de manera
oportuna pero flexible
No critique

Manejo
Conflictos
Un conflictode
existe
siempre que alguien no esta de acuerdo
y se opone a otra persona.

Cuando
grupo y

aumenta las decisiones del

conduce a cambios innovadores

Conflicto
funcional

Cuando no se resuelve bien repercute

en forma negativa; y cuando impide la
consecucin
de
los
objetivos
organizacionales se convierte en algo
negativo

Conflicto
disfuncion
al

a actualidad, lo importante no es si el conflicto es negativo o positivo, sino

mo manejarlo en beneficio de la organizacin

Estilos de manejo de
conflictos
Estilo
evasivo
en el
manejo
de
conflictos
Comparti
miento
pasivo
Usted
pierde,
yo pierdo

Estilo complaciente en el manejo

de conflictos
Compartimiento pasivo
Usted gana, yo pierdo
Estilo negociador en el
manejo de conflictos
Compartimiento asertivo
Usted gana en parte, yo
gano en parte

Estilo impositivo en el manejo de

conflictos
Compartimiento agresivo
Usted pierde, yo gano

Estilo
colaborad
or en el
manejo
de
conflictos
Comparti
miento
asertivo
Usted
gana, yo
gano

Modelos del estilo de colaboracin

en el manejo de conflictos
Los buenos lideres promueven la solucin de

conflictos y generan una actitud de

colaboracin en toda la empresa
Nos plantean a todos el desafo de llevarnos a

todos bien unos con otros.

Inicio de una solucin de conflictos

Un iniciador confronta una a otra persona con

la que esta en conflicto con el fin de resolver

la discrepancia
Los pasos para el inicio de la solucin de

conflictos son:

1.- Planee una fase CRE

El modelo CRE describe un conflicto en

trminos de la conducta, repercusiones y

emociones.
Luego de planear la frase CRE practicar como

decirla antes de enfrentarse a la otra parte;

tratar de ponerse en el lugar del otro

2.- Presente frase CRE

Deje que la otra parte responda si no

entiende o no reconoce el problema insista.

Repetir la frase hasta que la otra parte

reconozca o se percate del problema que

existe.

3.- Pedir y ofrecer alternativas

Preguntar a la otra parte que se puede
hacer para solucionar el conflicto
Llegar a un acuerdo sino ofrecer una
solucin
Cuando se reconozca el problema apelar
a objetivos comunes para tratar de
resolverlo

4.- Llegar a un acuerdo de cambio

Llegar a un acuerdo sobre una accin

concreta que las dos partes adopten para

resolver el conflicto

Mediacin en la solucin de
conflictos
Hay casos en los que las partes no pueden
resolver sus conflictos por si solas en debe
intervenir un mediador
Mediador es una parte neutral que ayuda

a resolver el conflicto
Si es posible hacer que las partes

resuelvan el conflicto, a menos que estn

violando las polticas de la empresa.

Resumen y glosario
1.- pasos de transmisin de mensaje orales
1) generar empata
2) definir objetivo de la comunicacin
3) transmitir el mensaje
4) verificar que el receptor entendi
5) lograr compromiso y dar seguimiento

2.- explicar las tres etapas de recepcin

de mensajes
-Escuchar: dedicar atencin al transmisor
del mensaje
Analizar: pensar, evaluar y decodificar el
mensaje
- Asegurarse de haber entendido el
mensaje

3.- en que consiste la parfrasis y porque

se emplea
Consiste en hacer que el receptor formule
de nuevo el mensaje con sus propias
palabras
Se emplea para saber si se ha entendido el
mensaje transmitido

4.- modalidades de retroalimentacin

1.- emitir el mensaje y suponer que se ha
comunicado en un contexto de
entendimiento mutuo.
2.- exponer el mensaje y preguntar si hay
dudas, en estos casos no existe al
retroalimentacin porque la gente tiende
a no preguntar

5.- Diferencia entre critica y retroalimentacin

Critica es forma ineficaz de emitir un juicio
sobre un comportamiento tachndolo de
equivocado
Retroalimentacin es una relacin de apoyo y
ofrece formas especificas y descriptivas
para mejorar el desempeo

6.- Relacin entre formula de desempeo y

el modelo de coaching
La formula de desempeo se utiliza para
determinar la razn del bajo rendimiento
y las medidas correctivas que se
requieren
Modelo de coaching se emplea para
despus mejorar el desempeo

7.- Estilos de manejos de conflictos

1)Estilo
2)Estilo
3)Estilo
4)Estilo
5)Estilo

evasivo
complaciente
impositivo
negociador
colaborador

8.-pasos para el inicio de una solucin de conflictos

1)Planear una frase CRE
2)Presentar la frase CRE
3)Pedir y ofrecer soluciones alternativas
4)Llegar a un acuerdo de cambio

Modelo de comunicacin
situacional
La comunicacin posee las 5 dimensiones

siguientes:
Inicio-Respuesta
Inicio: emisor inicia comunicacin y puede o
no esperar respuesta al mensaje inicial
Respuesta: reaccin del receptor al mensaje
del emisor

Presentacin - Provocacin
Presentacin: el mensaje del emisor esta

estructurado tiene direccin o es

informativo
Provocacin: el emisor busca una
respuesta al mensaje
Cerrada-Abierta
Cerrada: el emisor espera que el receptor
entienda el mensaje
Abierta: el emisor provoca una respuesta
para considerar la aportacin del receptor

Rechazo - Aceptacin
Rechazo: el receptor no acepta el

mensaje del emisor

Aceptacin: el receptor esta de acuerdo
con el mensaje del emisor
Fuerte - Dbil
Fuerte: el emisor recurrir a la fuerza

para que se cumpla el mensaje

Dbil: el emisor no recurrir a la fuerza
para que se cumpla el mensaje

Estilos de comunicacin situacional

Estilo de comunicacin autocrtico.-

Inicio-Respuesta
Se inicia y controla la comunicacin con una
respuesta mnima
Presentacin Provocacin
Se hace una presentacin dejando que la otra
parte sepa que espere acepte su mensaje
Cerrada-Abierta
Recurre a una presentacin cerrada

Estilo de comunicacin consultivo.-

Inicio-Respuesta
Se inicia la comunicacin dejando que la
otra parte sepa que influir en ella
Presentacin Provocacin
Se emplean ambas
Cerrada-Abierta
Se esta cerca de que se acepte el mensaje

Estilo de comunicacin participativo.-

Inicio-Respuesta
Se desea ayudar a la otra parte a resolver
un problema o dejarlo que lo ayude a
solucionar alguno
Presentacin Provocacin
La provocacin puede ocurrir con un
mnimo de presentacin
Cerrada-Abierta
Se emplea una solucin abierta, si participa
bien la otra parte encontrara una solucin
que podamos aceptar

Estilo de comunicacin delegador.-

Inicio-Respuesta
Se responde a la otra parte con poco inicio
Presentacin Provocacin
Se presenta la otra parte con informacin
la cual necesita el emisor
Cerrada-Abierta
Abierta se comunica que la otra parte esta
a cargo

Eleccin de los estilos de

comunicacin
Paso 1: hacer un diagnostico de la situacin
Paso 2: elija el estilo de comunicacin

adecuado para cada situacin

Paso 3: utilice el estilo de comunicacin
adecuado para cada situacin

Objetivos de aprendizaje
Conocer las etapas de enfoque didico
Definir la clase de seguidores que se pueden

establecer entre los lderes y los seguidores

Describir el eje principal de la formacin de
equipos
Exponer el enfoque del planteamiento de
sistema
Explicar que es el ILM-7
Entender el efecto de Pigmalin
Explicar los perjuicios del ILM
Exponer las cosas que un lder debe delegar

EVOLUCION DEL ENFOQUE DIADICO

Un liderazgo bueno o efectivo consiste, en parte las buenas relaciones entre

lideres y seguidores.
A la asociacin entre lder y cada seguidor se le llama diada.
Los lderes varan sus relaciones con distintos seguidores.
La teora didica se centra en el examen de las relaciones singulares,

independientes, entre los seguidores y el mismo lder.

ETAPAS DEL ENFOQUE

DIADICO
vinculacin
didica vertical
(VDV)

Intercambio entre
lder y miembro
(ILM)
Formacin de
equipos

Sistemas y redes

Relacin lder
seguidor
Incluyen y excluyen

Calidad de relacin
Efectos
organizacionales al paso
del tiempo
Construir relaciones
positivas con todos los
seguidores

Relaciones mas amplias

para una mayor red

Direccin de equipos
autoadministrados

Qu es equipo autoadministrado?
Es un grupo de personas que trabajan juntas

continuamente y que planean, efectan y

controlan su trabajo para lograr un resultado
definido.

Naturaleza de equipos
autoadministrados
La

naturaleza
de
los
equipos
autoadministrados es de delegacin de
autoridad y de responsabilidad conjunta.

Diferencia equipos tradicionales y

equipos autoadministrados

Beneficios equipos
autoadministrados
Desarrollar habilidades mltiples
Mayor participacin
Tareas ms bajas de ausentismo
Desarrollo acelerado de nuevos productos
Mejoras en los procesos

Desafos de la implementacin de
equipos autoadministrados
Preocupacin por parte de los gerentes por la
posibilidad de que desaparezcan sus puestos.
Dificultades
para hacer la para hacer la
transicin de un de un ambiente de trabajo de
mando y control a a uno de equipos
autoadministrados.
Cuando los gerentes no ayudan la coordinacin
disminuye y aumentan las fallas en la
planeacin.

Directrices para mejorar la

eficacia de los equipos
autoadministrados

Las respuestas a una encuesta realizada a

los administradores de diversas industrias

manufactureras sobre cules consideraban
que eran los factores esenciales para que
los gerentes cooperaran entre s y
funcionaran como equipo fueron:
Debe

desempearse el nivel directivo para

asegurar la eficacia y xito de los Equipos
Autoadministrados.

La administracin debe:
Asegurarse de que la organizacin ha cambiado

su cultura, estructura y ambiente para apoyar a

los EAA.
Tener una visin bien meditada.
Dar tiempo despus de la capacitacin.
Brindar una capacitacin adecuada.
Asegurarse de que la organizacin puede
comprometer los recursos necesarios para esta
clase de cambio en trminos de tiempo, dinero
y personal.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL

Formacin(D1)
Ajuste(D2)
EQUIPO
Y
EL
ESTILONormalizacin(D
DE LIDERAZGO
*Alto
*Menor

Compromiso
*Baja
competencia
*Los miembros
llegan al grupo ya
comprometidos,
pero todava no
desarrollan
competencia para
trabajar juntos

Autocrtico(E1A)
*Alto en tarea
*Bajo en relaciones
*Aclara los
objetivos del
equipo y las
funciones de sus
miembros

compromiso
*Alguna
competencia
*Los miembros
estn insatisfechos
con el equipo a
medida que
comienzan a
desarrollar
competencia

Consultivo(E2C)
*Alto en tarea
*Alto en relaciones
*Sigue dando
instrucciones para
desarrollar an
ms la
competencia

3)

*Compromiso
variable
*Alta competencia
*El compromiso
cambia mientras
que la
competencia
sigue constante
Participativo(E3P
)
*Bajo en tarea
*Alto en relaciones
*Se reducen las
instrucciones y se
pone nfasis en las
relaciones de apoyo

Desempeo(D4)
*Alto compromiso
*Alta competencia
*El compromiso y
la competencia
siguen constantes

Delegador(E4D)
*Bajo en tarea
*Bajo en
relaciones
*El grupo provee
su propias
conductas de
tarea y relaciones