BUENAS PRCTICAS EN GESTIN DE ADQUISICIONES EN

EL MBITO DE LOS PROYECTOS

PROFESOR GASTN CONCHA FARIA

Introduccin

El Registro Civil congel una

millonaria licitacin, que ya
estaba adjudicada, por
presuntas irregularidades en el
proceso (Marzo , 2008).
Ello, porque la evaluacin de las ofertas tcnicas
presentadas a la pertinente licitacin se realiz mediante
"matrices de evaluacin" que consideraron subfactores y
rubros no especificados en las bases administrativas.

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Introduccin

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Un estudio desarrollado por el Instituto Californiano de

Introduccin
Tecnologa para Advanced Micro Devices, AMD, revel que
un 69 por ciento de las licitaciones pblicas por las TICs
realizadas en los Estados Unidos en 2004 contena
especificaciones de marcas y modelos de hardware.

El estudio mencionado indic que, como consecuencia de

dejar de especificar determinadas marcas en sus
licitaciones, la Fuerza Area Estadounidense percibi un
ahorro neto a partir del ao 2005 evaluado en ms de US$
22 millones
El mismo estudio estim entre US$261 y US$563 millones
los recursos innecesariamente gastados a raz de la
imposibilidad de comparar rendimientos y precios entre
productos equivalentes.
El sndrome del Cut and Paste, es decir copiar y pegar
documentos e informacin de licitaciones realizadas
previamente puede hacer perder millones al erario de un
pas.

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Inteligencia de Abastecimiento

OBJETIVOS DEL NEGOCIO

Estructura
Estructura
Organizacional
Organizacional

Procesos
Procesos
yyControl
Control

Personas
Personas

Mayor Valor por el dinero (comprar bien)

Calidad de Servicio (cliente interno)
Tecnologas
TecnologasHabilitantes
Habilitantes(e-Procurement)
(e-Procurement)

Visin de la Funcin de
Abastecimiento
Marketplace

Proveedores

rea de
Abastecimiento

Procesos Internos de
Abastecimiento

Clientes

El proceso de abastecimiento cruza

toda la organizacin y,
adicionalmente traspasa los bordes
de la misma.

Project Procurement
Management
Cliente (como
Comprador)
Gestin del Contrato (prime contractor)
Organizacin
Project
manager
(Como
Vendedor)

Project Manager
(Como
Comprador)

Gestin de contrato
Subcontratista

Proveedor (como
vendedor)

Project
Procuremen
t
Managemen
t

Buenas Prcticas : Que Paralelo

se puede hacer con TQM?

Etapas y su conexin con el

proyecto
Project
Planing

Plan

Executing
Process

Conduct

Monitoring
and Control

Control

Closing
Process

Close

MainProject
Management

Project
Procurement
Management

Project Procurement Management

Processes
(According to PMBOK, Fifth Edition )

1. Plan Procurements
Documentar qu, cmo y cuando comprar, identificar
potenciales proveedores.

2. Conduct Procurements
Obtener respuesta de los proveedores, analizar las
propuestas, seleccionar al proveedor y adjudicar el
contrato.

3. Control Procurements
Manejar la relacin con los proveedores o contratistas,
supervisar el desempeo de los contratos y efectuar los
cambios y ajustes que sean necesarios.

4. Close Procurements
Finalizar cada adquisicin del proyecto incluyendo la
resolucin de problemas pendientes.

Para que planificamos?

PLANIFICACIN DE LAS
ADQUISICIONES

Procurement Planning
Identificar las necesidades de los
proyectos en bienes y servicios que
debern quedar satisfechas desde fuera
del proyecto.
Es el Proceso de documentar las
decisiones de compra identificando
cmo se va hacer y los potenciales
proveedores PMBOK.

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Que incluye la Planificacin?

Qu, Cmo, Cuanto y cuando se adquirir un

determinado bien o servicio. (3W y H)
Presupuesto asociado.
El tipo de contrato.
El desarrollo de una estrategia de
adquisiciones es parte del plan y proporciona
los medios de cmo se proveern los bienes y
servicios de manera minimizar los riesgos.

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Que se necesita para hacer Un Plan

de Compras?

Project
Charter(alcanc
e)

Make or Buy
analysis
Panel de
expertos
Investigacin
de mercado
Reuniones

SOW

Carta gantt

Documentac
in
Presupuesto

Plan

Plan de
Adquisiciones

Recursos

Posibles
alianzas,
acuerdos
previos
Condiciones
ngreso Universidad
del Entornode Hunuco-Noviembre 2015
(factores

Make or Buy
Decision

Criterios de
seleccin de
proveedores
Formato de
documentos
Tipos de contratos
a ser usados

Anlisis del Riesgo

A veces una manera de mitigar un alto riesgo
por una actividad interna es adquirirla fuera de
la empresa. (anlisis de buy or make).
Mitigacin a travs de la redundancia.
Aceptar la realidad de convivir con un cierto
nivel de riesgo
Pedirle al Contratista que haga el anlisis de
riesgo
Clasificacin clsica

Riesgos asociados a la calidad, falta de desempeo

tcnico de algn componente crtico
Riesgo asociado a la falta de oportunidad de un
componente
ngreso Universidad
de Hunuco-Noviembre
2015 de un
Riesgo asociado
a un costo excesivo
componente crtico

Anlisis de riesgo

Alta

Eventos
menores, pero
frecuentes

Evento
catastrfico

Eventos de
poca
relevancia

Eventos que
no deberan
suceder

Probabilidad
Baja

Bajo
Alta
Impacto

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Herramienta de Apoyo a la Planificacin

Project Procurement management

Project

Make

Buy

(With Own
Staff)

(From outside

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

sources)

Criterios General de Abastecimiento Interno o

Externo

Estratgico

Adquirir de Otros

Abastecimiento

Los Servicios?

Interno

(Subcontracting)

Produccin propia

(Core)

(Must Make work)

Valor
Abastecimiento

No Estratgico

Externo

Ofrecer Otros
Servicios?

(Outsourcing)
(Must Buy work)

No Principal

Principal (Core
Competence)

Habilidad Interna

Cuales son las diferencias entre

Outsourcing y Subcontratacin?

El grado de relevancia
estratgica
La disponibilidad de recursos
competentes
La naturaleza del cliente
principal

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Contract Types: Two Generic Families

Fixed-Priced Contract

Cost Type Contract

All cost risk on seller

Obligated to finished job
Higher profitmaybe?
Typically little oversight,unless
progress payments

All cost risk on buyer

Best effort only
Lower profitsmay be?
Requires much oversight

Cost Price

Riesgo

Fixed Price
Specifications
Detalis

Vague

Seleccin del Contrato

El mejor tipo de contrato es el que en

definitiva hace un balance entre los riesgos
para el comprador y para el contratista.
Cualquier contrato distinto al de precio fijo
debe justificarse explcitamente por sus
propios mritos.

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Resultados del Plan de

Adquisiciones
El Plan
Tipo de contratos (leasing, licencias, alianzas,
licitacin competitiva, compra directa)
Identificacin de los potenciales proveedores
Sistema y Criterio de evaluacin
Formato de documentos (SOW, RFI, IFB, RFP.RFQ)
Anlisis de riesgos

El SOW (Statement of Work)

What : Para cada Producto o servicio debe existir:
Especificaciones, cantidades, lugar, Bases, Trminos de
Referencia.
Who (quien se har cargo de llevarlo a cabo)
When (Debe estar agendado)

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

La segunda etapa y su conexin

con el proyecto
Project
Planing

Plan

Executing
Process

Conduct

Monitoring
and Control

Administer

Closing
Process

Close

Project
Management

Project
Procurement
Management

Project Procurement Management

Processes
(According to PMBOK, Fifth Edition )

1. Plan Procurements
Documentar qu, cmo y cuando comprar, identificar
potenciales proveedores.

2. Conduct Procurements
Obtener respuesta de los proveedores, analizar las
propuestas, seleccionar al proveedor y adjudicar el contrato.

3. Control Procurements
Manejar la relacin con los proveedores o contratistas,
supervisar el desempeo de los contratos y efectuar los
cambios y ajustes que sean necesarios.

4. Close Procurements
Finalizar cada adquisicin del proyecto incluyendo la
resolucin de problemas pendientes.

Que se necesita y cuales son los resultados de

la ejecucin de las Adquisiciones?
Plan de Adquisiciones.
Propuesta del
Proveedor
Criterios de Seleccin
proveedores
Documentos de
adquisiciones
SOW
Riesgos del contrato
Make or Buy decisions
Experiencia previa
con proveedores

Plan

Tcnicas de evaluacin de
proveedores
Tcnicas Analticas)
Tcnicas de negociacin
Juicio de expertos
Reuniones con los
proponentes

Ejecutar las
Adquisiciones

Proveedores
seleccionados
Acuerdos
contractuales
Actualizacin al
Plan general del
proyecto
Requerimientos
de cambio
Actualizacin de
documentos del
proyecto

Conduct Procurements
Descripcin del proceso

Hacer el Llamado (previo a la confeccin de las bases?)

obtener respuesta de los proveedores o subcontratistas,
hacer la seleccin y negociacin
Hacer la adjudicacin del contrato

Procurement Documents:
IFB (Invitation for Bid), RFI (Request for Information),RFP
(Request for proposal), RFQ (Request for quote), Inverse
Auction, selection criteria, etc..
RFP: Implica que se pone a disposicin de los proponentes un
documento con las bases tcnicas y administrativas (SOW)

Que tan detalladas deben ser las bases?

ngreso
Universidad de Hunuco-Noviembre 2015
26

A quien Llamar? Seleccin de los

potenciales proveedores

Experiencia previa, historial de

desempeo, reputacin
Registro de proveedores
Se requiere una precalificacin?
Producto crtico, nuevo, o complejo?
Presiones a favor de un determinado
proveedor?

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

27

Algunos Criterios ms usados en la PreSeleccin de Proveedores

Certificados con un estndard de calidad.
o
o
o
o
o
o

ISO 9000
GMP
Premio Deming
Malcom Baldrige Award
CMMI
ITIL

Inscritos en un registro de Contratistas

reconocido(Precalificacin, Chileproveedores).
Otros Criterios:
o Solidez financiera,
o Reputacin
o Historial de desempeo
o referencias de otros clientes,

o competencias especficas, experiencia, etc.

o Antecedentes legales (constitucin de la empresa, socios,)

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Pre-Seleccin de proveedores (PMBOK)

A veces se requiere la necesidad de seleccionar

varios proveedores para una misma compra.
Se puede hacer una pre-calificacin para
disponer de una lista corta cuando la licitacin
es compleja (RFI).
Respuesta formal a las preguntas de los
proponentes.
Cuanto tiempo es razonable dar a los
proponentes para completar la propuesta?
Discusin: Recepcin de propuestas no
solicitadas formalmente, Algo vlido?.

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Buenas Prcticas en Seleccin de

Proveedores

Bidder Conferences: Reunin con los

proponentes para explicar la licitacin. Las
preguntas y respuestas pueden
incorporarse a la documentacin oficial.
Herramienta de Evaluacin: Permitir que los
proponentes hagan una presentacin formal
de su propuesta

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Tcnicas de Evaluacin de Propuestas

Crear un Comit de Evaluacin (interno o

externo)
Criterios de evaluacin
Se asume que la seleccin no es solo por el precio de la
oferta
Ponderar con pesos los diferentes item y darles un puntaje.
Diferentes criterios para el puntaje final y la evaluacin de la
parte econmica.

Documento estndar de licitacin del Banco Mundial

para adquisiciones de TICs:
http://www.worldbank.org/procure/ (punto 28).

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

31

Criterios de Adjudicacin: Sistemas de

Costeo total

Medir todos los costos asociados:

o
o
o
o
o

Costo de adquisicin (calidad, precio, despacho y servicio)

Costo de Inventario
Costo de Aplicacin
Costo de inspeccin
Costo de fallas internas y externas

Definir los costos relevantes en cada categora

Asignar a cada categora un peso de acuerdo a su
importancia
Identificar el proveedor que entrega el menor costo total.

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

32

Evaluacin de Propuestas

Frmula que combina evaluacin tcnica y

econmica

Donde
B: es el puntaje evaluado de la propuesta
C: es el precio de la oferta a evaluar
T: Es el puntaje tcnico de la oferta
X:Porcentaje de ponderacin de la oferta econmica

Como determino X?
Cual es el puntaje mximo en la frmula?,
Esde
bueno
poner un presupuesto
referencial?
ngresoDiscusin:
Universidad
Hunuco-Noviembre
2015
33

Otras opciones

Abrir el sobre econmico de solo aquellas

propuestas que sobrepasan un puntaje mnimo
en la parte tcnica y luego aplicar la frmula
ponderando ambos aspectos.
Abrir el sobre econmico de la oferta con el
mayor puntaje tcnico y luego negociar. Si no se
llega acuerdo seguir con la siguiente propuesta
en orden decreciente de puntaje tcnico.
Cuando aplicar una o la otra?

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

ESTRATEGIAS DE
ADQUISICIONES:

Centralizacin vs
Compras centralizadas: Una persona del
Descentralizacin
rea de adquisiciones ha sido nominada
por el gerente general con la autoridad
para ejecutar las compras requeridas por
el proyecto(esto es lo ms comn).
Compras Descentralizadas: El Director del
Proyecto tiene la autoridad para
contratar directamente con los
proveedores los servicios requeridos.

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

36

Compras centralizadas vs
descentralizadas
Cuales son los pro y contra de cada
modalidad?
Ya no debiera existir ms esa tensin
entre ambas modalidades.
Ambas pueden coexistir simultneamente
en todos los productos gracias a las
TI. Aprovechando lo mejor de ambas
modalidades
La clave sera la descentralizacin
operacional y el control de la informacin
en forma centralizada.

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

37

Ejemplos de procesos en cada una de las

estrategias porqu?

Centralizar

Seleccin y evaluacin de
proveedores
Control de las transacciones
Entrenamiento y Desarrollo
Manejo de las bodegas

Descentralizar

Despacho de las rdenes

Control de calidad
Recepcin y aprobacin del
producto
Compras Menores
Compras de productos
importados
Solicitar cotizaciones

terio debe intentar conciliar la agilidad del proceso con su calidad y efici

38

Centralizacin vs Descentralizacin Impacto

por Tipo de Compra

Compras
Horizontales
(Genricas)
80% en Txs y
Horas-Hombre

Cuales son ms
usuales en
proyectos?

Compras
Verticales
(Tcnicas)
20% en Txs y
Horas-Hombre

DesCentralizacin:
Convenios Marco,
Catlogo Electrnico

Compras
Horizontales
20% de los
Montos (USD)

RFQ

Centralizacin?:
Compras
Especializadas

Compras
Verticales
(Tcnicas)
80% de los
Montos (USD)

Proyectos

RFP

Txs: transacciones

39

Debera haber una o ms estrategias de compra?

De qu depende?

MATRIZ DE ESTRATEGIAS
GENRICAS DE ADQUISICIONES

Matriz de Estrategias de
Adquisiciones

Impacto Interno

Commodities
Alto

Optimizar costos totales

Reduccin de inventarios, JIT
Negociar buenos precios

No Crticos
Enfasis en la automatizacin

Bajo

Minimizar el uso de recursos

Outsourcing

Baja
41

Crticos
Desarrollar Alianzas estratgicas
Relaciones de largo plazo
Minimizar riesgos en el servicio,
certificacin.
Estudiar integracin vertical

Cuellos de Botella
Compras con contratos de
largo plazo
Optimizar costos, reingeniera
Estandarizacin
Sustitucin

Complejidad del Mercado

Alta

GESTIN DEL CONTRATO

Etapas y su conexin con el

proyecto
Project
Planing

Plan

Executing
Process

Conduct

Monitoring
and Control

Control

Closing
Process

Close

Project
Management

Project
Procurement
Management

Project Procurement Management

Processes
(According to PMBOK, Fifth Edition )

1. Plan Procurements
Documentar qu, cmo y cuando comprar, identificar
potenciales proveedores.

2. Conduct Procurements
Obtener respuesta de los proveedores, analizar las
propuestas, seleccionar al proveedor y adjudicar el contrato.

3. Control Procurements
Manejar la relacin con los proveedores o contratistas,
supervisar el desempeo de los contratos y efectuar los
cambios y ajustes que sean necesarios.

4. Close Procurements
Finalizar cada adquisicin del proyecto incluyendo la
resolucin de problemas pendientes.

Los Resultados de la Gestin

del Contrato
Sistema de Control de Cambios
Tcnicas de evaluacin y
medicin del desempeo
Auditoras e inspeccin
Registros de la gestin del
proveedor
Sistema de pagos

Plan de
Adquisiciones.

Procurement
documents
Gestin del
Contrato

Contrato
Ejecucin de las
Adquisiciones (Conduct
Procurements)

Fuente PMBOK

Contrato
actualizado
Actualizacin del
Plan del Proyecto
Plan de pagos
Informacin de
evaluacin del
desempeo
Requerimiento de
cambio

Gestin del Contrato: Objetivos

1. Monitoreo del desempeo del proveedor
Asegurar que el desempeo del proveedor se ajuste a los
requerimientos contractuales.

Control de los productos entregados (control de la variabilidad:

tiempo, calidad y costo)
Control de actividades intermedias (proyeccin de
incumplimientos, tomar acciones preventivas)
Efectuar acciones correctivas (aplicacin de multas, trmino
anticipado del contrato, otras)

2. Gestin de los cambios autorizados.

Quien administra el Contrato?

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Aspectos Crticos en el manejo del

Contrato

Enfatizar que el tiempo es una variable crtica

Clusulas de trmino anticipado del contrato
Clusulas de fuerza mayor (Actos de Dios)
Garantas

por el tiempo de duracin del contrato

Por anticipos

Control de cambios
Anlisis del Riesgo
Inspecciones oportunas

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Herramientas para administrar el contrato

Sistema de administracin de cambios (integrado con

el sistema general de control )
Sistema de reportes de desempeo
Sistema de pagos asociado al control de avance del
proyecto
Administracin del Riesgo.
Sistema de alertas tempranas de expiracin de los
contratos (servicios permanentes)

ngreso Universidad de Hunuco-Noviembre 2015

Cuales son los Criterios ms

importantes para elegir un Proveedor?

Calidad de servicio
:77%
Niveles de servicio garantizados :56%
Tiempo de respuesta
:55%
Conocimiento Tcnico
:54%
Certificacin
:25%
Fuente: CETIUC

Evaluacin de preveedores: Caso Motorola

Motorola usa pesos que ponderan la calidad del producto, la
llegada a tiempo en los despachos y los despachos
anticipados (e.g., 50%, 30%, 20%)
Evalua el verdadero costo (Costo total) de la compra de
bienes para cada proveedor.
Los mejores proveedores son candidatos a ser nominados el
proveedor del ao
Motorola estratifica a sus proveedores con colores verde,
amarillo y rojo
Verde : Proveedores top se llevan la mayor parte de los
negocios importantes.
Amarillo
: Los proveedores que necesitan mejorar
Rojo
: Riesgo de ser eliminados despus de la primera
advertencia.

Algunas recomendaciones para el Manejo

de los proveedores o contratistas

Visitarlos con frecuencia, conocer sus limitaciones, otros

proyectos que estn realizando, su potencial capacidad para
cumplir el contrato.
Establecer mrgenes de seguridad en la entrega de los
servicios y productos
Identificar la ruta crtica de entregas y las actividades con
holguras
Reconocer y confiar en la mayor competencia que tienen en
su rubro.
Establecer un Plan de Comunicaciones que contemple
mecanismos formales e informales
Si hay multas por atraso incorporar a su vez premios en
algunas actividades crticas.
an organization can ensure that if one part of the organization
negotiates de
good
rates from a vendor,
ngreso Universidad
Hunuco-Noviembre
2015 all groups within the
organization take advantage of these negotiated rates

Ejemplos de Resultados de Programas de

Consolidacin de Proveedores

1993

Xerox

Previous % Change

500

5,000

-90%

Motorola

3,000

10,000

-70%

Digital Equipment

3,000

9,000

-67%

Westinghouse

1,464

2,645

-45%

General Motors

5,500

10,000

-45%

Ford Motor

1,000

1,800

-44%

14,000

22,000

-36%

6,000

7,500

-20%

Texas Instruments
Allied-Signal Aerospace

Colaboracin: Proveedores Como

Socios
Es un matrimonio estratgico de largo
plazo entre una compaa y los
proveedores claves o crticos para
reducir costos y simplificar las
operaciones del negocio.

Desarrollo de Proveedores

Dentro y fuera del Contrato

Colaboraci
n
Administracin del
Contrato

recalificacin
djudicacin Propuesta

Evaluacin y
Consolidacin
Seleccin

Resumen
Planificar las adquisiciones en forma oportuna es clave para
disminuir los riesgos del proyecto en las etapas siguientes.
Recomendacin en licitaciones complejas: Precalificacin de
proveedores. Reuniones con proponentes para explicar el
alcance y reuniones con los proponentes para que ellos
expliquen su propuesta.
No siempre una estrategia comn para todos mis insumos y
componentes es la ms adecuada.
Se estan aprovechando todas las ventajas de la centralizacin y
descentralizacin de las compras?
El trabajo en equipo con proveedores, subcontratistas, clientes
internos, otros compradores, es especialmente crtico para
tener altos desempeos en los procesos de compra.
Las prcticas lderes tienden a consolidar proveedores y a
disponer sistemas de evaluacin, incentivos y seleccin
formales.

55

Y para terminar, Un poco de

humor