Taller Trabajo Equipo Presentacion

OBJETIVO GENERAL DE APRENDIZAJE
Los participantes identificarn, analizarn y aplicarn aquellas

competencias gerenciales que les permitan el manejo ptimo de las
diferentes situaciones organizacionales a las que se enfrentan, con el
propsito de obtener los mejores resultados en el desempeo de sus
propias funciones y las de sus equipos de trabajo.
OBJETIVO DEL MDULO:
Los participantes analizarn y aplicarn un nuevo

enfoque de liderazgo, con el fin de incorporarlo y
adaptarlo a sus caractersticas y necesidades
personales para facilitar el logro de los objetivos
CONTENIDO TEMTICO:
Mitos, tradiciones y realidades

Significado del nuevo liderazgo
Hacia un liderazgo transformador
Prcticas y compromisos del liderazgo
Las nuevas herramientas de influencia
Desarrollando el liderazgo en los colaboradores
Fortalezas y oportunidades de mejora
Mitos, tradiciones y realidades:
Lo que SE
Lo que No SE
que Si SE
Lo que No SE
Lo que No SE
que No SE
Cules son la cualidades

que requiere un lder?
John Maxwell
Las 21 Cualidades
Indispensable de un
Lder
2000.

Auto Liderazgo
A.- Me dirijo y me superviso a mi.
B.- Dirijo y superviso a mi pares
C.- Dirijo y superviso a mis superiores
D.-

Auto Liderazgo
A.- Me dirijo y me superviso a mi.
B.- Dirijo y superviso a mi pares
C.- Dirijo y superviso a mis superiores
D.- Le enseo el modelo a mis subordinados
Significado del nuevo Liderazgo:

Generacin de Resultados
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Hacia un Liderazgo Transformador:
23
Hacia un Liderazgo Transformador:
24
Las nuevas herramientas de influencia:
25
Cual es la diferencia de
Grupo
y
T rabajar
de trabajo
en Equipo ?
Grupo de trabajo
Pueden compartir informaciones entre ellos,
pero responsabilidades, objetivos y productos,
pertenecen a cada individuo. Un grupo de
trabajo puede ser eficiente y efectivo, sin
embargo no suele producir desempeo
colectivo o de Equipo
Trabajar en Equipo
Un equipo es un conjunto de personas que se
necesitan mutuamente para actuar. Todos los
equipos son grupos, pero no todos los grupos
son equipos. La nocin de equipo implica el
aprovechamiento
del
talento
colectivo,
producido
por
cada
persona
en
su
interactuacin con las dems
"Un equipo es un
conjunto
de
personas
que
realiza una tarea
para
alcanzar
resultados
Trabajar en Equipo
Ejemplos
Un conjunto musical, en el cual, lo que
realmente importa, es que los msicos
sepan TOCAR JUNTOS.
Es una integracin armnica de

funciones y actividades desarrolladas
por diferentes personas)
Trabajar en Equipo
Ejemplos
Un equipo de futbol,
Voleibol o Beisbol, etc.
Donde cada uno de sus
miembros
ocupa
un
puesto
diferente
(defensa,
volante,
delantero,
servidor,
pitcher, primera base,
etc), pero todos dirigen
sus energas hacia la
consecucin
de
una
misma META.
Midamos
su grado
Trabajar en
Equipo de Observacin
Qu haba en la Esquina Superior
Derecha de las Diapositivas
anteriores
un lado de Logo
Trabajar ena
Equipo
Nestl ?.
Felicitaciones
LA FUNCION DEL LIDER EN LA

ORGANIZACION
La teora
de la aceptacin
afirma que
los LIDERES
son seleccionados
(aceptados) por
aquellos que sern sus seguidores.
Segn la teora de aceptacin, los
trabajadores reconocen su necesidad
de la gua y apoyo que puede
proporcionarles el lder.
Plan de Accin Para el Mejoramiento del Clima y Cultura Organizacional
Proceso GPTW
Implementacin
Auditoria de Seguimiento ( 4 meses) :

1.
Entrevista con muestra de colaboradores
2.
Reunin de evidencia de cumplimiento
(RRHH+Lder)
Entrega Informe
GPTW
Implementacin
Divulgacin de
Resultados por reas
De desempeo
Entrega Gua
Lder
Realizacin de Grupos Focales

al personal de la compaa
Resultado: Soluciones
Organizacionales y por reas
Realizacin de Talleres de Gua de

Lder
Para cada una de las rea de la
empresa
Resultado: Plan de accin
Firma Acta Compromiso
De Mejora y Planes de
Accin
LA FUNCION DEL LIDER EN LA

ORGANIZACIN (2)
Las tareas del LIDER FORMAL se cumplen ms

fcilmente si cuenta con el apoyo de quienes gua.
Las directrices del LIDER propician actitudes
voluntarias, en vez de temor a su autoridad
formal.
Los Lderes que tienen autoridad formal son ms
eficaces cuando sus subalternos responden
voluntariamente hacia su propia motivacin.
RESPONSABILIDADES DE UN
BUEN LIDER
LIDER
Responsabilidades ms sobresalientes de
un Buen Lder
Determinacin
realista
de
objetivos
de
desempeo (calidad, cantidad y seguridad).
Proporcionar a los trabajadores
recursos
necesarios para el desempeo de sus funciones.
Comunicar a los trabajadores lo que se espera
especficamente de ellos.
META
S
RESPONSABILIDADES DE UN
BUEN LIDER (2)
LIDER
Responsabilidades
(Continuacin)
Proporcionar una estructura adecuada de recompensas

para estimular el desempeo.
Delegar autoridad cuando sea necesario e invitar a la
participacin cuando sea posible.
Eliminar impedimentos y obstculos, para lograr un
desempeo eficaz.
Elogiar el desempeo y comunicar los resultados de
las evaluaciones.
Mostrar consideracin personal hacia el empleado.
Todas estas acciones presenten claramente la
responsabilidad dual que tiene el lder en cuanto
a la organizacin y en cuanto a los subalternos.
RECOMPENSA
S
ms
sobresalientes.......
CRITERIOS PARA SELECCIONAR

AL LIDER
Qu criterios deben aplicarse al determinar a quin se

le conferir autoridad para que funja como LIDER
FORMAL?
Las responsabilidades que ataen a los lderes, es
evidente que ste debe estar por lo menos:
Calificado para guiarles hacia el logro de metas
organizaciones.
Manejar las relaciones interpersonales, basndose en el
concepto de adaptabilidad o sea la necesidad que posee un
lder de ser capaz de manejar situaciones individuales y
proporcionar liderazgo adecuado de acuerdo a la situacin.
AUTORIDAD PARA EL
LIDERAZGO
Un gran lder debe lograr eficazmente las metas
que se espera llegar.
Debe tener autoridad para actuar de manera que
estimule una respuesta positiva de aquellos que
trabajan con el LIDER hacia el logro de metas.
El lder es aquel que toma las decisiones o el que
induce al comportamiento de los que gua.
El LIDERAZGO se lo conoce como la

autoridad de arriba hacia abajo.
ESTILOS DE LIDERAZGO
EL AUTOCRATA
SOY EL JEFE,
OBSERVO CADA
MOVIMIENTO
responsabilidad
Asume toda la
Dirige las acciones, motiva y controla al subalterno
El nico que se siente capaz
Subalternos le deben obediencia a sus decisiones
Observa los niveles de desempeo de sus subalternos
con la esperanza de evitar errores con respecto a sus
directrices.
PARTICIPATIVO
La responsabilidad final,
es ma pero, pueden
aportar con ideas
Utiliza la consulta-liderazgo
No delega su derecho a tomar decisiones
Directrices a sus subalternos y consulta sus ideas y
opiniones
Escucha y analiza las ideas-subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico.
RIENDA SUELTA
AQU ESTA EL
TRABAJO
Delega a sus subalternos la autoridad para tomar

decisiones.
Asume la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado, para que tenga un resultado satisfactorio.
ELECCION DE UN
ESTILO DE LIDERAZGO
FUERZA DEL GERENTE

El modo de dirigir del gerente ser influenciado por sus
antecedentes: conocimientos, valores y experiencias.
Identifica a los gerentes ms eficaces, aquellos que son
flexibles y estn en capacidad de escoger las conductas
de liderazgo necesarias en determinado tiempo y lugar.
Eje.: El gerente que opine que las necesidades del individuo
deben ocupar 2do. Lugar a las de la organizacin, podr ejercer
el papel muy directivo en las autoridades de sus subalternos.
LA FUERZA DEL GERENTE

Liderazgo
concentrado
en los jefes
Liderazgo
concentrado
en empleados
Gerente toma y anuncia decisiones

Gerente convence sobre decisin tomada.
Gerente presenta ideas e invita a
preguntas
Gerente presenta problema, recibe
opiniones toma decisin.
Gerente permite a subalternos funcionar
dentro de lmites fijados por su superior.
FUERZA DE SUBALTERNOS
Los gerentes pueden permitir mayor

participacin y libertad cuando los
subalternos
renen
las
siguientes
condiciones.:
Quieren independencia y libertad de accin
Desean
responsabilidad
en
toma
de
decisiones
Se identifican con metas de la Organizacin
Solventes en conocimiento y experiencia
FUERZA DE LA SITUACION
El gerente debe contar con ciertas fuerzas

situacionales como:
El clima de la organizacin
El Grupo especfico de trabajo
La naturaleza de las tareas
Las presiones del tiempo, y an
Algunos factores de ambiente que podran
afectas las actitudes de los integrantes de
la organizacin hacia la autoridad
FACTORES EN LA
ORGANIZACION
Factores en la seleccin
de un estilo de
Liderazgo
Liderazgo
Autcrata
Liderazgo
participativo
Liderazgo de
Rienda Suelta
Qu tan claramente
estn definidas las metas
organizacionales?
Definicin clara y
til.
Definicin clara,
un requisito
Definicin clara,
un requisito
Qu tan detalladamente
se han comunicado las
metas a los subalternos?
Pueden haber sido

o no comunicados
Debe
comunicarse
detalladamente
Debe
comunicarse
detallada y
completamente.
Sostiene la compaa el
criterio del uso
predominante de: Temor,
Amenazas, Sanciones y
compromiso.
Los predominantes
principales son:
Temor, Amenazas,
Sanciones.
Se usa
principalmente el
compromiso.
Se usan
compromiso y
algunas veces
sanciones.
Factores en el
LIDER-ADMINISTRATIVO
Factores en la
ESTILO DE LIDERAZGO
seleccin de un estilo
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo de
de Liderazgo
Autcrata
Participativo Rienda Suelta
Cules son las
Tiene a observar
inclinaciones del lder
Sumamente
nicamente las
Tiende a ser
con respecto a
enterado e
indicaciones de
un poco
colunicar, escuchar y
interesado en precaucin y las
eglatra
estar en desacuerdo con
ellos
reas
los subalternos?
problemticas
Prefiere sus
Cules son las actitudes
Antes de
Prefiere que
propias
del lder hacia la
decidir, desea otros tomen sus
decisiones a
participacin en la toma
ideas de los
decisiones por s
las de los
de decisiones?
dems
mismos.
dems
Qu grado de
confianza tiene l en las Tiene una
Tiene un
Tienen un alto
aptitudes y
cantidad
grado alto
grado
conocimientos de sus
dudosa
subalternos?
FACTORES EN LOS
SUBORDINADOS
Factores en la
seleccin de un estilo
de Liderazgo
Tienen los subalternos
necesidad relativamente
alta de independencia?
Qu tanta satisfaccin
personal obtienen los
trabajadores mediante el
desempeo de sus
trabajos?
Estn bien capacitados
los subalternos,
reconocidos y
experimentados en su
trabajo?
Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
de Rienda
Autcrata
participativo
Suelta
Por lo menos
No, prefieren la
moderadamente
dependencia
s
Si
Grado dudoso
Moderado a alto
Alto grado
Generalmente
no
Si,. De un grado
moderado a uno
alto
S, deben
serlo por
necesidad
FACTORES EN LA
SITUACION DE LA TAREA
Factores en la
seleccin de un Liderazgo
estilo de
Autcrata
Liderazgo
Liderazgo de
participativo
Rienda Suelta
Qu tantos
errores se pueden
cometer en la
Pocos o ninguno
tarea que se debe
cumplir?
De cunto
tiempo se
disponen para
Muy poco
tomar decisiones y
efectuar las
tareas?
Qu tan
importantes son
las nuevas ideas y
las innovaciones No importante
para el
cumplimiento de
una tarea?
De una cantidad
limitada a una
moderada
Cantidad
moderada
De una cantidad
moderada a una
grande
Muy importante
Importante
S, deben serlo
por necesidad
ELECCION DE UN ESTILO DE
LIDERAZGO (1/3)
El gerente que ha logrado xito

ejerciendo poca supervigilancia, por
Ejem., o que valora la auto-realizacin
como necesidad de sus subalternos,
podra adoptar un estilo de liderazgo
orientado a los empleados.
LIDERAZGO (2/3)
El Gerente que no tiene confianza en los

subalternos, o que simplemente se complace
en dirigir todas las actividades de trabajo,
adoptar un papel ms autoritario.
LIDERAZGO (3/3)
En general, los gerentes desarrollan el estilo de

liderazgo en que se sientan ms a gusto. Es
importante anotar que los gerentes que adoptan
un estilo que no concuerda en absoluto con su
responsabilidad bsica, probablemente no podrn
usar ese estilo con eficacia.
El liderazgo
El liderazgo es ms que un arte, es una creencia, una

condicin del interior de s mismo y no es una lista de
cosas para hacer. Un liderazgo se ve en la prctica y no
en la teora.
Pag. 7
Qu es liderazgo?
Conseguir resultados a
travs de otros, confiando
en s mismo e inspirando
confianza en los dems
Pag. 11
Confianza
Cuidado con:
Asumir
Encontrar excusas para todo
Romper promesas
Mensajes contradictorios
Poner en evidencia al otro
Endulzar el mensaje
Herramientas para mantener la confianza:

Compartir razones, pensamientos & sentimientos
Hacer compromisos que pueda cumplir
Admitir errores
Indagar antes de asumir
Pedir y aceptar retroalimentacin
Pag. 16
Integridad
Yo busco 3 cosas en la gente que

contrato. La primera es integridad
personal, la segunda inteligencia y la
tercera es un nivel de energa alto.
Pero, si no tengo la primera, las otras
2 acaban con la persona
Warren Buffett, CEO, Berkshire
Hathaway.
Actitud
La actitud tiene un gran valor en

nuestras vidas e influir
directamente en generar EL
AMBIENTE ADECUADO PARA QUE LOS
DEMS RESPONDAN BIEN
John C. Maxwell.
Actitud
Es :
Designa un estado de disposicin psicolgica, adquirida y
organizada a travs de la propia experiencia que incita al
individuo a reaccionar de una manera especfica frente a
determinadas personas, objetos o situaciones:
10%: lo que te pasa
90%: cmo actas frente a lo que te pasa
La puerta de entrada:
Creencias
La herramienta:
Manejo de creencias
Pag. 18
El liderazgo
Un liderazgo se ve en la prctica
y no en la teora.
Actitud
No escojemos cmo suceden las cosas

pero si como respondemos a ellas
CIERRE
Los Hbitos
LOS HABITOS
Conocimiento
CONOCIMIENTO
Es el qu hacer y el porqu hacerlo
(paradigma terico)
Hbito
CAPACIDAD
Es el cmo hacerlo
Deseo
Capacidad
DESEO
Es el querer hacerlo
Transformamos nuestras vidas al cambiar nuestros hbitos
VI. El Desafo del Cambio
Principios Fundamentales
El Reto de ponernos Metas

El cambio
Un
Principio Fundamental
Tendemos a quedarnos en la zona de comodidad.
1.
2.
Para alcanzar nuestras metas debemos salir de

zona de comodidad (aventura).
Pag. 29
nuestra
Principios Fundamentales
La Postergacion
Un
Principio
Fundamental
La postergacin ocurre naturalmente cuando uno se enfrenta
con actividades que implican cambio, sin importar cual sea la
prioridad.
Pag. 29
Proceso de Mentoring
Mentor:
Amigo de Ulises y maestro de
Telmaco. Su nombre se ha
convertido en sinnimo de
consejero
prudente.
(Enciclopedia Larousse).
Mentoring:
Consiste en reunir deliberadamente a una
persona con ms experiencia y habilidades
en un rea especfica, con otra menos
experimentada con el objetivo acordado de
que sta crezca y desarrolle competencias
especficas.
Mentoring.Facilitado:
una estructura y una serie de procesos diseados
para crear relaciones de mentoring efectivas, guiar el
cambio de comportamiento deseado de los
involucrados, y evaluar los resultados para el
<<protegido>> y la organizacin.
Motivos de utilizacin del Mentoring.

Objetivos plantados por las organizaciones
636pares ( Mentopr Protegido) ao 1997
41% Desarrollo de carrera.

30%transferencia de habilidades tcnicas
12% Diversidad otros
9%Flexibilidad
4% Plande sucesin Desarrollo directivo
3%Avance de la mujer en cargos directivos
0,5% Mejorar la moral de los empleados
Participantes:
Mentor:
Colaboradores voluntarios que se ofrecen para
transferir sus conocimientos y habilidades.
Protegidos:
Colaboradores que responden voluntariamente
a las invitacin( en la primera fase) pues
estiman til para para su tarea y carrera
participar en el proyecto.
Superior inmediato del

protegido:
Participa voluntariamente y comparte la
responsabilidad con el mentor y el
coordinador en el diseo del plan de
desarrollo del protegido. Se rene
regularmente con el mentor
Coordinador:
Colaborador especialmente entrenado para
el desarrollo de Coordinadores de mentoring
que se realiza semestralmente o
anulamente para todos los futuros
coordinadores que inician el procesos.
Aclaracin:
los nombres a los distintos participantes son
personalizados por cada organizacin.
Beneficios percibidos por

las organizaciones.
Aumento de la productividad.
Ayuda a los efuerzos de reclutamiento.
Mejora en la retencin del personal.
Efectividad en costos de entrenamiento.
Mejora en el planeamiento estratgico y de sucesin
Aumento de la comunicacin y el entendimiento en la organizacin.
Mejoras en los servicios ofrecidos en la organizacin.
Mantenimiento de la motivacin en los trabajadores ms antiguos.
Ayuda en la satisfaccin de las necesidades de una fuerza laboral de calidad.
Beneficios para los

Mentores
Mejora de la autoestima mediante el
reconocimiento.
Revitalizacin del inters por el trabajo.
Establecimiento de una relacin estrecha con el
protegido.
Satisfaccin de las propias necesidades de
desarrollo.
Asistencia profesional en proyectos de trabajo
por parte del protegido
Respeto adicional de los colegas
Satisfaccin en dar a otros
Continuidad de la visin
Beneficios para los protegidos

La productividad es ms alta.
Mayor placer por el trabajo, satisfaccin por la carrera
Mayor conocimiento de aspectos tcnicos de la
organizacin.
Mejor remuneracin.
Actividades de desarerollo centradas en necesidades
especficas.
Aumento del xito,. Menores ejercicios prueba y error.
Aceleracin del avance dentro de la organizacin.
Efecto<<pygmalion>> Trabaja para satisfacer
expectativas altas.
Mayor conciencia organizacional
Visibilidad aumentada.
Claves para un proceso de

mentoring exitoso
Identificacin de oportunidades, objetivos,
oportunidad, predisposicin.
Planeamiento y diseo.
Comunicacin.
Concordancia , acuerdos
Orientacin/ capacitacin.
Planes de desarrollo =relaciones saludables
Evaluacin.
1. Qu es un lder?
Es capaz de influir en los dems.

Es la referencia dentro de un grupo, su opinin es la ms valorada.
Inspira confianza.
Su influencia no se basa en su posicin jerrquica:
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder, y puede ser el lder sin ser el jefe.
El lder, sin disponer de una autoridad jerrquica, tiene capacidad de decidir la actuacin del
grupo en base a la influencia que ejerce.
Habilidad para conducir equipos:

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder, y puede ser el lder sin ser el jefe.
Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo por alcanzar un objetivo
comn
En las metas que plantea el lder persiguen tanto el bien de la empresa como el particular de
cada uno de sus miembros. Consigue as que las personas se identifiquen con las metas
marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo su empeo.
El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de
entusiasmo y de coraje, y debe esforzarse por contagiar estas actitudes al resto del equipo.
2. El lder nace o se hace?
Hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando a lo largo de su vida.
Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de

comunicacin, y otras, que un lder debe conocer y dominar.
Es de gran utilidad la retroalimentacin del grupo para ver qu se est haciendo bien y donde hay que
mejorar.
Asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar problemas, hacer frente a situaciones difciles,
permitir ir forjando a un autntico lder.
Debe tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla, si bien no debe ser
un experto.
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que exigir dar la
talla, estar a la altura de las circunstancias.
6. Caractersticas bsicas del lder
Visionario
Inconforme
Persona de accin
Brillante
Coraje
Contagia
entusiasmo
Gran comunicador
Convincente
Gran negociador
Prcticas Gerenciales Disonantes
Polticas que obligan a la competencia

alrededor de una escasez artificial
Polticas de desconfianza y deslealtad
Relaciones paternalistas
Los empleados como objetos de utilidad
Intolerancia con actividades no
involucradas con la produccin
Controladores vs
FacilitadoresLder
Supervisor
Dice
Convence
Impone procesos
Decide
Suelta
Soluciona
problemas
unilateralmente
Escucha
Formula preguntas
Dirige procesos
Instruye
Ensea / delega
Logra concenso
Apodera
Comparte
establecimiento
de metas
Continuo del Liderazgo

Liderazgo Centrado en Principios
Liderazgo Situacional
Liderazgo Participativo
Supervisor
RETOS DEL LDER
El mayor reto para los lderes

ser el como liberar la fuerza intelec
de sus organizaciones
Warren Bennis
Repensando el Futuro
Retos
Liderear en un entorno de cambios
Manejar la diversidad
Liderear en una organizacin basada
en redes (virtual)
Aprender a dirigir en un ambiente de
turbulencias
Motivar una fuerza de alto
desempeo
Retos
Mantenerse renovado
Sinergizar con el equipo y
mantenerla
Dar la milla extra y hacer lo que se
debe hacer
Liderear una generacin diferente
Perfil del Lder
Moderno
Posee un propsito o visin bien

definido
Inspira confianza
Asume riesgos
Aprende a desaprender y aprende a
olvidar
Crea un entorno que
adopta el cambio
Perfil del Lder Moderno
Promueve los valores de la empresa

Fomenta el trabajo en equipo
Promueve el autodesarrollo
Faculta a los empleados
Proyecta una actitud positiva
Cree en los dems
Perfil del Lder Moderno

Desarrolla una fuerza de trabajo
comprometida con los clientes
Posee una preocupacin genuina en las
personas
Comunica clara y honestamente
Promueve relaciones interdependientes
y de colaboracin
Domina la tecnologa y
est al tanto de las
innovaciones
Conclusiones y/o Recomendaciones

El grado de xito de las organizaciones
depende de las transformaciones de sus
lderes y de los estilos que adopten
El valor de los lderes depende de su habilidad
para el manejo del cambio
Los lderes deben adoptar un esquema de
comportamiento diferente al que existe hoy
Conclusiones y/o Recomendaciones

Los lderes deben experimentar una transformacin
personal
Las estructuras, sistemas y cultura organizacional
deben ser rediseadas para propiciar un ambiente de
alto desempeo y participacin
Los sistemas de informacin y programas
de compensacin deben ser rediseados
para reforzar el liderazgo y ayudarles a
ser exitosos
Los lderes deben aprender a liderear una
nueva generacin
FACTORES CRTICOS DE XITO

1. Distribucin del Poder y aumento de la autodisciplina
2. Pensamiento Sistmico
3. Mejora de la Conversacin
4. Seguimiento Voluntario
ETAPAS DE EVOLUCION DE UNA ORGANIZACION
Etapa pionera
T
A
P
A
S
Etapa de Reglamentacin
Etapa de Burocratizacin
Etapa de Readaptacin al Cambio
Organizacional
ANTECEDENTES SOBRE LIDERAZGO
EL TEMA ES APASIONANTE PERO MUY CONTROVERTIDO

SE HA ESCRITO TANTO SOBRE LIDERAZGO QUE EXISTEN
350 CONCEPTOS
LIDERAZGO ES EL CONCEPTO MAS ESTUDIADO Y MENOS
COMPRENDIDO
EL LIDERAZGO ES UNA NECESIDAD HUMANA
SE NECESITAN LIDERES EN TODOS LOS CAMPOS
EL 85% DE LOS PROBLEMAS SE PRODUCEN POR FALTA
DE LIDERAZGO
PRINCIPALES DIFERENCIA ENTRE GERENCIA Y

LIDERAZGO
QUE ES GERENCIA
ESTRUCTURA DE PODER
DIRIME CONFLICTOS
AUTORIDAD
JERARQUIA
CARGO
REPRESENTANTE LEGAL PARA DIRIGIR A OTROS, FIJAR
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
ESTABLECE ORDEN Y EQUILIBRIO
PLANIFICA, ORGANIZA, DIRIGE Y CONTROLA
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE GERENCIA Y

LIDERAZGO
QUE ES LIDERAZGO
ES UNA CONDUCTA, UN COMPORTAMIENTO
LIDERAZGO ES UNA CONDUCTA QUE MEDIANTE LA

CREATIVIDAD, LA INFLUENCIA, LA MOTIVACION Y LA CRITICA
FOMENTAN PROCESOS DE CAMBIO Y DE DESARROLLO
HUMANO
JEFATURA NATURAL (CARISMA)

GUIAR A OTROS
INDUCIR UN CAMINO PARA LA ACCION O PENSAMIENTO
FOMENTAR EL ENTUSIAMO
MOTIVA PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS
ES EL PROCESO DE LLEVAR A UN GRUPO DE PERSONAS EN
UNA DETERMINADA DIRECCION POR MEDIOS NO COERCITIVOS
REQUISITOS PARA EJERCER LIDERAZGO

CONOCIMIENTOS: ENTORNO Y CAMPO DE ACTUACION
EXPERIENCIAS: VIVENCIAS
HABILIDADES
PERSONALES:
COMUNICACIN,
RELACIONAMIENTO
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: FIJACION DE METAS,
SUPERVISION, ETC.
INTELIGENCIA, CAPACIDAD DE ENTENDER Y RESOLVER
PROBLEMAS
MOTIVOS Y CARACTERISTICAS PERSONALES
o CARISMA
o HONESTIDA/INTEGRIDAD (REQUISITO ESENCIAL)
o MOTIVACION AL LIDERAZGO
o CONFIANZA EN SI MISMO
o ORIGINALIDAD
o FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD
o VISION DE FUTURO (ENERGIA POSITIVA)
LOS LIDERES NACEN Y SE HACEN
CARACTERISTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO
FOMENTA EL CAMBIO DE MENTALIDAD PARA
AFRONTAR DESAFIOS
VENCER RESISTENCIAS AL CAMBIO
ASUMIR TRANSFORMACIONES
NO TRAZA EL CAMINO A OTROS, SINO QUE

TRABAJA CON LOS SEGUIDORES
CREA UN AMBIENTE DE MEJORAMIENTO CONTINUO

EL LIDER DEBE SER MAESTRO
COMUNICACIN HORIZONTAL
CARACTERISTICAS DE UN LIDERAZGO EFECTIVO
APLICAR VALORES Y PRINCIPIOS

CONSTRUIR UNA VISION DE FUTURO
MOTIVAR A SEGUIDORES
TRABAJO EN EQUIPO
TOMAR DECISIONES OPORTUNAS, ASUMIENDO
RIESGOS
GENERAR UN PENSAMIENTO CREATIVO
ESTRATEGIAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

PARA LAS INSTITUCIONES DEL INMEDIATO
FUTURO
LA
ORGANIZACION
DEBE
CREER
QUE
EL
CAMBIO
ES
IMPORTANTE Y VALIOSO PARA SU FUTURO
DEBE EXISTIR UNA VISION DE FUTURO EN LA ORGANIZACION

QUE TODAS LAS PERSONAS LA VEAN Y LO COMPRENDAN
CREAR
VENTAJAS
COMPETITIVAS
NACIDAS
DEL
MEJORAMIENTO, DE LA INNOVACION Y DEL CAMBIO
IMPLANTAR UNA CULTURA QUE CONSIDERE AL CLIENTE LA

RAZON DE SER DE LA INSTITUCION
MEJORAR
LA
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
TOTAL
PROMOVERLAS COMO PROPOSITO NACIONAL Y ESTRATEGIA

DE DESARROLLO

FUTURO
APOYAR A LA INCORPORACION DE NUEVAS

PRACTICAS DE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO
CAMBIAR
LA
ESTRUCTURA
ESTRUCTURAS PLANAS
TRANSFORMAR LA COMUNICACIN
COMUNICACIN HORIZONTAL
INSTITUCIONALIZAR UN CONCEPTO CLARO DE LO QUE

ES UN PENSAMIENTO SISTEMICO
HACER USO INTELIGENTE DE LA TECNOLOGIA:

INFORMATICA, TELEMATICA, ROBOTICA, ETC
PIRAMIDAL
POR
VERTICAL

FUTURO
FORMAR AGENTES DE CAMBIO (FACILITADORES O

ARQUITECTOS
DE
ORGANIZACIONAL)
LA
NUEVA
CULTURA
INVERTIR EN EDUCACION DE AVANZADA, TECNOLOGIA E

INNOVACION
IMPLANTAR
UNA
CULTURA
DE
MEJORAMIENTO
CONTINUO DE LOS PROCESOS PARA QUE ESTOS SEAN
EFICACES Y EFICIENTES
SITUAR AL FACTOR HUMANO COMO EJE Y CENTRO DE

TODA GESTION INSTITUCIONAL
FORMAR LIDERES PARA TODOS LOS NIVELES DE LA

ORGANIZACION
Las frases de
Steve Jobs
Steve Jobs es un claro ejemplo de
emprendedor. Su pasin, liderazgo e
innovacin hacen de l una persona
admirable, y sin importar que deba dejar
Apple, sus lecciones empresariales y de vida
perdurarn por siempre.
El nico modo de hacer un gran trabajo es amar lo

que haces. Si no lo has encontrado todava, sigue
buscando. No te acomodes. Como con todo lo que es
propio del corazn, lo sabrs cuando lo encuentres.
Hay una frase del Budismo, Mentalidad de
principiante. Es maravilloso tener una mentalidad de
principiante.
Tu tiempo est limitado. No lo desprecies viviendo el
sueo de otra persona. No te dejes arrastrar por los
dogmas, que es lo mismo que vivir con los resultados
del pensamiento de otras personas. No dejes que el
ruido
de
las
opiniones
de
otros
ahoguen
completamente tu voz interior. Y ms importante, ten
el valor de seguir a tu corazn y a tu intuicin. Ellos, de
algn modo, ya saben en lo que verdaderamente te
quieres convertir. Todo lo dems es secundario.
"No tiene sentido contratar a personas

inteligentes y despus decirles lo que tienen que
hacer.
Nosotros
contratamos
a
personas
inteligentes para que nos digan qu tenemos que
hacer.
"Ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere

morir para llegar ah."
"La innovacin es lo que distingue al

Lder de sus seguidores.
"La innovacin no tiene nada que ver

con cuantos dlares has invertido en
I+D. Cuando Apple apareci con el
Mac, Ibm gastaba al menos 100 veces
ms en I+D. No es un tema de
cantidades, sino de la gente que
posees, cmo les guas y cunto
obtienes."
"Estoy convencido que la mitad de lo que separa

a los emprendedores con xito y los que no
tienen xito es la pura perseverancia. Es tan
difcil, pones tanto de tu vida en esto, hay
momentos tan duros en que la mayora se da por
vencida, no los culpo, es muy difcil y consume
gran parte de tu vida. () A menos que tengas
mucha pasin en lo que haces no vas a
sobrevivir, vas a darte por vencido.
"Ser el mas rico del cementerio no es lo que ms

me importa... Acostarme por la noche y pensar
que he hecho algo genial. Eso es lo que ms me
importa."
No es que Microsoft haya sido brillante o pillo a la

hora de copiar el Mac, sino que el Mac se sent en
la autocomplacencia durante diez aos. se es el
problema de Apple. La diferencia se ha
evaporado.
"Si hoy fuese el ltimo da de mi vida, querra

hacer lo que voy a hacer hoy? Y si la respuesta era
No durante demasiados das seguidos, saba que
necesitaba cambiar algo."
"Mi trabajo no es ser simptico con la gente. Mi trabajo es

hacerles mejores. Mi trabajo es juntar cosas de diferentes
partes de la empresa y limpiar caminos y conseguir los
recursos para los proyectos clave. Y coger esa gente genial
que tenemos y empujarles y hacerles todava mejores,
consiguiendo visiones ms agresivas de cmo podra ser.
"Cuando contrato a alguien con verdadera experiencia, la
competencia es el valor. Tienen que ser realmente listos.
Pero la verdadera cuestin para m es, Van a enamorarse
de Apple? Porque si se enamoran de Apple, todo lo dems
vendr por s mismo. Querrn hacer lo que sea mejor para
Apple, no lo que sea mejor para ellos, o lo mejor para
"Reclutar es duro. Es encontrar las agujas

en el pajar. No puedes saber lo suficiente
en una entrevista de una hora. As que, al
final, est basado en tu instinto. Cmo
me siento con respecto a esta persona?
Cmo son cuando estn presionados?
Pregunto a todo el mundo esto: Por qu
ests aqu? Las respuestas en s mismas
no son lo que ests buscando. Son los
meta-datos."
COACHIN
G
MODELO DE COMPETENCIAS de PMI

Integrity
Communication
& Influence
Vision &
Strategy
Coaching &
leading others
Teamwork &
Cooperation
PMI
MISSION
&
VALUES
P
Customer Service
Orientation
Interpersonal
Understanding
Analytical
& Learning capability
Achievement
Orientation
Creative
Thinking
COMPETENCIAS de PMI
CONCEPTO
Valore
s
Ten
si
n
cre
a
tiva
s
re
lo
Va
CONCEPTO
Ayudar
los
miembros
de
un
equipo
ha
adquirir
conocimiento adicional y desarrollar nuevas habilidades, as

como proveer retroalimentacin que reforzar y mejorar el
desempeo actual.
El concepto nace de la figura de coach en los deportes

cuyo objetivo es acompaar de manera sistemtica al jugador
en
el
terreno
de
juego
con
el
objetivo de lograr
crecimiento, desarrollo y cumplir sus metas.
su
CONCEPTO
Segn David Peterson y Mary Dee Hicks: Es el proceso de
equipar a las personas con herramientas, conocimiento y
oportunidades que necesitan para desarrollarse ellos mismos y
llegar a ser ms efectivos.
El propsito del Coaching es ayudar a los miembros de un

equipo a adquirir conocimiento adicional y desarrollar nuevas
destrezas y darles una retroalimentacin que fortalezca y
mejore su desempeo actual.
IMPORTANCIA DEL
COACHING:
Facilita que las personas
se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz.
Promueve los valores y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas al logro de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los
sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en
equipo y la creacin de concenso.
Fomenta la potencialidad de las personas permitindoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considereados
inalcanzables.
VISION
ESTRATEGIAS
De
be
r
RITO REPETICION - HABITO
CONFIANZA
Sa
be
r
r
de
Po
rer
e
Qu
INTEGRIDAD
COACHING
Controlador
(Individuacion)
Dice
Comunica
Impone
Tiene expectativas
negativas
Asigna tareas
Desplaza la carga
Decide
Discrimina
Castiga
V
S
Coach
(Generatividad)
Escucha (ActivaEmptica)
Conversa (Feeedback)
Formula preguntas
(Mayutica)
Tiene expectativas
positivas (Pigmalion)
Alinea objetivos
Ensea & empodera
Comparte
responsabilidad
Aprovecha la diversidad
Celebra
ESCUCHA: ACTIVA & EMPATICA

Contacto visual
Acercamiento (postura corporal)
Asentir con la cabeza
ECO repetir la informacin recibida
Ponerse en la piel del otro:
Yo en tu lugar me sentira igual
CONVERSACIN (Feedback)
Sea especfico (Hechos y datos).
Escoja un buen momento.
Pdale a la persona que haga un resumen de lo
discutido.
Escuche activa y empticamente.
Si la retroalimentacin es negativa, asegurese de incluir
algo positivo.
Enfoquese en el problema no en la persona.
CONVERSACIN (Feedback)
Juzgue el comportamiento y no a la persona.
Hable en tercera persona, ya que esto libera perjuicios.
No
solamente
dar
explicaciones
sino
demostrar
las
concecuencias de sus actos

Convertir la conversacin en una especie de danza en la
que el Coach marca el paso y la musica de fondo es el
respeto.
El ser humano comunica:
7% con palabras
38% con la voz
55% con los gestos
FORMULA PREGUNTAS
(Mayutica)
Mtodo Socrtico.
Preguntas neutras: no califica ni descalifica.

No le dice lo que tiene que hacer sino que deja que a
travs de las preguntas, el mismo descubra soluciones y les
ayuda a saber como aplicar estos nuevos conocimientos y
destrezas en el futuro.
No le de el pescado, ensele a pescar
EXPECTATIVAS POSITIVAS (Pigmalion)

Mitologa
griega
Pigmalin,
Rey
de
Chipre.
Parte de la fe en el ser Humano.
Expectativas genuinas que se tiene de
una persona.
Tratado de confianza consigo mismo y con
los dems.
Predisposicin a juzgar a las personas en
base a creencias.
EXPECTATIVAS POSITIVAS (Pigmalion)

EXPECTATIVA
GENUINA
TRATO
RESULTADO
ALINEA OBJETIVOS
Comience con el objetivo en mente.
Como la Estrella Polar que siempre marca el Norte.
Definir objetivos individuales basndose en los objetivos
organizacionales.
Hacerles sentir parte del castillo no solo de la pared.
Aprovechar fortalezas individuales para conseguir el objetivo.
El desafo no debe superar a la capacidad de respuesta.
Mantiene un liderazgo visionario inspirador.
ENSEA Y EMPODERA
Optar por el coach no significa suponer que algo anda mal,
sino reconocer que hay algo que no sabemos.
El coach se preocupa por los factores de xito:
1. Saber: Conocimientos e informacin.
2. Poder: Desarrollo de habilidades y destrezas.
3. Querer: Actitudes y motivos.
4. Deber: Principios y valores.
COMPARTE LA RESPONSABILIDAD
El coach le da la confianza para plantearse objetivos
retadores, solo en el caso de que comparta con ellos el riesgo y
sea capaz de hacerse responsable de las consecuencias que eso
conlleva.
No lo deja solo sino que le da:
*Permiso para actuar
*Proteccin
*Potencia sus conocimientos, habilidades y destrezas
APROVECHA LA DIVERSIDAD
SEXTO HABITO DE COVEY
Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la
actitud de valorar la diversidad. La sntesis de ideas
divergentes produce ideas mejores y superiores a las
ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la
innovacin son el resultado de este hbito.
Se
propicia
el
intercambio
de
informacin
la
cooperacin entre los diferentes departamentos y / o

unidades de la empresa.
CELEBRA
1.
10 MITOS DEL
Nadie puede definir qu es el coaching .
COACHING
2. Coaching es hacer feliz a la gente.
3. Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea

de un mentor.
4. Un coach es alguien que se caracteriza por alentar.
5. El coaching demanda mucho tiempo.
6. El coaching es un tipo de psicoterapia.
7. Es una receta para manejar todo tipo de situaciones.
8. No todos estn en condiciones de recibir coaching.
9. La gente bien entrenada se ir de la empresas.
10. El coaching no suma puntos a la lnea de resultados.
LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

HABITO 7
MEJORAMIENTO
CONTINUO
INTERDEPENDENCIA
HABITO 5
COMUNICACION
HABITO 6
TRABAJO EN
EQUIPO
VICTORIA
PUBLICA
HABITO 4
PENSAR EN
GANAR - GANAR
INDEPENDENCIA
HABITO 3
ESTABLECER
PRIMERO LO
PRIMERO
HABITO 1
SER
PROACTIVO
VICTORIA
PRIVADA
HABITO 2
EMPEZAR CON UN
FIN EN LA MENTE
DEPENDENCIA
TAMAO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Al disear equipos
eficaces, los gerentes deben mantenerlos por debajo de la docena de personas.
HABILIDADES DE LOS MIEMBROS

Para desempearse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de
habilidades.
1.- Necesita gente con experiencia tcnica
2.- Necesita gente con las habilidades de solucin de problemas y de toma de
decisiones.
3.- Necesita gente que sepa escuchar y posea otras habilidades interpersonales
DISTRIBUCIN DE PAPELES Y PROMOCIN DE LA DIVERSIDAD
Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser seleccionada para
formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencia de cada
individuo. Los equipos exitosos tienen gente para cada uno de esos papeles,
personas que se han seleccionado para que desempeen esos papeles con base
en sus habilidades y preferencias.
EL COMPROMISO CON UN PROPSITO COMN

Este propsito es una visin, es ms amplio que las metas especficas. Los
equipos eficaces tienen un propsito comn y significativo que proporciona la
direccin, el impulso y el compromiso a los miembros.
ESTABLECIMIENTO DE METAS ESPECFICAS

Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas especficas,
mensurables y realistas. Estas metas especficas facilitan una clara comunicacin,
y al mismo tiempo, ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en obtener
resultados.
LIDERAZGO Y ESTRUCTURA
Las metas definen los objetivos finales del equipo. Los miembros del equipo
deben estar de acuerdo en quin va a hacer qu y asegurarse que todos los
miembros contribuyan equitativamente para compartir la carga de trabajo.
Ponerse de acuerdo sobre las especificaciones del trabajo y cmo se ajustarn
para integrar las habilidades individuales requiere de un liderazgo y estructura de
equipo.
LA HOLGAZANERA SOCIAL Y LA RESPONSABILIDAD

Los individuos pueden esconderse dentro de un grupo, pueden
incurrir en la hogazanera social y aprovechar el esfuerzo del grupo
ya que as sus contribuciones individuales no pueden ser
identificadas.
EVALUACIN DEL DESEMPEO Y LOS SISTEMAS DE

RECOMPENSA ADECUADOS
Adems de evaluar y recompensar a los empleados por sus
contribuciones individuales, la gerencia debera considerar las
evaluaciones basadas en el grupo, la participacin en las ganancias,
el reparto de utilidades, los incentivos a grupos pequeos y otras
modificaciones a los sistemas que reforzarn el esfuerzo y el
compromiso del grupo.
DESARROLLO DE UNA GRAN CONFIANZA MUTUA

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por poseer una gran
confianza mutua entre los miembros.
REVIGORIZACIN DE LOS EQUIPOS MADUROS

Los equipos eficaces pueden volverse estacionarios, y el entusiasmo
inicial puede dar lugar a la apata.
Los equipos maduros son propensos a sufrir el pensamiento de grupo,
es decir que piensan que pueden leer la mente de todos los dems, de
modo que suponen saber los que todos estn pensando. Otro
problema para los equipos maduros, es que sus xitos iniciales se
deben a menudo a que han asumido las tareas fciles.
Los equipos deberan considerar su propio desarrollo como parte de la
bsqueda de la mejora continua.
Para vigorizar los equpos maduros, se debe:
1.- Preparar a los miembros para que traten con los problemas de la
madurez
2.- Ofrecer reentrenamiento fresco
3.- Ofrecer entrenamiento avanzado
4.- Alentar a los equipos a tratar su desarrollo como una constante de
la experiencia del aprendizaje.
Confianza: Una caracterstica de los equipos de alto rendimiento,

donde los miembros creen en la integridad, el carcter y la capacidad de
cada uno y de los dems miembros.
Cinco dimensiones que fundamentan el
concepto de confianza:
Integridad. Honestidad y confianza absoluta
Competencia. Conocimiento y habilidades
tcnicas e interpersonales
Consistencia. Confiabilidad,
pronosticabilidad y buen juicio en el manejo
de las situaciones.
Lealtad. Voluntad para proteger y dar la cara
por una persona.
Apertura. Voluntad de compartir ideas e
informacin libremente
La importancia de estas cinco dimensiones es relativamente constante:
Integridad > competencia > lealtad > consistencia > apertura
TRANSFORMACIN DE LOS INDIVIDUOS EN ELEMENTOS DE

EQUIPO
Los equipos encanjan en pases que califican alto en colectivismo.
Pero hay personas que son inherentemente solitarias, o hay muchas
organizaciones que fomentan logros individuales.
EL RETO
El xito de un empleado ya no se define en trminos del desempeo
individual. Para desempearse bien como miembros de un equipo,
los individuos deben ser capaces de comunicarse abierta y
honestamente, de confrontar y resolver conflictos y sublimar las
metas personales por el bien del equipo.
El reto de crear miembros de equipo, sera mayor donde:
1.- La cultura nacional es altamente individualista
2.- Los equipos estn siendo introducidos dentro de una
organizacin establecida que ha valorado el logro individual
FORMACIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Opciones primarias que los gerentes tienen para tratar de transformar a los
individuos en miembros del equipo.
Seleccin. Muchos candidatos al puesto no tienen habilidades de equipo,

especialmente aquellos que socializan en torno a las contribuciones
individuales. Cuando se enfrentan con tales candidatos, los gerentes tienen 3
opciones:
1.- Estos candidatos pueden pasar por el entrenamiento para volverse
miembros de equipo, si esto no es posible o no funciona,
2.- Transferencia del individuo a otra unidad dentro de la organizacin sin
equipos, o
3.- No contratar al candidato
Entrenamiento. Quienes se educaron dentro de la importancia del logro

individual, pueden ser entrenados para volverse miembros de un equipo. Los
especialistas del entrenamiento conducen ejercicios que permiten a los
empleados experimentar la satisfaccin que el trabajo en equipo proporciona.
Diagnstico de Gestin Gerencial
TCNICA: Diagnstico de Gestin Gerencial

En la rutina de las Empresas, es posible que se pierdan de vista algunos
aspectos de importancia para mantener los niveles deseados de
satisfaccin en la Excelencia Operativa que requiere sta, as como
tambin la calidad y productividad de las reas. En otros casos, tambin es
posible que se de una inadecuada planeacin de los esfuerzos conjuntos
de toda la Empresa.
El presente cuestionario, tiene como fin, obtener informacin relevante que
permita encauzar adecuadamente la energa y talento de la Empresa hacia
la consecucin efectiva de sus objetivos.
Por lo anterior, es especialmente importante que tus respuestas sean
sinceras y producto de una reflexin lo ms objetiva que sea posible; por lo
mismo, no hay un tiempo lmite ni respuestas buenas o malas. La
mejor respuesta es aquella de la cual ests plenamente convencido.

INSTRUCCIONES
Encontrars 80 situaciones posibles en la actuacin de las personas
dentro de la Empresa. Estas situaciones son extremas y se ubican en
parejas opuestas de continuos grados, con una escala que califica del 1 al
9 la situacin que ms se aproxime a tu opinin de lo que se describe. Tu
tarea consiste en leer ambos extremos y sealar con una x el nmero
que refleje con mayor precisin tu punto de vista, segn ste se aleje o
aproxime a alguno de los dos extremos.
Solo debers sealar una sola x por cada continuo. As al finalizar habrs
obtenido 40 respuestas que habrn de recibir un tratamiento estadstico. A
continuacin un ejemplo:
9
x
Creo que hoy ms que
nunca es importante la
calidad
La calidad no tiene la
importancia que muchos
quieren darle

9
Participamos
en
juntas
peridicas
de
informacin
sobre objetivos y avances
1
9
No he participado en juntas de
informacin de objetivos
En mi sucursal se fomenta la Aqu no se aceptan opiniones, no

la
participacin con opiniones y se escucha, ni se busca
generacin de ideas
sugerencias sobre el trabajo
Mi trabajo tiene la flexibilidad

para ser creativo
Mi trabajo es muy rutinario; las

actividades son las mismas

9
La informacin de la sucursal
fluye con claridad y oportunidad
5
9
En mi sucursal hay libertad para

opinar en como enriquecer e
innovar nuestro trabajo
Es dificil conseguir ayuda en mi

sucursal
Existe un ambiente de
compaerismo y cordialidad
Me entero ms de lo que sucede

en la Empresa por rumores que
por informacin oficial
Son tan poco cambiantes las

condiciones que rodean mis
actividades que no tiene caso
buscar innovacin

9
An cuando hay una rutina

que cumplir, mi trabajo me
permite innovacin.
7
9
Mi jefe procura delegarnos con

tiempo en funcin de nuestras
decisiones.
Mis actividades son muy

rutinarias y aburridas.
En mi sucursal hay orgullo por

pertenecer a sta Empresa
Creo que en mi sucursal no

sentimos orgullo ni identificacin
con la empresa
Mi jefe trata de abarcar todo, se

ve abrumado y presionado.

9
Por su naturaleza, mi trabajo es

muy flexible y puedo ser creativo
11
9
Estoy seguro que nuestra

posicin en el mercado tiene
diversos cambios, por eso
estamos preparados
Cuando esta el jefe es cuando

menos creativos podemos ser
La presencia del jefe favorece

la creatividad del grupo
10
12
En mi trabajo no es posible ser

creativo
Las variantes que se dan en

nuestro mercado no nos
debemos preocupar por ellas

9
Gracias a nuestro jefe, se percibe

un ambiente de confianza y
participacin en la sucursal
13
9
Mi trabajo es tan flexible que

puedo ser creativo y aplicar la
innovacin
Nuestro jefe no genera

confianza en el grupo y fomenta
la competencia.
Me gusta proponer ideas que

mejoren la forma en que se
hacen las cosas
14
15
An y cuando yo quisiera
proponer nuevas ideas, no lo
hago porque se que no servir
Tengo nulas posibilidades de

cambiar mi rutina, ya que mi
trabajo es muy rgido.

9
Los sistemas avanzan tan rpido En nuestro medio es dificil

en nuestro medio que los cambios observar un cambio en sistemas,
son bin venidos y bajo control
que no se sabe que hacer si
hubiera
16
9
Mi jefe me mantiene al tanto de

los planes a corto y mediano
plazo en nuestra sucursal
17
9
18
Desconozco los planes de la

Empresa y el por qu de mi
sucursal y puesto.
No puedo buscar nuevos modos

Busco generar soluciones para
para usar mis recursos por falta
aprovechar mejor los recursos que de tiempo y exceso de presin
tengo asignados por mi jefe.

9
Los problemas que se me

presentan tienen ms de una
alternativa de solucin
19
9
El hacer una planeacin es

inmediata en mi sucursal y todos
participamos
Mis problemas se manejan con

una sola solucin y a veces
ninguna.
En la situacin econmica que

vivimos, cada cambio que ocurre
estamos preparados.
20
21
Los cambios en lo econmico

nos llegan a afectar por que no
estamos preparados.
La planeacin surge poco antes

o durante el da a da.

9
Es importante que participemos

en las decisiones de los
objetivos
de la sucursal
22
9
Llevar una adecuada planeacin

no es fcil cuando las cosas
cambian tanto, pero si se puede.
Nunca se nos considera en las

decisiones de los objetivos de la
sucursal. Eso lo hacen los jefes.
No tengo que tomar decisiones

dada la naturaleza de mi puesto
y a mi jefe no le gustara.
En mi puesto es posible tomar

decisiones para abordar las
decisiones que nos presentan
23
24
La planeacin en mi sucursal es
muy difcil, siempre surgen las
acciones improvisadas.

9
Cada da es muy diferente al

anterior en mi sucursal.
An y cuando yo quiera
participar, se que no ser tomado
en cuenta
No creo que sea vlido

permanecer al margen de las
cosa en la sucursal
26
No hay discriminacin en la
informacin, lo confidencial, no
se maneja y lo no confidencial
esta restringido
La informacin, los datos, cifras

que son indispensables para mi
trabajo los tengo claros y
oportunos.
25
27
Todos los das son iguales unos

a otros

9
Los miembros del equipo

trabajamos coordinadamente
hacia la consecucin de los
objetivos
29
9
Yo soy el propio generador de mi

trabajo. Creo que es ms
importante no depender de mi
jefe en ese sentido.
La alta rotacin de personal en

la Empresa difcilmente permite
dar continuidad a los planes.
La rotacin de personal en la
Empresa no se da a nivel tal que
impida dar continuidad a los
planes
28
30
En mi grupo se lucha ms por lo

individual que por el logro de un
objetivo comn.
Para actuar, yo espero a que se

nos den instrucciones precisas
de que hacer.

9
El impacto de mis ideas entran en Las ideas que yo pueda tener con
respecto a mi trabajo, tiene bajo
un proceso de innovacin con
resultados claros en la Empresa. impacto en los resultados de la
sucursal.
31
9
La competencia en nuestro ramo La competencia es muy lenta,

es muy agresiva, lo cual nos obliga esto nos permite implantar
a tratar de implementar mejoras
mejoras con un ritmo pausado.
constantes.
32
9
33
Mi jefe acta consistentemente

con su estilo de apoyador, que
nos permite aportar ideas.
Los cambios constantes en el

carcter de mi jefe me
desorientan y presionan.

9
En cuanto llego a dominar mi

trabajo, inmediatamente busco y
hago lo necesario para
conseguirlo.
34
9
El tiempo que llevo en lo que hago

me permite estar bin. No buscara
un cambio.
Por mis actividades y

responsabilidades, puedo tener
conocimiento de lo que hago en
mi puesto, no de la Empresa.
Mi trabajo me permite tener un

amplio conocimiento de la
Empresa.
35
36
La innovacin es la clave mediante No es necesario ser innovador

la cual podemos responder a tanto en este medio, ya que los
cambio en el entorno que rodea a lacambios no ocurren tan rpido.
Empresa

9
Mi jefe promueve el desarrollo de En mi sucursal no se brindan

todo su personal
oportunidades de desarrollo
37
9
Prefiero un jefe que nos diga que

debemos hacer y mantenga una
supervisin estrecha conmigo.
Me siento ms satisfecho en la
medida en que puedo contar con
ms libertad para actuar.
38
39
En mi puesto se presentan
Mi puesto se caracteriza por la
trabajos especiales para satisfacer emisin rutinaria de reportes e
requerimientos nuevos en la
informes ya establecidos.
sucursal.

9
40
La Empresa debe de estar en

constante desarrollo para
adapatarse rpido a los cambios de
todo tipo.
Lo nico que la Empresa requiere es

mantenerse estable, sin preocuparse
de ningn posible cambio en el
entorno.
MUCHAS GRACIAS POR TUS RESPUESTAS
DIAGNSTICO DE LA GESTIN GERENCIAL

VD1
VD2
VD3
VD4
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
TOTAL
DIAGNSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
VD1
LIDER
A.P.O.
ALTA
CAPACIDAD
E4
PROAC
PROACTIVOS
VD2
E3
E2
E1
REAC.
VD3
VD4
RUTINARIO
CREATIVO
TIPO DE TRABAJO
ESTTICO
DINMICO
ENTORNO
INSATISFECHO
SATISFECHO
CLIENTE
DIAGNSTICO DE LA GESTIN GERENCIAL

VD1
LIDER
A.P.R.
E4
PROAC
ALTA
CAPACIDAD
VD2
PROACTIVOS
E3
E2
E1
REAC.
VD3
VD4
RUTINARIO
CREATIVO
TIPO DE TRABAJO
ESTTICO
DINMICO
ENTORNO
INSATISFECHO
SATISFECHO
CLIENTE

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OBJETIVO GENERAL DE APRENDIZAJE

Los participantes identificarn, analizarn y aplicarn aquellas

OBJETIVO DEL MDULO:

Los participantes analizarn y aplicarn un nuevo

Mitos, tradiciones y realidades

Mitos, tradiciones y realidades:

Mitos, tradiciones y realidades:

Cules son la cualidades

Mitos, tradiciones y realidades:

Mitos, tradiciones y realidades:

Mitos, tradiciones y realidades:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Significado del nuevo Liderazgo:

Hacia un Liderazgo Transformador:

Hacia un Liderazgo Transformador:

Las nuevas herramientas de influencia:

Es una integracin armnica de

LA FUNCION DEL LIDER EN LA

Plan de Accin Para el Mejoramiento del Clima y Cultura Organizacional

Auditoria de Seguimiento ( 4 meses) :

Realizacin de Grupos Focales

Realizacin de Talleres de Gua de

LA FUNCION DEL LIDER EN LA

Las tareas del LIDER FORMAL se cumplen ms

Proporcionar una estructura adecuada de recompensas

CRITERIOS PARA SELECCIONAR

Qu criterios deben aplicarse al determinar a quin se

El LIDERAZGO se lo conoce como la

Delega a sus subalternos la autoridad para tomar

FUERZA DEL GERENTE

LA FUERZA DEL GERENTE

Gerente toma y anuncia decisiones

Los gerentes pueden permitir mayor

El gerente debe contar con ciertas fuerzas

Pueden haber sido

El gerente que ha logrado xito

El Gerente que no tiene confianza en los

En general, los gerentes desarrollan el estilo de

El liderazgo es ms que un arte, es una creencia, una

Herramientas para mantener la confianza:

Yo busco 3 cosas en la gente que

La actitud tiene un gran valor en

No escojemos cmo suceden las cosas

El Reto de ponernos Metas

Para alcanzar nuestras metas debemos salir de

Motivos de utilizacin del Mentoring.

41% Desarrollo de carrera.

Superior inmediato del

Beneficios percibidos por

Beneficios para los

Beneficios para los protegidos

Claves para un proceso de