Ing Metodos Cap 04

CAPITULO N 04
CAPACIDAD, LOCALIZACIN Y
DISTRIBUCIN FSICA
Capacidad-Mtodos Sistemticos-Herramientas
para Planificacin de la Capacidad.
Localizacin.
Procesos Productivos.
Distribucin de Planta.
Organizacin del Trabajo
CAPACIDAD-Planificacin de la
Capacidad
La Planificacin de la Capacidad es fundamental para

el xito a largo plazo de una Organizacin. Al escoger
una estrategia de Capacidad, los directivos deben de
analizar preguntas como:
Cunto colchn se necesita para manejar la demanda

incierta y variable?.
Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda
se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que esta
ltima se perfile con mayor certeza?.
Se requiere un mtodo sistemtico para contestar estas

y otras preguntas similares y para desarrollar una
estrategia de capacidad
Capacidad
La capacidad se expresa en:

A. Mediciones Basadas en la Salida del Producto.
B. Mediciones basadas en los Insumos.
A. Mediciones Basadas en la Salida del Producto.- Es usual en
los procesos de flujo de linea.Ejm: Nissan Motor Company
declara tener una capacidad en su Planta de Tenessee es de
45,000 vehculos al ao (esta planta solo produce un tipo de
vehiculo, lo cual hace que la capacidad sea fcil de medir).
B. Mediciones Basadas en los Insumos.- Es habitual en
procesos de flujo flexible. Ejm: En una tienda de fotocopiado,
es posible medir la capacidad en trminos de horas mquinas o
por el nmero de mquinas utilizadas. La demanda, se expresa
invariablemente como una tasa de salida de productos, tiene
que ser convertida a una medicin de capacidad basada en los
insumos.
Capacidad
UTILIZACIN. La planificacin de la capacidad
requiere el conocimiento de la capacidad actual y su

utilizacin, que es el grado en que el equipo, el
espacio o la mano de obra se emplea actualmente,
se expresa como un porcentaje:
Utilizacin== Tasa
Tasade
deProduccin
Produccin Promedio
Promedio xx100%
100%
Utilizacin
CapacidadMxima
Mxima
Capacidad
La principal dificultad para calcular la utilizacin

consiste en definir la Capacidad Mxima, que es el
denominador de la expresin descrita, en las cuales
aparecern trminos de la Capacidad Pico y la
Capacidad Efectiva.
Capacidad
Capacidad Pico. Es la mxima produccin, que se puede lograr

en un proceso o instalacin, bajo condiciones ideales, solo puede
sostenerse en cortos periodos, algunas horas al da o unos
cuantos das al mes. Cuando la capacidad se mide nicamente
en relacin con el equipo se llama Capacidad Nominal. Una
empresa alcanza esta capacidad, utilizando mtodos de
produccin marginales, como: cantidades excesivas de tiempo
extra, turnos adicionales, reduccin temporal de las actividades
del mantenimiento, personal complementario y subcontratacin.
Capacidad Efectiva. Es la mxima salida de produccin que una
empresa es capaz de sostener econmicamente, en condiciones
normales. En algunas empresas, esto implica operar en solo
turno otras en tres turnos. Por esta razn la Oficina del Censo de
EEUU, define: Como el ms alto nivel de produccin que una
Ca puede sostener razonablemente con horarios realistas de
trabajo para sus empleados y el equipo que ya tiene
instalado.
Capacidad
Ejemplo: Si funcionara las 24 hrs del da en condiciones ideales,
el departamento de manufactura de una empresa fabricante de
motores, podra terminar 100 motores al da. La gerencia
considera que una tasa de produccin de solo 45 motores al da
es lo mximo que podra sostener econmicamente por un largo
periodo de tiempo. En el presente, el departamento produce un
promedio de 50 motores diarios.
a. Cul es el grado de utilizacin de ese departamento en
relacin con la capacidad pico?.
b. Y en relacin con la capacidad efectiva?
Solucin
Utilizacinpico = Tasa de Produccin Promedio =
Capacidad Pico
Utilizacinefectiva = Tasa de Produccin Promedio =
Capacidad Efectiva
50 x 100% = 50%
100
50 x 100% = 111%
45
Capacidad
Incremento de la Capacidad Mxima. La mayora de las

instalaciones tienen mltiples operaciones y con frecuencia sus
capacidades efectivas no son idnticas. Se llama Cuello de
Botella la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja
entre todas las de la instalacin y que por lo tanto limita la salda
de productos del sistema.
Lasegunda
segundaoperacin
operacines
es
La
cuellode
debotella
botella
cuello
Todaslas
lasoperaciones
operacionessern
sern
Todas
cuellosde
debotella,
botella,cuando
cuandola
la
cuellos
demandasupere
superelas
las200
200uu/hora
/hora
demanda
Cuando se procesan elementos diferentes aparecern cuellos de botella

especficos
Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrn de manifiesto cuellos
de botella flotantes
Capacidad
Economas
de Escala. Se entiende como si, el costo unitario de un bien o
servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin se incrementa. Las
economas de escala hacen que los costos disminuyan cuando la produccin se
acrecienta, en virtud de las cuatro razones:
1.
2.
3.
4.
Dispersin de los costos fijos. Sin los que no varan cuando cambia la tasa de
produccin Ejm: Calefaccin, salarios de Gerencia, depreciacin de planta y equipos,
etc.
Reduccin de los costos de construccin. Cuando se duplica el tamao, por lo
general no se duplica los costos de Construccin como son Permisos de construccin,
horarios de arquitectos, alquiler de equipos de construccin y similares.
Reduccin del costo de los materiales comprados. Al tener altos volmenes, el
comprador est en mejor posicin para negociar y aprovechar descuentos.
Descubrimiento de otras ventajas en el proceso al dedicar recursos a grandes partidas
de ciertos productos. Es posible que se pueda justificar gastos para adquirir
tecnologas y equipos mas especializados (proceso de Flujo-Linea), haciendo:
acelerar aprendizajes
disminuir inventarios
mejorar los procesos
reducir el nmero de cambios
Capacidad
Deseconomas de Escala El costo unitario promedio se eleva a

medida que se incrementa el tamao de la instalacin. La
organizacin se vuelve menos gil y pierde flexibilidad necesaria
para responder a los cambios de la demanda. La razn es:
El costo promedio se eleva a medida que aumenta el tamao de

la instalacin.
El tamao excesivo conlleva
complejidad
prdida de enfoque
ineficiencias
Varan segn la industria, que afecta el tamao. Por lo que

Gerentes establecen a menudo polticas sobre el tamao
mximo para cualquier instalacin.
Proveedor de acero (Dana Corporation) 200 personas

Transporte o electrnica 6000 personas
Capacidad
Economasoo Deseconomas
Deseconomas
Economas
Costo unitario
promedio
US$/paciente
Dimensin 1 Dimensin 2
Hospital de
250 camas
Dimensin 3
Hospital de
500 camas
Economa de
escala D2
Hospital de
750 camas
Deseconoma
de escala D2
Dimensin ptima
Tasa de produccin
(pacientes/semana)
Capacidad
Estrategias de Capacidad Antes de tomar decisiones

referentes a la capacidad, se debe de examinar tres
dimensiones de la estrategia de capacidad:
Clculo del tamao de la reserva de capacidad

Oportunidad y magnitud de la expansin
Vinculacin con otras decisiones de la operacin.
1.Clculo
del Tamao de los Colchones de capacidad. Las

tasas de utilizacin no deberan acercarse demasiado al
100%. Y cuando esto ocurre es seal de incrementar la
capacidad o disminuir la aceptacin de pedidos a fin de
evitar un descenso de la productividad.
colchon de capacidad = 100% - porcentaje de
utilizacin
Desde 1948 fabricantes de EEUU han mantenido un
colchn de:
18% promedio en 1948, con una marca mnima de 9%
en 1966 y una mxima de 27% en 1982
Capacidad
El tamao del colchn vara para cada industria:
Depende de la variabilidad de la demanda y la flexibilidad de los recursos

La variacin en la mezcla de productos puede modificar la reserva
establecida con anterioridad, a pesar que la demanda total podra
permanecer estable, es factible que la carga cambie en forma imprevisible
de un centro de trabajo a otro Un alto grado de personalizacin tambin
conduce a la incertidumbre. Ejm: Los sistemas Judiciales municipales,
donde la capacidad, en trmino de hrs de sesin en el tribunal varan
segn el ndole del proceso y la necesidad de convocar o no a un jurado.
La mezcla vara de una semana a otra y de un mes al siguiente.
Para industrias de capital intensivo (Dcese de una rama o proceso
productivo que emplea ms capital que otros factores de produccin en
relacin a otros procesos o tecnologas productivas. La industria petrolera,
por ejemplo, es ms capital intensiva que la industria del mueble y sta, a
su vez, ms capital intensiva que la mayora de las formas de comercio)
mantener la reserva al mnimo es vital
En algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias
CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad
1. Momento Oportuno y Magnitud de la Expancin.- La estrategia en
materia de capacidad es, cuando expandir sta y en que medida. Ver figuras
adjuntas
Capacidad
EstrategiaExpansionista
Expansionista
Estrategia
Pronstico de la
Capacidad requerida
Capacidad
planeada
no utilizada
Incremento
de capacidad
Tiempo entre
incrementos
Tiempo
FACTORES QUE FAVORECEN LA ESTRATEGIA EXPANCIONISTA
Aprovechar la economa de escala
Tasa de aprendizaje ms alta
Incrementar la participacin en el mercado
Barrera de entrada a competidores
Capacidad
Estrategiade
deesperar
esperar
Estrategia
ver
yyver
Pronstico de la
Capacidad requerida
Incremento de
la capacidad
Tiempo
entre
incrementos
Uso planeado de
opciones a corto
plazo
Ventajas
Reduce riesgos de pronsticos optimistas
Idem cuando se posee tecnologa

obsoleta
Idem cuando los supuestos acerca de la

competencia son inexactos
Tiempo
Desventajas
Adelanto de un competidor
Incapacidad para reaccionar cuando la

oportunidad se presente
Idem cuando los supuestos acerca de la

competencia son inexactos
Vinculacin de la capacidad con otras decisiones Las decisiones
sobre capacidad deben de estar estrechamente vinculadas con las
estrategias y operacin de toda la Organizacin. Cuando toman
decisiones acerca de Localizaciones, Flexibilidad de Recursos e
inventarios, se debe considerar su impacto sobre los colchones de
capacidad. Estos ltimos protegen a la organizacin contra la
incertidumbre, la flexibilidad de recursos, el inventario y los tiempos
de entrega, al cliente mas prolongados. Si un sistema est
balanceado y se hace un cambio en otra rea de decisin, es
posible que el colchn de capacidad tenga que modificarse para
compensar lo anterior. Estos son algunos ejemplos de vnculos:
Cambioen
enlas
lasprioridades
prioridadescompetitivas
competitivas
Cambio
Gestinde
deCalidad
Calidad
Gestin
Intensidadde
decapital
capital
Intensidad
Flexibilidadde
derecursos
recursos
Flexibilidad
Nivelesde
deInventario
Inventario
Niveles
Programacin
Programacin
METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE

CAPACIDAD
Aun cuando cada situacin es diferente, es necesario un

procedimiento que ayude a tomar buenas decisiones sobre
capacidad, los cuatro pasos a seguir son:
1.
2.
3.
4.
Estimar los requerimientos futuros de capacidad

Identificar las brechas, comparando los requisitos de
capacidad con la capacidad disponible.
Desarrollar planes alternativos para cubrir esas
brechas
Evaluar cada alternativa, tanto cualitativamente
como cuantitativamente y hacer una eleccin final o
decidir

CAPACIDAD
Paso 1. ESTIMAR LOS REQUISITOS DE CAPACIDAD

Para esto el pronostico se base en la demanda, productividad, competencia
y cambios tecnolgicos y se extiende bastante en el futuro. Por lo que el
pronostico debe convertirse en un nmero que compare directamente con la
medida de capacidad que se est utilizando. Supongamos que se expresa
como el nmero de mquinas disponible en una operacin:
Nro de mquinas
Horas de procesamiento anuales requeridas
requeridas o necesarias
Horas netas disponibles por unidad
M=
Dxp
N x [ 1 (C/100)]
donde D = pronstico numero de unidades o clientes

anuales
p = tiempo de procesamiento por unidad o cliente
N = nmero total de horas de funcionamiento
anual

CAPACIDAD
Si en el proceso intervienen mltiples productos o servicios, se necesitar
tiempo adicional para los cambios de un producto o servicio al siguiente.
El tiempo de preparacin es aquel que se requiere para cambiar una
mquina, a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio. deber
tenerse en cuenta, el tiempo de preparacin, de cada lnea de
procesamiento.
Nmero de
mquinas =
requeridas
Horas de procesamiento y preparacin

requerida para la demanda del ao,
sumando todos los productos Demanda
anual en unidades
Horas disponibles de una mquina por
ao, despus de deducir el colchn
deseado
Donde: Q = Nmero de unidades en cada lote
s = Tiempo de preparacin (en horas) por lote

CAPACIDAD
Ejemplo: (Estimacin de los requisitos)
Un centro de copiado, elabora informes encuadernados para dos clientes.
Este Centro produce mltiple copias (el tao del lote) de cada informe. El
tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia
depende del nmero e pginas, entre otros factores. El Centro trabaja 250
das al ao, con un turno de 8 hrs. La gerencia considera que el colchn es
del 15% (mayor que el margen de tolerancias incorporado a los tiempos
estndar) resulta mejor. Tomando como base la siguiente tabla. Determine
Ud. Cuantas mquinas se requieren en el Centro de copiado.
CONCEPTO
CLIENTE X
CLIENTE Y
2000
6000
Tiempo Estndar de procesamiento (copias/hr)
0.5
0.7
Tamao promedio del lote (copias por informe)
20
30
0.25
0.40
Pronstico de demanda anual (copas)
Tiempo estndar de preparacin (horas)
Rta.-Se
Serequiere
requiere44mquina
mquina
Rta.-

CAPACIDAD
Paso 2: Identificar las Brechas

Una brecha de capacidad, es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda
proyectada y la capacidad actual. Para identificar brechas es necesario emplear la medida
de capacidad apropiada. Las complicaciones comienzan cuando intervienen mltiples
operaciones y varios insumos de recursos y debe usarse las brechas por procesos
Paso 3: Desarrollar Alternativas
No actuar = caso base
Opciones tiempo tamao
Estrategia expansionista
Estrategia esperar y ve
Paso 4: Evaluar las Alternativas
Intereses cualitativos
Adecuacin con la estrategia general
Incertidumbre de la Demanda
Cambio en la Tecnologa
Reaccin de la Competencia
Intereses cuantitativos
Flujo de caja atribuible al proyecto
Ejemplo: Los negocios del Grandmothers Chicken Restaurant, estn en auge. La

propietaria espera servir un total de 80,000 comidas en el curso de este ao. Aun
cuando la cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor es capaz de servir
un total de 105,000 comidas al ao. La demanda pronosticada para los cinco aos
prximos (ver cuadro).
a. Cuales son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor de
Grandmothers hasta el final del quinto ao?
b. Como son los flujos de efectivo de este proyecto (antes de impuestos)
previstos para los prximos cinco aos, comparados con los del caso Base
de no hacer nada?. Si se amplia la cocina y el comedor a 130,000
comidas al ao con una inversin inicial de US$ 200,000 y a realizarse a
fin de ao (ao 0).El precio promedio por cada comida es US$ 10y el
margen de ganancias antes de impuestos es de 20%.(Costos variables
US$ 6 y US$ 2 costos fijos y los US$ 2 restantes cubren ganancias antes
de impuestos).
AO
CANTIDAD
AOS
CANTIDAD
Primer ao
90.000
Cuarto ao
120.000
Segundo ao
100.000
Quinto ao
130.000
Tercer ao
110.000
Solucin.
Identificando las brechas: La cocina es actualmente el cuello de botella, con una capacidad
de 80,000 comidas al ao. Tomando como base el pronostico de demanda, determinamos
la brecha de capacidad para la cocina y para el comedor a partir de 105,000, adjuntamos en
el cuadro
Si no se hace nada, la perdida de todas las ventas potenciales, es a partir de las promeras
80,000 comidas. Pero con la nueva capacidad de 130,000, se empezar con un flujo de
US$ 200,000 en el ao 0
a.
b.
Aos
Demanda
pronosticada
Brecha de capacidad
para la cocina de
80,000
Brecha de capacidad
para la comedor de
105,000
Flujo efectivo,
considerando la
inversin en el ao 0
---
---
---
90,000
10,000
---
20,000
100,000
20,000
---
40,000
110,000
30,000
5,000
60,000
120,000
40,000
15,000
80,000
130,000
50,000
25,000
100,000
-2000,000
Herramientas para la planificacin de la

capacidad
Modelos de filas espera
usa distribuciones de probabilidad para
tiempo de retraso promedio entre clientes

utilizacin del centro de trabajo
longitud de las filas de espera
aplicaciones
mostrador de atencin al pblico

centro de mquinas
Herramientas para la planificacin de la

capacidad
Arboles de decisin
evala alternativas de expansin cuando la demanda es incierta
y cuando intervienen decisiones secuenciales de proceso
Demanda baja 0.40

70$
p
Ex
an
a
e
u
eq
p
n
si
109$
1
Exp
ans
135$
Demanda alta 0.60
Demanda baja 0.40
in
40$
gran
d
148$
Valores = rditos
Demanda alta 0.60
220$
No expandir
90$
Expandir
135$
LOCALIZACIN
Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de
diverso tipo:
Plantas de Transformacin o/y de Ensamble,
Almacenes para materiales y componentes o para productos
terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa,
oficinas, etc.
En la configuracin de las mismas convergen un conjunto de
decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas. As,
el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente:
En funcin del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en
ella) o del servicio a ofrecer, as como del proceso productivo o
la tecnologa a emplear. Por otra parte, el tamao de las
instalaciones depender de la cantidad de producto o servicio
a obtener; en definitiva, de la capacidad necesaria.
LOCALIZACIN
Una cuestin adicional relacionada con las
instalaciones es la eleccin del lugar en el
que habrn de estar ubicadas, as como la
distribucin en planta. Con ello quedarn
analizadas las principales cuestiones que
afectan a las instalaciones, a saber: qu
tipo de instalaciones se necesitan?, qu
tamao han de tener?, dnde deben estar
ubicadas? y cul debe ser la distribucin
interna de los elementos?
LOCALIZACIN
LAS DECISIONES DE LOCALIZACION
En general, las decisiones de localizacin

podran catalogarse de infrecuentes; de hecho,
algunas empresas slo la toman una vez en su
historia. Este suele ser el caso de las empresas
pequeas de mbito local, pequeos comercios
o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras,
en cambio, es mucho ms habitual; por ejemplo:
bancos, cadenas de tiendas o restaurantes,
empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la
decisin de localizacin no slo afecta a
empresas de nueva creacin, sino tambin a las
que ya estn en funcionamiento.
LOCALIZACIN
La frecuencia con que se presenta este tipo de
problemas depende de varios factores; entre ellos,
podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho ms
comn la apertura de tiendas o puntos de venta que la
de fbricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios
suele necesitar ms instalaciones que una industrial). En
la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen
produciendo los cambios en el entorno econmico est
acrecentando la asiduidad con la que las empresas se
plantean cuestiones relacionadas con la localizacin de
sus instalaciones. Los mercados, los gustos y
preferencias de los consumidores, la competencia, las
tecnologas, las materias primas, etc., estn en continuo
cambio hoy da y las organizaciones han de adecuarse
para dar la respuesta a estos cambios modificando sus
operaciones.
LOCALIZACIN
Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la

localizacin, podramos citar:
Un mercado en expansin, que requerir aadir nueva
capacidad, la cual habr que localizar, bien ampliando las
instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado,
bien creando una nueva en algn otro sitio.
La introduccin de nuevos productos o servicios, que conlleva
una problemtica anloga.
Una contraccin de la demanda, que puede requerir el cierre de
instalaciones o/y la reubicacin de las operaciones. Otro tanto
sucede cuando se producen cambios en la localizacin de la
demanda.
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias
primas tambin puede ser causa de la relocalizacin de las
operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de
extraccin cuando, al cabo de los aos, se agotan los
yacimientos que se venan explotando.
LOCALIZACIN
La obsolescencia de una planta de fabricacin por el transcurso

del tiempo o por la aparicin de nuevas tecnologas, que se
traduce a menudo en la creacin de una nueva planta ms
moderna en algn otro lugar
La presin de la competencia, que, para aumentar el nivel de
servicio ofrecido, puede llevar a la creacin de ms instalaciones
o a la relocalizacin de algunas existentes.
Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los
componentes subcontratados, o en las condiciones polticas o
econmicas de una regin son otras posibles causas de
relocalizacin.
Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que
algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con
respecto a las dems. Este es el caso de algunos de los grandes
bancos, que estn reordenando sus redes de oficinas tras los
procesos de fusiones que han vivido.
LOCALIZACIN
Los motivos mencionados son slo algunos de los que pueden

provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o, al
menos, llevar a la empresa a reexaminar la localizacin de las
mismas. Independientemente de cules sean las razones que
lleven a ello, las alternativas de localizacin pueden ser de tres
tipos, las cuales debern ser evaluadas por la empresa antes de
tomar una decisin definitiva:
Expandir una instalacin existente. Esta opcin slo ser posible
si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa
atractiva cuando la localizacin en la que se encuentra tiene
caractersticas muy adecuadas o deseables para la empresa.
Generalmente origina menores costes que otras opciones,
especialmente si la expansin fue prevista cuando se estableci
inicialmente la instalacin.
LOCALIZACIN
Aadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces sta

puede resultar una opcin ms ventajosa que la anterior (por
ejemplo si la expansin provoca problemas de
sobredimensionamiento o de prdida de enfoque sobre los
objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la
nica opcin posible. En todo caso, ser necesario considerar el
impacto que tendr sobre el sistema total de instalaciones de la
empresa.
Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otra(s) en otro(s)
sitio(s). Esta opcin puede generar grandes costes, por lo que la
empresa deber comparar los beneficios de la relocalizacin con
los que se derivaran del hecho de permanecer en el lugar
actualmente ocupado.
LOCALIZACIN
FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACION
Existe una gran cantidad de factores que pueden
influenciar las decisiones de localizacin, variando su
importancia de una industria a otra y para cada empresa
particular, en funcin de sus circunstancias y sus
objetivos concretos. Por ello, ya sealamos que una de
las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de
localizacin es la determinacin de aquellos factores
que habrn de ser tenidos en cuenta en cada nivel de
anlisis, los cuales, en general, sern muy numerosos.
Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni
generalizar una lista de factores o criterios importantes
para cualquier empresa. No obstante, los principales
factores que pueden influir sobre la localizacin, los
cuales, no siempre tienen carcter tangible.
LOCALIZACIN
A. Las Fuentes de Abastecimiento
Ciertas empresas se localizan prximas a los lugares en los que
se obtienen sus materias primas o a sus proveedores. Se puede
explicar por tres razones:
1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso
de las firmas que explotan o extraen recursos naturales.
2. Cuando los input son perecederos. Debido a ello no pueden
transportarse a largas distancias antes de ser procesados.
3. Por razones de transporte. Cuando es ms fcil o ms
econmico transportar las salidas que las entradas. Por
ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una prdida de
volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas
son ms voluminosas o pesadas que las salidas, generandose
mucho material de desecho.
LOCALIZACIN
B. Los Mercados
La localizacin de los clientes o usuarios es

tambin un factor importante en muchos casos,
como cuando la entrega rpida de los productos es
una condicin necesaria para las ventas, siendo
fundamental una estrecha relacin o conexin con
los clientes.
La localizacin de la competencia tambin forma
parte de las consideraciones estratgicas, sobre
todo para los servicios. As, la existencia de un
competidor en una zona puede hacerla inadecuada;
otra veces, en cambio, las empresas buscan
localizarse cerca de sus competidores con objeto
de reforzar su poder de atraccin de clientes.
LOCALIZACIN
C. Los Medios de Transporte
1. Por agua. Es en general, el mas barato para largas
distancias, resultando adecuado para productos
voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el ms
lento.
2. Por ferrocarril. Se torna ms efectivo que el transporte
por agua, llegando a lugares que por agua no tiene
accesibilidad. Tambin se puede transportar productos
de diversos tamaos, pero tiene un coste unitario mayor.
3. Por carretera. Suele realizarse a travs de camiones,
aunque esto limite el tipo de carga y el coste todava
mayor.
4. Areo. Es el ms rpido de todos, permite reducir
tiempo y acorta distancias, pero con desventaja de que
es el ms caro de todos. Se usa para productos con alto
valor aadido, productos perecederos, etc.
LOCALIZACIN
D. La Mano de Obra
Aunque este perdiendo peso en entornos
productivos tecnolgicamente desarrollados, suele
seguir siendo uno de los factores ms importante
sen las decisiones de localizacin, sobre todo para
empresas de trabajo intensivo.
E. Los Suministros Bsicos
Cualquier instalacin necesita de suministros
bsicos como el agua y la energa, por ello es
especialmente crtico en las plantas de fabricacin.
Influye notablemente cuando las cantidades
requeridas son altas y afectan los costos.
LOCALIZACIN
F. La calidad de vida
Es un factor muy apreciado y considerado
por las empresas en la localizacin de
instalaciones, pues influye en la capacidad
de atraer y retener el personal, resultando
ms crtico en empresas de alta tecnologa
o en las dedicadas a la investigacin.
Aspectos: educacin, coste de la vida, las
ofertas culturales y de ocio, baja
criminalidad, sanidad adecuada, transporte
pblico, clima, etc.
LOCALIZACIN
G.Las Condiciones Climatolgicas de la Zona
El proceso productivo puede verse afectado por la
temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa
costos por implementar calefaccin y/o por retrazar
la produccin.
H.El Marco Jurdico

Las normas comunitarias, nacionales, regionales y
locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar
con la localizacin. Un marco jurdico favorable
puede ser una buena ayuda para las operaciones,
mientras que uno desfavorable puede entorpecer y
dificultar las mismas. Restricciones, condiciones
medioambientales, permisos de construccin, entre
otros.
LOCALIZACIN
I. Los impuestos y los servicios pblicos
La presin fiscal vara entre las diferentes
localidades, si esta es alta reduce el atractivo de
un lugar, tanto para las empresas como para los
empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas
pueden ser sinnimo de malos servicios pblicos.
J. Las actitudes hacia la empresa
En general, las autoridades intentan atraer las

empresas a sus dominios, ya que son fuente de
riqueza, empleo y contribuciones fiscales. Tambin
cuenta la actitud de la comunidad, que puede no
coincidir con la de las autoridades; siendo de
conformidad o incomodidad.
LOCALIZACIN
K. Los terrenos y la construccin
La existencia de terrenos donde ubicarse a precios

razonables, as como los moderados costes de
construccin, son factores adicionales a considerar,
pue ambos pueden variar mucho en funcin del
lugar.
L. Otros factores
Sin duda alguna, se podran mencionar otros

muchos factores que pueden influir en la
localizacin. As, por ejemplo, aspectos tales como
la lengua, la cultura, la estabilidad poltica y social,
la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes
para las empresas que operan en el mbito
internacional.
LOCALIZACION DE UNA SOLA

INSTALACIN
COMPARACIN ENTRE VARIOS SITIOS.

Pasos en la seleccin de la localizacin:
1.
2.
3.
Identifique los factores importantes sobre la

localizacin y asgneles la categora de dominantes o
secundarios.
Considere regiones alternativas; reduzca despus las
opciones a comunidades alternativas y, por ltimo, a
sitios especficos.
Recopile datos acerca de las alternativas,
solicitndolos a asesores de localizacin, agencias de
desarrollo estatales, departamentos de planificacin de
la ciudad y la zona, cmara de comercio, urbanistas,
empresas de electrogeneracin, bancos y por medio
de visitas a cada lugar.

INSTALACIN
4.
Analice los datos recopilados, comenzando con los factores
5.
cuantitativos, es decir los que es posible medir en valor

monetario, como los costos anuales de transporte o los
impuestos. Estos factores financieros pueden convertirse
despus a una sola medida de mrito financiero a usarla para
comparar dos o ms sitios.
Incorpore a la evaluacin, los factores cualitativos
correspondientes a cada sitio. Un factor cualitativo es aquel que
se puede evaluar en trminos monetarios; por ejemplo, las
actitudes de la comunidad o la calidad de vida. Para fusionar los
factores cuantitativos y cualitativos, algunos gerentes revisan el
rendimiento esperado de cada uno de ellos, en tanto que otros
asignan a cada factores una ponderacin de importancia relativa
y calculan un puntaje ponderado para cada sitio, utilizando una
matriz de preferencia. Lo que tiene importancia en una situacin,
puede carecer de ella o ser menos importante en otra. El sitio que
obtiene al final el puntaje ponderado ms alto es el mejor.
Despus de haber examinado minuciosamente entre 5 y 15 sitios,
se prepara el informe final con sus recomendaciones al respecto,
junto con un resumen de los datos a la alta gerencia de los
hallazgos claves.

INSTALACIN
APLICACIN DEL MTODO DE CARGA-DISTANCIA
(LOAD-DISTANCE).
A. Medicin de la Distancia
1. Distancia Euclidiana.- Es la distancia en linea recta o
la trayectoria ms corta posible entre dos puntos.
dAB = (X1 - x2)2 + (y1 - y2)2

2.
Distancia Rectilnea.- Mide la distancia entre dos

puntos con una serie de giros de 90 como las
manzanas de casas de una cuidad.
dAB = |x1 - x2 | + |y1 - y2|

INSTALACIN
B.
Clculo de un Puntaje carga-distancia (ld).Para calculad (ld), correspondiente a una localizacin
potencial dada, usamos cualquiera de las mediciones de
distancia y simplemente multiplicamos las cargas que
fluyen de y hacia la instalacin por las respectivas
distancias recorridas. Estas cargas pueden expresarse ya
sea en toneladas o en nmero de viajes por semana.
Ejemplo.- Deseamos calcular el puntaje ld que
corresponde a cada localizacin, como su Centro de
Gravedad.
La distancia entre el sector censal A y la primera
alternativa en C, es de 3 millas en direccin E-O ms 0
millas en la direccin N-S. O sea 3 millas. El puntaje ld
es igual a la distancia multiplicada por la poblacin
(medida en millas), o sea, 6.
Y (Millas)

INSTALACIN
Norte
C (5.5;4.5)
E (8;5)
A (2.5;4.5)
B (2.5;2.5)
D (5;2)
G (9;2.5)
F (7;2)
Este
X (Millas)

INSTALACIN
C. Centro de Gravedad.Un buen punto de partida es el Centro de Gravedad
del rea seleccionada como objetivo. Las frmulas
correspondientes son:
X =
lixi
i
li
i
; Y =
liyi
i
li
i

INSTALACIN
localizacin en C
Poblacin
Distancia
(l)
(d)
localizacin en F
Distancia
Sector
Censal
(x,y)
(2.5;4.5)
3+0
=3
4.5+2.5 = 7
(2.5;2.5)
3+2
=5
25
4.5 + 0.5 = 5
(5.5;4.5)
10
0+0
=0
(5;2)
0.5+2.5 = 3
(8;5)
10
2.5+0.5 = 3
(7;2)
20
1.5+2.5 = 4
(9;2.5)
14
3.5+2
68
= 5.5
ld
ld
lx
ly
14
25
12.5
12.5
1.5 + 2.5 = 4
40
55
45
21
2 + 0
=2
14
35
14
30
1 + 3
=4
40
80
50
80
0 + 0
=0
140
40
5.5
77
2 + 0.5 = 2.5
2.5
35
126
35
168
453.5
205.5
239
(d)
Centro de Gravedad
x =
6.7
y =
3.0

INSTALACIN
D.
1.
Uso del Anlisis del punto de equilibrio.Este anlisis ayuda a un gerente a comparar diversas
alternativas de localizacin sobre la base de factores
cuantitativos que pueden ser expresados en trminos
de costo total. Este anlisis es particularmente til
cuando el gerente desea definir los rangos dentro de
los cuales cada alternativa resulta ser la mejor. Los
pasos bsicos para encontrar las soluciones graficas y
algebraica son los siguientes:
Determine los costos variables y los costos fijos
para cada sitio. Los costos variables son parte del
costo total que vara en forma directamente
proporcional al volumen de la produccin. Los costos
fijos son parte del costo total que permanece
constante, sin importar cules sean los niveles de
produccin.

INSTALACIN
2.
Trace en una sola grfica las lneas de costo total

(suma de los costos variables y los costos fijos)
para todos los sitios.
3.
Identifique los rangos aproximados en los cuales

cada una de las localizaciones provee el costo
ms bajo.
Resuelva algebraicamente para hallar los punto
de equilibrio sobre los rangos pertinentes.
4.

INSTALACIN
Los costos fijos
Son
aquellos costos que permanecen constantes

durante un periodo de tiempo determinado, sin
importar el volumen de produccin. Los costos fijos
se consideran como tal en su monto global, pero
unitariamente se consideran variables. Ejemplo el
costo del alquiler de la bodega durante el ao es de
$12.000.000 por lo tanto se tiene un costo fijo
mensual de $1.000.000. en el mes de enero se
produjeron 10.000 unidades y el mes de febrero se
produjeron 12.000 unidades; por lo tanto el costo
fijo de alquiler por unidad para enero es de $100/u y
el de febrero es de $83.33/u.

INSTALACIN
Costos
Fijos
Alquiler
Servicios Mano de obra (sueldo fijo)
Prestaciones Sociales
Depreciacin de Maquinaria
Mantenimiento de Maquinaria
Sueldos administracin
Seguros
Honorarios (Contador y Abogado)
Papelera
tiles de aseo
Gastos de venta
Gastos Financieros
Otros
Total Gastos Fijos
Importe $

INSTALACIN
Costos Variables:
Son aquellos que se modifican de acuerdo con

el volumen de produccin, es decir, si no hay
produccin no hay costos variables y si se
producen muchas unidades el costo variable es
alto. Unitariamente el costo variable se
considera Fijo, mientras que en forma total se
considera variable. Ejemplo: el costo de material
directo por unidad es de $1.500. En el mes de
marzo se produjeron 15.000 unidades y en el
mes de abril se produjeron 12.000 unidades, por
lo tanto, el costo variable total de marzo es de
$22.500.000 y el de abril es de $18.000.000,
mientras que unitariamente el costo se mantiene
en $1.500/u.

INSTALACIN
Punto de Equilibrio
Es el nivel de ventas en el cual los ingresos obtenidos son

iguales a los costos de produccin, tanto fijos como variables,
dicho de otro modo, es el nivel de ventas en el cual la empresa
ni gana ni pierde. El clculo de este punto es importante para las
empresas pues define el lmite mnimo sobre el cual se debe
operar, tratando siempre de estar lo ms alejado posible de l.
Para el clculo del punto de equilibrio se parten de los siguientes
supuestos:
Ingresos y Costos tienen un comportamiento lineal.
Existe sincronizacin entre el volumen de ventas y el volumen
de produccin
Perfecta diferenciacin entre costos fijos y costos variables
El cambio de una variable no tiene efecto sobre las dems
El modelo se basa en la utilizacin de una sola lnea de
produccin.

INSTALACIN
LOCALIZACION DE UNA INSTALACION

DENTRO DE UNA RED DE INSTALACIONES
Cuando una empresa ya cuenta con una red de

instalaciones y planea aadir una instalacin nueva,
se encuentra frente a una de estas dos situaciones:
Si las instalaciones funcionan independientemente,
unas de otras (por ejemplo: una cadena de
restaurantes, clnicas de salud, bancos o
establecimientos minoristas). En estas su
tratamiento es como si actuara por s mismo y tal
como se ha tratado anteriormente.
Las Instalaciones interactan (p.ej. Plantas
manufactureras de partes componentes, plantas de
ensamblados y almacenes). Para estas el problema
de la localizacin tiene tres dimensiones:

Localizacin; Asignacin y Capacidad; todas estas deben ser

resueltas en forma simultanea.
Los mtodos para instalaciones mltiples:
El Mtodo del Transporte.- Est basado en la programacin
lineal, pidindose encontrar otros algoritmos ms eficaces para
la resolucin de este tipo de problemas.
Este mtodo no resuelve todas las facetas del problema de
localizacin de instalaciones mltiples, sino que solo identifica el
mejor patrn de embarques entre las plantas y los almacenes,
cada una de los cuales tiene capacidad conocida. Los costos de
distribucin (costo variable de embarques y posiblemente,
costos variables de produccin) no son ms que uno de los
elementos importantes en la evaluacin de una determinada
combinacin Localizacin-asignacin.
Los costos de inversin y otros costos fijos tambin tienen que
ser considerados, junto con diversos factores cualitativos.

1.
2.
3.
Establecimiento de una matriz ordenada

(TABLEAU)
En la resolucin de problemas de transporte, los pasos
fundamentales para establecer un TABLEAU son:
Crear una fila que corresponda a cada planta (ya
existente o nueva) que se est considerando y crear
una columna para cada almacn.
Agregar una columna para las capacidades de las
plantas y una fila para las demandas de los
almacenes, e insertar despus sus valores numricos
especficos.
Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos
ni en la columna de capacidad representa una ruta de
embarque desde una planta hasta el almacn. Inserte
los costos unitarios en la esquina superior derecha de
cada una de esas celdas.

Ej: La Sunbelt Pool Company, esta estudiando la

posibilidad de comprar una nueva planta con
capacidad de 500 unidades, ahora que sus
negocios estn en auge. Una posible localizacin
para esa nueva planta est en Atlanta. En el
Tableau mostrado se indica la capacidad de la
planta, sus requisitos de almacn y sus costos de
embarque. Por ej. El costo de transportar una
unidad desde la planta existente (Phoenix) hasta el
almacn 1 es de $5.00. Se supone que los costos
aumentan linealmente con el tamao del embarque.
Es decir que el costo por unidad es el mismo,
independientemente de la magnitud del embarque
total.

Se observa que la suma de los embarques que aparecen en una

fila debes ser igual a la capacidad de la Planta correspondiente.
As el total de embarques enviados desde la planta de Atlanta
hasta los almacenes 1,2 y3 deben ser de 500. En forma similar, la
suma de los embarques en una columna dad debe ser igual a los
requerimientos de demanda del almacn correspondiente. As
los embarques remitidos al almacn 1 desde Phoenix y Atlanta
deben de totalizar 200 unidades.

Plantas o Almacenes Ficticios.- En muchos problemas reales, la

capacidad total puede ser mayor que los requisitos o viceversa. Si la
capacidad excede a los requisitos por r unidades, agregamos una
columna ( un almacn ficticio), con una demanada de r
unidades y hacemos que los costos de embarque en la nueva celda
creada de esta manera sea igual a $0. Estos embarquen no se
realizan en realidad, por lo cual representa capacidad de planta no
utilizada.
En forma similar, si los requerimientos exceden a la capacidad por r
unidades, agregamos una fila ms (una planta ficticia), con
capacidad de r unidades. Asignamos costos de embarques iguales
a los costos faltantes de las nuevas celdas. S estos ltimos costos
son desconocidos o su valor es el mismo para todos los almacenes,
asignamos simplemente costos de embarque de $0 por unidad a
cada celda de la fila ficticia.
La solucin ptima no resultar afectada, porque el mismo faltante
de r unidades se requiere en todos los casos. El hecho de agregar
una planta o un almacn ficticio, nos garantiza que la suma de todas
las capacidades ser igual a la suma de todas las demandas.
PROCESO PRODUCTIVO
Secuencia de actividades requeridas para
elaborar un producto (bienes o servicios).
Esta definicin sencilla no lo es tanto, pues de ella
depende en alto grado la productividad del proceso.
Generalmente existen varios caminos que se pueden
tomar para producir un producto, ya sea este, un
bien o un servicio. Pero la seleccin cuidadosa de
cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos
ayudar a lograr los principales objetivos de
produccin.
1. Costos (eficiencia)
2. Calidad
3. Confiabilidad
4. Flexibilidad
PROCESO PRODUCTIVO
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS Y CARACTERSTICAS
Los procesos se pueden clasificar:
a.
Segn el tipo de flujo del producto

a.1.
En Lnea
a.2.
Intermitente
a.3.
Por proyecto
b.
Segn el tipo de servicio al cliente

b.1
Fabricacin para inventarios
b.2
Fabricacin para surtir pedidos
La seleccin de cada una de estas clasificaciones es estratgica

para la empresa, pues unas elevan los costos, otras pueden
mejorar la calidad, otras mejoran el servicio rpido al cliente y
otras nos permiten atender cambios rpidos de productos.
PROCESO PRODUCTIVO
a1. PROCESO LINEAL O POR PRODUCTO
Se caracteriza por que se disea para producir un determinado
bien o servicio; el tipo de la maquinaria, as como la cantidad de
la misma y su distribucin se realiza en base a un producto
definido.
Logrando altos niveles de produccin debido a que se fabrica un
solo producto, su maquinaria y aditamentos son los ms
adecuados, cada operacin del proceso y el personal puede
adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es
repetitivo. Su administracin se enfoca a mantener funcionando
todas las operaciones de la lnea, a travs de un mantenimiento
preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de
emergencia que minimice el tiempo de reparacin, pues el paro
de una mquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las
operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las
siguientes operaciones.
PROCESO PRODUCTIVO
Tambin es muy importante seleccionar y
capacitar adecuadamente al personal, que
debe poseer la habilidad potencial suficiente
de acuerdo a la operacin para la cual fue
asignado.
Se le recomienda un control permanente de
produccin en cada etapa del proceso, para
detectar a tiempo problemas que puedan
paralizar la lnea.
PROCESO PRODUCTIVO
Ventajas:
1- Altos niveles de eficiencia
2- Necesidad de personal con menores destrezas,
debido a que hace la misma operacin
Desventajas:
1- Difcil adaptacin de la lnea para fabricar otros
productos
2- Exige bastante cuidado para mantener
balanceada la lnea de produccin
Se recomienda su uso cuando se fabricar un solo
producto o varios productos con cambios mnimos.
PROCESO PRODUCTIVO
PROCESO LINEAL O POR PRODUCTO
Puede tener Flujos Laterales que se integran al Flujo Principal.
Estacin de Trabajo
PROCESO PRODUCTIVO
a2. PROCESO INTERMITENTE (Talleres de Trabajo)
Se caracteriza por la produccin por lotes a
intervalos intermitentes.
Se organizan en centros de trabajo en los que se
agrupan las mquinas similares. Ej.: rea de
mquina Ranas (sapitos), rea de planas, rea de
botones, etc.
Un producto fluir hacia los departamentos o
centros que necesite y no utilizar los otros.
El producir no tiene un flujo regular y no
necesariamente utiliza todos los departamentos.
Puede realizar una gran variedad de productos con
mnimas modificaciones.
PROCESO PRODUCTIVO
PROCESO INTERMITENTE (Talleres de Trabajo)
PROCESO PRODUCTIVO
Pero la carga de trabajo en cada departamento es muy

variable, existiendo algunos con alta sobre carga y otros
subutilizados.
Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada
departamento a travs de una adecuada planificacin y
control de los trabajos aceptados. Se debe saber cuando
debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en cada
departamento, para poder aceptar nuevos pedidos y cuando
se entregarn al cliente.
Es decir, exige una gran cantidad de trabajo en planificacin-programacin y control de la produccin; para obtener un
adecuado nivel de eficiencia en cada departamento y un buen
nivel de atencin al cliente.
El personal, debido a que en la mayora de los casos no se
hacen operaciones estndar, requiere un nivel de destreza
mayor que en el tipo lineal.
PROCESO PRODUCTIVO
Su eficiencia puede calcularse de la siguiente manera:
Ep = TTT TTF x 100
Donde:
Ep
TTT
TTF
= Eficiencia del proceso

= Tiempo Total del Trabajo
= Tiempo Total Final
Tiempo Total del Trabajo = Es la suma de horas mquina o de

hora hombre utilizadas efectivamente en hacer el producto o los
productos.
Tiempo Total Final = Es el tiempo que tard en salir el producto
terminado.
PROCESO PRODUCTIVO
Ejemplo: Se hizo una produccin en la cual se utilizaron 20

Horas-Hombre y permaneci en el taller incluyendo los tiempos
de espera 100 Horas-H
Ep=20H-H / 100 H-H =0.20 X 100 = 20% eficiencia
La eficiencia de este tipo de procesos por lo general es muy

baja, muy pocas veces se logra el 50%
Por consiguiente este tipo de proceso intermitente se puede
justificar cuando hay una gran variedad de productos y bajos
volmenes de produccin por producto.
VENTAJAS:
1- Se puede trabajar gran variedad de productos.
DESVENTAJAS:
1- Bajo nivel de eficiencia
2- Gran trabajo de planificacin y control
PROCESO PRODUCTIVO
a3.PROCESO POR PROYECTO
Se utiliza para producir productos nicos, tales

como: una casa, una lancha, una pelcula.
En este caso todo se realiza en un lugar especfico y
no se puede hablar de un flujo del producto, sino que
de una secuencia de actividades a realizar para
lograr avanzar en la construccin del proyecto sin
tener contratiempos y buena calidad.
Se debe enfocar en la planeacin, secuencia y
control de las tareas individuales. Para hacer las
diferentes actividades sin ningn contratiempo, sean
estos materiales o humanos.
Programando y controlando para que se realicen con
la mxima eficiencia.
PROCESO PRODUCTIVO
PROCESO POR PROYECTO
MATRIZ PRODUCTO PROCESO

Bajo volumen,
escasa
estandarizacin
Bajo volumen,
varios productos,
reducida
estandarizacin
Mayor volumen,
estandarizacin
creciente,
gama limitada
Alto volumen,
fuerte
estandarizacin,
gama estrecha
TALLERES
BATCH
LNEA
CONTINUO
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO / ETAPA

DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
PROCESO PRODUCTIVO
ACTIVIDADES BSICAS DE LOS
PROCESOS Y OBJETIVOS DE MEJORA
Para efectos de anlisis crtico

Un proceso puede descomponerse en cinco
actividades bsicas, de acuerdo al Sistema
ASME
Son las siguientes: Operaciones, Transporte,
Inspeccin, Demora y Almacenamiento.
PROCESO PRODUCTIVO
ACTIVIDAD
SIMBOLOGA
Operacin
Transporte
=>
Inspeccin
Demora
Almacenamiento
SIGNIFICADO
Representa la transformacin de la materia prima de un estado
A a un estado B. Hay transformacin. Hay un acercamiento
real hacia el producto terminado.
Desplazamiento de los materiales o de el personal de un lugar
a otro.
Verificacin de cantidad, calidad o ambas
Implica la interrupcin momentnea de un trabajo; acumulacin
de materiales entre dos operaciones sucesivas.
Resguardo de materiales , bajo control, no se pueden sustraer
sin autorizacin previa.
Cul es la finalidad de estos smbolos, de estos grficos?

Se utilizan para tener una representacin grfica de lo que est
sucediendo en la planta y poder hacer un profundo anlisis con
la finalidad de buscar mejoras y volver ms eficiente el proceso.
PROCESO PRODUCTIVO
Se justifica?
Podra eliminarse?
Podra combinarse?
Podra cambiarse su
secuencia?
Podra simplificarse?
Cmo lo
hace?
Por qu se hace de esa

manera?
De qu otras formas o
maneras podran realizarse?
De qu manera debera de
realizarse?
Qu se
hace?
Dnde lo
hace?
Quin lo
hace?
Cundo lo
hace?
Por qu se hace en ese lugar?

En qu otros lugares podra
realizarse?
En dnde debera de hacerse?
Por qu lo hace
esa persona?
Quines ms
podran hacerlo?
Quin debera
hacerlo?
Por qu se hace
entonces?
En qu otro
momento podra
hacerse?
Cundo debera
hacerse?
PROCESO PRODUCTIVO
Al someter cada una de las actividades de un

proceso a la tcnica del interrogatorio, se
llega en la mayora de los casos a mejoras
sorprendentes, debido a que es sistemtico,
no deja por fuera ningn aspecto relevante,
logrando mejoras integrales del proceso o
actividad en estudio
PROCESO PRODUCTIVO
Almacn de materia prima
Llevar tela hacia mesa de corte rollo por rollo manualmente
Tender la tela en mesa, manualmente dos personas
Controlar que no est muy tenso y estn bien alineado con la mesa
Marcar las piezas sobre la tela y cortar
Revisar si el corte est bien hecho y si se cortaron todas las piezas

Amarrar los paquetes de 100 unidades y ponerle identificacin
Transportar paquetes a mesa de trabajo en saln de costura en forma manual de dos
en dos
Colocar en mesa
Esperan ser cosidos se mantienen 200 paquetes esperando
PROCESO PRODUCTIVO
Si a manera de ejemplo aplicamos la tcnica del interrogatorio al

flujo del proceso.
La distancia de bodega a mesa de corte est muy lejos,
podemos acercar el rea de corte a bodega (10m.) en lugar de
25 m. (actividad 2).
El transporte de tela podra hacerse con un carretn de 4
ruedas, llevando cuatro rollos al mismo tiempo. (actividad 2).
El tendido de la tela podra hacerse con una tendedora manual,
agilizando el proceso en 50% y mejorando la uniformidad del
tendido (actividad 3).
El trazo podra hacerse en pliegos de papel y sacarle copias y no
estar marcando sobre la tela cada vez que se quiera hacer un
corte de ese producto (actividad 5).
Los paquetes de 100 unidades son muy pesados y muy lento su
procesamiento. Deberan hacerse paquetes de 25 unidades
(actividad 7).
Qu mejoras considera que se podran hacer en las actividades
8 y 10?
PROCESO PRODUCTIVO
Objetivos en el anlisis de las actividades:
Operaciones:
Eliminar las que son innecesarias
Combinar, cambiar la secuencia o simplificar las que son necesarias
Transporte:
Eliminar
Reducir la distancia
Mejorar el mtodo
Mejorar el equipo de transporte
Inspeccin:
eliminar
Simplificar (sin perder eficiencia)
Demora:
eliminar
Reducir (al mnimo necesario)
Bodega:
a) Adecuada proteccin de los materiales o productos contra robos y
medio ambiente.
b) Adecuada ubicacin y clasificacin
c) Control de existencias permanente y actualizado
d) Respuesta rpida a la demanda.
Layout
DISEO DE
PLANTA
3
60'
90'
L
A
DISEO DE PLANTA
Distribucin fsica de las instalaciones
Actividad por la que se determina el tamao,
la forma y la localizacin, de cada
departamento en un rea pre-determinada.
Consiste de:
Seleccin de areas de produccin y reas de
almacenaje
Seleccin del tamao de cada rea
Seleccin de la disposicin fsica del equipo y
personal en cada rea
DISEO DE PLANTA
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIN DE LA
DISTRIBUCIN EN PLANTA
1)
2)
3)
4)
Materiales: forma, volumen, peso, caractersticas fsicas, y

secuencia de operaciones.
Maquinaria: tipologa, nmero, espacio requerido, forma,
altura, nmero de operarios requeridos, procesos a
emplear.
Mano de obra: condiciones medio-ambientales, aspectos
psicolgicos y personales: luminosidad, ventilacin,
temperatura, ruidos, estudio de movimientos, grado de
aceptacin por los trabajadores.
Las esperas: a menor tiempo de espera, mayor fluidez.
Cuando se habla de espera, se refiere en el rea de
produccin. Cuando se realiza en lugar especfico para este
fin, ya se habla de almacenamiento. Ej.: JIT (kanban).
DISEO DE PLANTA
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIN DE LA
DISTRIBUCIN EN PLANTA
5)
6)
7)
Servicios auxiliares: facilitan la actividad principal que

se desarrolla en una planta. Tipos:
- Relativos al personal: vas de acceso, primeros
auxilios, proteccin contra incendios, aseos, vestuarios.
- Relativos al material, inspeccin, control de calidad,...
A pesar de no implicar labores productivas, suele
ocupar una tercera parte de la planta o departamento.
Edificio: nmero de pisos, forma de la planta,
localizacin de ventanas y puertas, tomas de corriente,
Todo ello supone una limitacin para disear la
planta.
Flexibilidad: necesidad de prever las variaciones y
ampliaciones futuras para evitar posibles cambios en
los restantes factores. Ej: estanteras.
DISEO DE PLANTA (LAYOUT)
Cundo hacerlo ?
Instalacion de una nueva Planta

Creacin / Eliminacin de lneas de
productos
Modificacin de Diseos
(cambios
en secuencia de operaciones)
Cambios en los volumenes de
demanda
Cambios administrativos
DISEO DE PLANTA
Cmo crear nuevos Layouts ?
Secuencia de Actividades por cada Proceso

Equipo necesario para cada actividad
Requerimientos de Espacio
- Tamao del equipo
- Area para operarlo
- Area para WIP (traslados y de inventario en
proceso)
- Area para trafico
DISEO DE PLANTA
El tipo de Layout depende

del Tipo de Proceso del Sistema de
Produccin
Layout
Layout
Layout
Layout
x
x
x
x
ProductoLnea de Ensamble
Proceso
Taller (job shop)
Grupos
Taller (job shop)
Posicin Fija Proyectos
DISEO DE PLANTA
Layouts por Proceso -Taller (job

Esta se efecta cuando la produccin es de bajo
shop)
volumen y alta variedad, por lo que el gerente de

operaciones debe de organizar los recursos
(empleados y equipos) en torno del proceso.
As se agrupa las estaciones o departamentos de
trabajo segn su funcin
La distribucin por Procesos es ms comn cuando
en la misma operacin se deben producir muchos
productos distintos en forma intermitente o es
preciso atender a muchos clientes diferentes.
Ejemplo: Taller Metal-Mecnico
DISEO DE PLANTA
shop) Distribucin de un Taller de

produccin Intermitente
RECTIFICACION
FORJA
TORNOS
PINTURA
SOLDADURA
TALADROS
OFICINA
MAQUINAS
FRESADORAS
FUNDICION
DISEO DE PLANTA
Layouts por Proceso -Taller
(job shop)
DISEO DE PLANTA
shop)
Ventajas de la distribucin por Procesos sobre
1.
2.
3.
el de distribucin por producto

Los recursos son de propsito relativamente
general y menos intensivo en capital.
La distribucin por procesos es menos vulnerable
a los cambios en la mezcla de productos o a las
nuevas estrategias de marketing y, por lo tanto, es
ms flexible.
La utilizacin del equipo es ms alta. Cuando los
volmenes son bajos, dedicar recursos en forma
exclusiva a cada producto o servicio )como se
hace en la distribucin por productos) requerira
ms equipos que si los requisitos se usan
conjuntamente para todos los productos.
DISEO DE PLANTA
shop)
La supervisin del empleado puede ser mas especializada, lo
4.
1.
2.
3.
4.
5.
cual es importante cuando el contenido del trabajo requiere

una buena dosis de conocimiento tcnico.
La estrategia de Flujo Flexible, acompaada de la

distribucin por procesos, tambin tiene desventajas:
Las tasas de procesamiento tienden a ser ms lentas.
Se pierde tiempo productivo al cambiar de un producto o
servicio a otro.
Ms espacio y capital quedan atados en inventario, lo cual
ayuda a que las estaciones de trabajo funcionen en forma
independiente, an cuando sus tasas de produccin sean
variables.
Los tiempos de retraso entre el inicio y final de cada trabajo
son relativamente largos.
El manejo de materiales tiende a ser costoso.
DISEO DE PLANTA
shop)
6.
La diversidad en las rutas y los flujos
7.
entrecruzados requieren la utilizacin de

dispositivos de trayectoria variable, como
carretillas, en lugar de correas transportadoras.
La planificacin y el control de la produccin
resultan ms difciles.
Un desafo importante, cuando se disea una
distribucin por procesos, consiste en
localizar los centros de tal manera que
impongan cierto orden en el aparente caos de
una operacin de flujo flexible
DISEO DE PLANTA
shop)
Equipo y Personal se distribuye segun la
secuencia de operaciones
L
Material A
Material B
Despacho
DISEO DE PLANTA
Layouts por proceso (Taller)

Se agrupa equipo similar por departamento
Tornos
L
Fresadoras
L
Taladros
D
Acabado
L
Almacen
Ensamble
A
DISEO DE PLANTA
Layouts por Proceso (Taller)

Se agrupa equipo similar por departamento
Tornos
Fresadoras
Taladros
Acabado
L
Almacen
Ensamble
A
DISEO DE PLANTA
Layouts por Producto (Lnea de

Ensamble)
Con una estrategia de productos de linea, que es la
mejor para la produccin repetitiva o continua, el
gerente de operaciones dedica los recursos a
productos o tareas individuales, Esto se logra
mediante una Distribucin por Productos, tal
como se muestra en la figura
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4
DISEO DE PLANTA

Ensamble)
DISEO DE PLANTA

Ensamble)
DISEO DE PLANTA

Ensamble)
En la cual las estaciones o departamentos de
trabajo estn dispuestos en una trayectoria
lineal. Igual que en un servicio de lavado
automtico de automviles, el producto o
consumidor se desplaza en un flujo uniforme
y continuo. Los recursos estn dispuestos en
torno de la ruta que sigue el producto, en
lugar de ser utilizado en forma compartida
por muchos productos
DISEO DE PLANTA
Ensamble)
Caractersticas
DISEO DE PLANTA

Ensamble)
Aunque es cierto las distribuciones por producto siguen a menudo
una lineas recta, esta trayectoria, no es siempre la mejor, por lo cual

las distribuciones pueden adoptar formas de L, O, S, U, Dentada
DISEO DE PLANTA

Ensamble)
Con frecuencia, a la distribucin por productos se le

conoce como Linea de produccin o linea de
ensamble. La diferencia entre las dos ltimas, es
que una linea de ensamble se usa unicamente para
procesos de ensamblado, en tanto que una linea de
produccin puede usarse para otros procesos,
como los de maquinado.
Cuando los volmenes son altos, las ventajas de
las distribuciones por productos sobre las
distribuciones por proceso son:
DISEO DE PLANTA

Ensamble)
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Tasas de procesamiento ms rpidas.

Inventarios ms reducidos.
Menos tiempo improductivo a causa de los cambios de
producto y el manejo de materiales.
Los japoneses se refieren a la estrategia de flujo de lnea
como Operaciones traslapadas, en las cuales los materiales
pasan directamente de una operacin a la siguiente, sin tener
que permanecer en fila de espera.
Las desventajas de las distribuciones por productos son:
Mayor riesgo de tener que redisear las distribuciones para
productos o servicios con vida til corta o incierta.
Menor flexibilidad y
Baja utilizacin de recursos cuando de trata de productos o
servicios en bajo volumen.
Decisin del tipo de distribucin por

producto o por proceso
A la hora de decidir qu tipo de distribucin conviene ms, es

necesario tener en cuenta los diferentes costes que se pueden
tener, en funcin del tipo de distribucin escogida.
En el caso de la distribucin por producto, los costes fijos
son muy grandes, debido a una inversin grande en maquinaria
de produccin. Sin embargo, los costes variables unitarios de
produccin son mas reducidos que en una distribucin por
proceso.
En el caso de la distribucin por proceso, los costes variables
son grandes, debido al uso de mano de obra calificada, gastos
asociados a traslados y costo financiero de stocks en curso...
Sin embargo, los costes fijos son menores que en el caso de la
distribucin por producto.
Decisin del tipo de distribucin por

producto o por proceso
En general, cuando hay que decidir el tipo de distribucin, es

necesario tener en cuenta los costes totales (costes fijos +
variables), encontrando de esta forma un punto de equilibrio (Q1),
a partir del cual conviene ms la distribucin por producto o, por el
contrario, interesa ms la distribucin por proceso
DISEO DE PLANTA
Layout por Posicin Fija
(Proyectos)
Aqu el producto est fijo en su lugar, por lo

cual los trabajadores, junto con sus
herramientas y equipos, acuden hasta donde
est el producto para trabajar en l.
Ejemplo: en la construccin de barcos,
ensamble de locomotoras, fabricaciones de
enormes recipientes de alta presin,
edificacin de presas y reparaciones de
hornos industriales, etc.
Distribucin de posicin fija
Elproducto
productoesta
estafijo
fijoen
enun
unlugar
lugar
El
Acudenaal
l
Acuden
Trabajadores
Trabajadores
Herramental
Herramental
Equipos
Equipos
Lodetermina
determinael
eltamao
tamaodel
del
Lo
producto
producto
Construccinde
debarcos
barcos
Construccin
Ensamblede
delocomotoras
locomotoras
Ensamble
Recipientesde
dealta
altapresin
presin
Recipientes
Edificacin de presas
Edificacin
de presas
Layout x Grupos (HIBRIDAS)

Se agrupan productos similares en familias o grupos
tecnolgicos
Cuando los volmenes no son tan altos,

como para que se justifique dedicar una
lneas de mltiples trabajadores a un solo
producto. Existen dos tcnicas para crear
diseos hbridos son:
Clulas de un trabajador, mltiple Mquinas
(OWMM) en ingls one worker multiple
machines.
Clula de tecnologa de grupo (GT) Group
Technology

Un Trabajador , Multiple Mquinas (OWMM)
En esta disposicin un trabajador maneja varias

maquinas diferentes al mismo tiempo, para producir
un flujo de lnea.
Ejemplo: En la industria de los semiconductores, un
trabajador opera varias sierras que cortan barras de
silicio en rebanadas, a fin de fabricar microcircuitos
para computadora. Sin embargo en una clula
OWMM, la lnea est integrada para varias
mquinas diferentes.
Una disposicin OWMM, reduce los requisitos, tanto
de inventario, como de mano de obra.

Un Trabajador , Multiple Mquinas (OWMM)
Este tipo de distribucin se usa cuando se fabrican diferentes familias de productos.

Las clulas de produccin se configuran disponiendo las mquinas necesarias para
la elaboracin juntas y en forma de U, buscando que el operario las pueda atender
simultneamente, sin necesidad de desplazarse, y con todo al alcance de su mano.
Tambin se pueden utilizar mquinas de control numrico, asistidas por computador,
en las que el trabajo se controla automticamente, por medio de un dispositivo que
utiliza datos numricos, que se introducen, generalmente, a medida que transcurre
la operacin.

Un Trabajador , Multiple Mquinas
(OWMM)
(OWMM):
Los fabricantes japoneses, estn aplicando ampliamente el

concepto OWMM, por su deseo de llegar a tener inventarios
ms reducidos.
Distribuciones hbridas:
un trabajador, mltiples mquinas
aq
Ma
q
aq
aq
M
No hay
hay filas
filas de
de
No
espera
espera
Se reduce
reduce
Se
inventario
inventario
Operaciones
Operaciones
automatizadas
automatizadas
Dispositivos
Dispositivos
Maq 2
Maq 5

Tecnologa de Grupo (GT)
Esta distribucin es para procesos de bajo volumen, esta
tcnica de manufactura genera clulas que no se limitan a
un solo trabajador y tiene una forma nica para
seleccionar el trabajo que la clula deber realizar. En el
mtodo GT las partes o productos con caractersticas
similares se agrupan en familias y conjuntos, junto a
grupos de mquinas utilizadas para su produccin. Esas
familias pueden basarse en el tamao. La forma, los
requisitos de manufactura o la ruta, o bien en la demanda.
El objetivo es identificar un conjunto de productos que
tengan requisitos de procesamiento similar y minimizar los
cambios o los ajustes para la preparacin de las
mquinas.

Por ejemplo: Todos los pernos podran asignase a la misma familia, por
que independientemente de su forma o tamao, todos requieren los
mismos pasos bsicos para su procesamiento
Ejemplo: Trece partes pertenecientes a la misma familia

Tornos
L
Fresadoras
L
Taladros
D
Acabado
L
Almacen
Ensamble
A
Flujos complicados en un Taller de produccin intermitente, sin Clula GT

L
Ensamble
A
Cell 2
Cell 1
Recepcin
Cell 3
L
Despacho
Flujo de Linea en un Taller de produccin intermitente, con tres clulas

GT
DISEO DE PLANTA
Como evaluar alternativas de

Layouts
Grado de ?
Cercana
Trfico de Materiales
Tiempo de Ciclo
Tiempos Ociosos
Inventarios de Productos en Proceso (WIP)
DISEO DE PLANTA
Mtodos de Evaluacin de Layouts
GRADO DE CERCANIA
COSTO POR ASIGNACION
CALIFICACION DE ADYACENCIA
CALIFICACION DE RELACION-DISTANCIA
TRAFICO DE MATERIALES
CALIFICACION DE TRAFICO DE PRODUCTOS

Ing Metodos Cap 04

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CAPITULO N 04

La Planificacin de la Capacidad es fundamental para

Cunto colchn se necesita para manejar la demanda

Se requiere un mtodo sistemtico para contestar estas

La capacidad se expresa en:

requiere el conocimiento de la capacidad actual y su

La principal dificultad para calcular la utilizacin

Capacidad Pico. Es la mxima produccin, que se puede lograr

Incremento de la Capacidad Mxima. La mayora de las

Cuando se procesan elementos diferentes aparecern cuellos de botella

Deseconomas de Escala El costo unitario promedio se eleva a

El costo promedio se eleva a medida que aumenta el tamao de

Varan segn la industria, que afecta el tamao. Por lo que

Proveedor de acero (Dana Corporation) 200 personas

Estrategias de Capacidad Antes de tomar decisiones

Clculo del tamao de la reserva de capacidad

del Tamao de los Colchones de capacidad. Las

El tamao del colchn vara para cada industria:

Depende de la variabilidad de la demanda y la flexibilidad de los recursos

Reduce riesgos de pronsticos optimistas

Idem cuando se posee tecnologa

Idem cuando los supuestos acerca de la

Incapacidad para reaccionar cuando la

Idem cuando los supuestos acerca de la

METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE

Aun cuando cada situacin es diferente, es necesario un

Estimar los requerimientos futuros de capacidad

METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE

Paso 1. ESTIMAR LOS REQUISITOS DE CAPACIDAD

donde D = pronstico numero de unidades o clientes

METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE

Horas de procesamiento y preparacin

Donde: Q = Nmero de unidades en cada lote

s = Tiempo de preparacin (en horas) por lote

METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE

Tiempo Estndar de procesamiento (copias/hr)

Tamao promedio del lote (copias por informe)

Pronstico de demanda anual (copas)

Tiempo estndar de preparacin (horas)

METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE

Paso 2: Identificar las Brechas

Adecuacin con la estrategia general

Flujo de caja atribuible al proyecto

Ejemplo: Los negocios del Grandmothers Chicken Restaurant, estn en auge. La

Herramientas para la planificacin de la

Modelos de filas espera

usa distribuciones de probabilidad para

tiempo de retraso promedio entre clientes

mostrador de atencin al pblico

Herramientas para la planificacin de la

Demanda baja 0.40

Demanda baja 0.40

Demanda alta 0.60

LAS DECISIONES DE LOCALIZACION

En general, las decisiones de localizacin

Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la

La obsolescencia de una planta de fabricacin por el transcurso

Los motivos mencionados son slo algunos de los que pueden

Aadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces sta

La localizacin de los clientes o usuarios es

H.El Marco Jurdico

J. Las actitudes hacia la empresa

En general, las autoridades intentan atraer las

La existencia de terrenos donde ubicarse a precios