GESTION DE PROYECTOS

Nestor Torres G.

CONCEPTOS BASICOS
A diario se utiliza el verbo Proyecto, en diversas
situaciones, tanto laborales, como familiares, etc.
Por ejemplo una esposa le dice a su esposo Mi proyecto
para este fin de semana es limpiar el cuarto de los nios.
El gerente General convoca a su Gerente de sistemas y le
dice su principal proyectos para los prximos seis meses
es la seleccin e implementacin de un nuevo sistema de
call center. El presidente de una empresa constructora
convoca a una reunin al directorio para informar a sus
integrantes que El prximo proyecto ser la construccin
de un nuevo hotel en el centro de la ciudad, con un
presupuesto de 30000,000 y as podramos nombrar un sin
numero de situaciones diarias en las que utilizaremos la
palabra proyecto.

QU ES UN PROYECTO?
Proyecto: "Un esfuerzo temporal, emprendido para crear un nico
producto, servicio o resultado
Temporal: Significa que todo proyecto tiene un principio y un final
definidos. Tiene una duracin determinada: 2 meses, 1 ao, etc.
El final se alcanza:
Cuando se logran los objetivos del proyecto.
Cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o
no pueden ser cumplidos.
Cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Unicidad: Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado

nico. Algo que no se ha hecho antes.
. Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos con materiales
idnticos o similares, o por el mismo equipo, pero cada ubicacin es
nica: con un diseo diferente, en circunstancias diferentes, por
contratistas diferentes, etctera.

QU ES UN PROYECTO?
Basndose en estas dos caractersticas principales, surgen otras
caractersticas como las siguientes:
Eventos no repetitivos: Un proyecto es un evento que no es
parte de la rutina de la empresa. Es algo nuevo para las personas
que trabajan en l.
Secuencia lgica y clara de eventos: Los proyectos se
caracterizan por actividades vinculadas en forma lgica a fin de
permitir un seguimiento y control preciso durante su ejecucin.
Objetivo claro y definido: Cada proyecto tiene objetivos bien
definidos y resultados a alcanzaren su realizacin.
Dirigido por personas: El ncleo fundamental de cualquier
proyecto es su gente. Sin ellos, el proyecto no existe, an
disponiendo de las modernas herramientas de control de gestin.
Uso de recursos: Cada proyecto usa recursos especialmente
asignados para ciertas tareas.

QU ES UN PROYECTO?
Parmetros predefinidos: Cada proyecto requiere
El establecimiento de tasas para el tiempo, costos,
personal, material y equipo utilizado, as como para la
calidad deseada del proyecto..
Todos ellos estarn claramente identificados y
cuantificados en el plan del proyecto.
Los parmetros iniciales actuarn como puntos de
referencia para el proyecto y su evaluacin.

Un proyecto puede generar:

Un producto, que puede ser un componente de otro
elemento o un elemento final en s mismo.
Servicio, orientado a clientes
Un resultado tal como un producto o un documento (

QU ES LA GESTIN DE
PROYECTOS?
La Gestin de Proyectos es la aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a
las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo.
Como nos basaremos en la metodologa del PMBOK,
veremos los 42 procesos de la Gestin de proyectos
agrupados en los siguientes 5 grupos de procesos que
son:
Iniciacin
Planificacin
Ejecucin
Seguimiento y control
Cierre

GRUPOS DE PROCESOS

Iniciacin.
El proceso de iniciacin es cuando el proyecto llega a la vida.
La Iniciacin reconoce oficialmente que un proyecto debe comenzar.
Tambin indica que los recursos (tanto humanos como financieros)
deberan ser soportados por el proyecto.
El director del proyecto es usualmente convocado aqu y tiene
autorizacin para comenzar a trabajar.
En este grupo se crean el Acta de constitucin del proyecto que
describe los objetivos, la razn o justificacin, una descripcin de alto
nivel del producto o servicio del proyecto y mucho ms.
Tambin, se debe identifica a los interesados. Los que reciben el
producto del proyecto

Los siguientes son algunos de los logros de este grupo de

procesos:
Determinar los objetivos principales del proyecto.
Asignar el director del proyecto.
Documentar y publicar el Acta de Constitucin del proyecto.
Identificar a los interesados y documentar sus intereses, participacin.

Planificacin.
Se refinan los objetivos, se desarrollan y documentan
los entregables y las necesidades.
se formula el plan de comunicacin, se pone de relieve
los riesgos que pueden ocurrir en el proyecto, se
determinan los parmetros de calidad, y mucho ms.
Los logros de este grupo de procesos son los siguientes:
La documentacin y la publicacin de la declaracin sobre el
alcance del proyecto.
El establecimiento del presupuesto del proyecto.
Definicin de las actividades del proyecto.
Elaboracin del cronograma del proyecto.
Determinar las necesidades, habilidades y talentos de los
recursos.

Ejecucin.
Se realiza el trabajo del proyecto.
El jefe coordina y dirige los recursos, as como supervisa la
realizacin del plan del proyecto.
Este proceso tambin asegura que el trabajo de proyectos
futuros se mantenga en la misma direccin que los objetivos
del proyecto.

Los cambios aprobados para el plan del proyecto

normalmente se implementan aqu. Los logros de este
grupo de procesos:
Formar y motivar al equipo de proyecto.
Dirigir y liderar el equipo de proyecto.
Obtener otros recursos del proyecto.
Comunicar la informacin del proyecto.
Realizar reuniones de estado del proyecto.

Cierre
El cierre finaliza formalmente y ordenadamente el
proyecto.
En este grupo, se produce la aceptacin final del
proyecto, los documentos se recogen y se archivan, los
contratos se cierran.
Los logros de este grupo de procesos:
Obtener la aprobacin de los entregables.
Documentar las lecciones aprendidas.
Archivar los registros del proyecto.
Formalizar el cierre del proyecto.
Liberar los recursos del proyecto.

Si sd esta trabajando en un proyecto grande o uno que

contiene mltiples subproyectos.

Supervisin y control
Mide el trabajo del proyecto , verifica y es aceptado.
Se toman y se evalan las mediciones del rendimiento durante
estos procesos para determinar si existen diferencias entre los
resultados de trabajo y el plan del proyecto.
Si se descubren diferencias, se toman las medidas correctoras.
Esto podra significar que vuelva a pasar por el grupo de procesos
de planificacin para ajustar las actividades del proyecto,
recursos, programas, presupuestos, etc.
Los logros para este grupo de procesos:
Medir el desempeo del proyecto contra el plan.
La adopcin de medidas correctivas que sean necesarias para poner
medidas de la ejecucin dentro de ciertos lmites.
Evaluacin de la eficacia de las medidas de accin correctiva.
Garantizar que el proyecto avanza segn el plan.
Revisar e implementar las solicitudes de cambio.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

El ciclo de vida proporciona el marco de referencia
bsico para dirigir el proyecto, independientemente del
trabajo especfico involucrado.
La principal cuestin que se analizar en el ciclo de vida
del proyecto es el nivel de esfuerzo. El esfuerzo aplicado
al proyecto se inicia prcticamente a nivel cero y crece
hasta alcanzar un valor mximo (figura 1.2), y poco
despus de este punto, se reduce drsticamente hasta
llegar nuevamente a cero, lo cual significa que el
proyecto se ha completado.
El esfuerzo se entiende como el nmero de personas
involucradas en el proyecto, la aplicacin de trabajo y
de fondos, horas extras, etc

CICLO DE VIDA DEL

PROYECTO

Figura 1.2. Variacin del esfuerzo respecto del tiempo en un proyecto.

CICLO DE VIDA DE PRODUCTO Y CICLO DE VIDA

DEL PROYECTO

Todos los proyectos tienen un propsito u

objetivo, pero en aquellos casos donde el
objetivo es un servicio o resultado, puede
haber un ciclo de vida para el servicio o
resultado, pero no un ciclo de vida del
producto.
El ciclo de vida de un proyecto no
necesariamente coincide con el del producto
de ese proyecto; es ms, en general, los
productos sobreviven al proyecto que los
origin, como se aprecia en la figura 1.3.

CICLO DE VIDA DE PRODUCTO Y

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Figura 1.3. Comparacin entre el tiempo de vida de un proyecto y el

del producto que lo origin.

FASES DEL PROYECTO

Las fases del proyecto suelen completarse de manera
secuencial, pero en determinadas situaciones de un
proyecto pueden superponerse.
La estructuracin en fases permite la divisin del
proyecto en subconjuntos lgicos para facilitar su
direccin, planificacin y control.
Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase
termina con cierta forma de transferencia o entrega del
trabajo producido como el entregable de la fase.
La terminacin de esta fase representa un punto natural
para reevaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser
necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos
puntos se conocen como salidas de fase o hitos

FASES DEL PROYECTO

El trabajo tiene un enfoque nico que difiere de cualquier otra
fase. Esto involucra a menudo diferentes organizaciones y
conjuntos de habilidades.
Una fase de un proyecto est compuesta por una serie de
actividades que deben complementarse para dar por
finalizada dicha fase.
Cada fase de un proyecto se encuentra definida por la
finalizacin de uno o ms entregables.
Un entregable es un elemento tangible, un producto de
trabajo verificable
Los entregables, y por tanto las fases, son generalmente parte
de una secuencia lgica desarrollada con el propsito de
asegurar e! cumplimiento de cada etapa, que dar por
resultado el producto del proyecto (ver la figura 1.4).

FASES DEL PROYECTO

Figura 1.4. Ciclo de vida de un proyecto de desarrollo de software.

INTEGRANTES DE UN PROYECTO
Los integrantes de un proyecto son todos los individuos y
organizaciones involucrados o que puedan estar afectados por un
proyecto.
Los integrantes de un proyecto se les denomina stakeholders del
proyecto.
Dentro de un proyecto, se pueden identificar diferentes tipos de
stakeholders:
Internos y externos: Los stakeholders internos son los integrantes del
proyecto que trabajan en la organizacin que ejecuta el proyecto, mientras
que los externos pertenecen a organizaciones ajenas a la que ejecuta el
proyecto.
Directos o indirectos: Los stakeholders directos son aquellos que tienen
algn grado de participacin en el proyecto, mientras que los indirectos son
los que se vern afectados por el producto del proyecto.
Pblicos o privados: Los stakeholders pblicos son los entes estatales que
influyen en el proyecto, mientras que los privados son instituciones privadas
que tienen influencia sobre el proyecto.
Individuales y colectivos: Los stakeholders individuales son los individuos
que participan del proyecto, mientras que los colectivos son grupos de
individuos u organizaciones que participan o influyen en el proyecto.

INTEGRANTES DE UN
PROYECTO

Un individuo puede pertenecer a diferentes tipos de stakeholders en un

mismo momento, por ejemplo:
Un programador contratado por una consultora de sistemas es un
stakeholder directo y externo ya que trabaja directamente en el proyecto
y pertenece a una organizacin externa.
El sindicato de trabajadores de la construccin es un stakeholder
externo, indirecto y privado en un proyecto de construccin de un edificio
donde los horarios y las tareas de cada trabajador estar regidas por el
convenio colectivo de trabajo. Es externo porque no pertenece a la
organizacin que ejecuta el proyecto; es indirecto porque no acta
directamente en el proyecto, sino a travs de regulaciones legales, y es
privado porque no es un organismo estatal.
Los integrantes de un Call Center son stakeholders internos,
indirectos y colectivos ante un proyecto de implementacin de un nuevo
sistema de administracin de clientes. Internos, porque pertenecen a la
organizacin que desarrolla el proyecto; indirectos, porque no participan
en la ejecucin, se consideran colectivos porque son un grupo y no un
individuo afectado por el proyecto.

INTEGRANTES CLAVE DE UN PROYECTO

Los integrantes principales de un proyecto son los
citados a continuacin:
Patrocinador (Sponsor): es aquella persona
que da soporte, normalmente poltico y
econmico, al proyecto. Es quien "vende" el
proyecto dentro de la organizacin. Aprueba
cambios de alcance del proyecto, resuelve
conflictos de intereses entre el equipo del
proyecto y la organizacin.
Cliente: es la persona o el grupo de personas
que resultarn beneficiarios directos del producto
o servicio que provea el proyecto. Generalmente,
tienen un alto nivel de involucramiento e
influencia en el proyecto, su definicin,
requerimientos y alcance.

INTEGRANTES CLAVE DE UN PROYECTO

Gerente de proyectos: es la persona con
mayor autoridad para administrar el proyecto, el
principal responsable de la obtencin de los
resultados esperados del proyecto. Debe
administrar todos los temas referidos al proyecto,
entre otros, presupuesto, plan de trabajo, equipo
de proyecto, riesgos, contrataciones, etc.
Organizacin: es el mbito donde se desarrolla
el proyecto, la que provee fondos en caso de ser
un proyecto interno, personas al equipo del
proyecto y el beneficiario final del producto o
servicio del proyecto
.

OTROS INTEGRANTES DE UN
PROYECTO
Equipo de proyecto: son las personas
asignadas full-time y part-time al proyecto y
quienes trabajan directamente en la obtencin
de los entregables del proyecto.
Gerente funcional: en muchas
organizaciones, los recursos que integran los
equipos de proyectos son provistos por otras
reas de la organizacin. Los gerentes de cada
una de esas reas son quienes designan a los
integrantes de su rea que pueden ser
asignados a un proyecto.

OTROS INTEGRANTES DE UN
PROYECTO
Comit de direccin: en los grandes proyectos, existe un
grupo de individuos que tienen el mximo nivel de decisin
sobre el proyecto. No reemplazan al sponsor y no tienen
accin directa sobre el proyecto, pero son, en ltima
instancia, quienes toman decisiones de alto nivel.
Proveedores: son organizaciones externas que ejecutan el
proyecto, a quienes se les encarga la provisin de productos
o servicios necesarios para el desarrollo del proyecto.
Sindicatos, entes estatales reguladores,
dependencias gubernamentales: integran el proyecto
en forma indirecta, ya que muchas veces hay que tener en
cuenta las normas legales regulaciones vigentes en el
momento de ejecutarlo.

INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Organizaciones basadas en proyectos: aquellos
cuyos ingresos son producto de la ejecucin de
proyectos. Tpicamente, se pueden mencionar dentro
de esta categora estudios de arquitectura, empresas
constructoras, consultoras de sistemas, etc.
Organizaciones no basadas en proyectos: en las
que los ingresos derivan de transacciones comerciales
diarias y continuas, por ejemplo, compaas de
manufactura, bancos, compaas de seguros, etc.
Se pueden distinguir tres estructuras bsicas para
administrar el trabajo y el personal en las
organizaciones donde se desarrollan los proyectos

ORGANIZACION FUNCIONAL
La organizacin funcional clsica, tiene una estructura piramidal y
jerrquica donde cada empleado tiene un jefe inmediato y bien
sealado a quien reportar. Los departamentos y las gerencias se
organizan por especialidad: contabilidad, finanzas, tcnica, etctera.
Las organizaciones funcionales ejecutarn proyectos, pero el alcance de
los mismos estar circunscripto a los lmites de la funcin. Ejemplo Si se
necesita intercambiar informacin entre este departamento y el de
hidrulica, esta informacin se llevar a la cabeza del departamento
que consultar con el jefe del otro departamento. La cabeza del
departamento de hidrulica bajar la pregunta descendiendo por la
jerarqua del departamento.
Una vez obtenida la respuesta, se recorrer el camino inverso.
Las mayores ventajas de este tipo de estructura es que existen una
clara autoridad, con funciones y conocimientos bien delimitados, y
normalmente los miembros del equipo tienen amplia experiencia en la
especialidad del proyecto.
Las principales desventajas radican en que se limitan las posibilidades
de desarrollo y crecimiento profesional de los miembros del equipo y
que los procesos de decisin y comunicacin son jerrquicos y
burocrticos.

ORGANIZACION
FUNCIONAL

Figura 1.5. Organizacin funcional

ORGANIZACIN ORIENTADA A
PROYECTOS
La mayor parte de los recursos de la organizacin est involucrada en los
proyectos, y los gerentes de cada proyecto tienen gran independencia y
autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos muchas veces tienen
unidades organizacionales llamadas departamentos, pero estos grupos
regularmente proveen servicios de soporte a varios proyectos, por ejemplo,
sueldos y beneficios, limpieza, seguridad, etctera.
La ventaja de este tipo de organizacin radica principalmente en la agrupacin
por proyectos del staff de la organizacin. De esta manera, el gerente de
proyectos posee gran independencia, autoridad y capacidad de decisin sobre
los recursos del proyecto; el foco est puesto slo en el proyecto; hay una gran
posibilidad de desarrollo para los integrantes de la organizacin al poder
participar de diferentes tipos de proyectos.
En cuanto a las desventajas, podemos mencionar, entre otras, que al ser cada
proyecto independiente del otro, puede darse una duplicacin de funciones
dentro de la organizacin; que disminuye la 'identidad profesional' de los
miembros de los equipos al cumplir roles distintos en diferentes proyectos; y,
fundamentalmente, que cada integrante del equipo siente que su futuro es
incierto desde que finaliza un proyecto hasta que es asignado a uno nuevo.

ORGANIZACIN ORIENTADA A
PROYECTOS

ORGANIZACIN MATRICIAL
Las organizaciones matriciales son una
mezcla de caractersticas de las
funcionales y las orientadas a proyectos.
Dentro de este tipo de organizacin,
identificamos a continuacin tres subtipos:
Matricial dbil: que mantiene muchas
de las caractersticas de una organizacin
funcional y donde el rol de gerente de
proyectos es ms el de un coordinador que
el de un gerente (figura 1.7).

ORGANIZACIN
MATRICIAL

Figura 1.7. Organizacin matricial dbil.

ORGANIZACIN
MATRICIAL
Matricial fuerte: que posee muchas
de las caractersticas de la
organizacin orientada a proyectos
(gerentes de proyectos full-time con
autoridad e independencia en la
administracin de los recursos del
proyecto). Vea la figura 1.8.

ORGANIZACIN
MATRICIAL

Figura 1.8. Organizacin matricial fuerte.

ORGANIZACIN MATRICIAL
Matricial balanceada: este tipo de organizacin est en el
medio de las dos vistas anteriormente.
La ventaja principal de este tipo de organizacin es que hace
ms eficiente el uso y la asignacin de los recursos
Por otra parte, la organizacin matricial es ms flexible ante
posibles cambios de necesidades prioridades en los proyectos.
Entre las desventajas tenemos
Las relaciones de autoridad Reporting
A un miembro de varios equipos de trabajo se le hace ms
dificultoso cumplir de manera simultnea con las expectativa de
ms de un gerente de proyectos.
Este tipo de organizaciones requiere comunicacin y cooperacin
fluidas entre mltiples gerentes de proyecto que necesitan coordinar
los mismos recursos al mismo tiempo.

ORGANIZACIN MATRICIAL

Figura 1.9. Organizacin matricial balanceada.

Matricial Compuesta
En los ltimos aos se ha
desarrollado en las organizaciones
modernas un tipo de estructura
llamada matricial compuesta
donde se involucran todas estas
estructuras en varios niveles. Ello
hace que la organizacin gane en
dinamismo y flexibilidad ante
cambios no previstos.

Matricial Compuesta

Figura 1.10. Organizacin matricial compuesta.

 GRUPOS DE PROCESOS

CONCEPTO GENERALES
reas Grupo Grupo del Proceso
Grupo del
de
del
de Planificacin
Proceso de
Conoci Proceso
Ejecucin
miento
de
Iniciaci
n
4.
4.1
4.2 Desarrollar el
4.3 Dirigir y
Integrac Desarroll Plan para la
gestionar la
in del ar el
Direccin del
ejecucin del
Proyecto Acta de Proyecto
proyecto
Constitu
cin del
proyecto

5.

Alcance
del
Proyecto

5.1 Recopilar
requisitos
5.2 Definir el
alcance
5.3 Crear la EDT

Grupo del Grupo

Proceso de
del
Seguimient Proceso
o y Control
de
Cierre
4.4 Dar
4.6 Cerrar
Seguimiento proyecto
y Controlar o fase
el Trabajo
del el
proyecto
4.5 Realizar
el Control
integrado de
cambios
5.4 Verificar
el alcance
5.5 Controlar
el alcance

CONCEPTO GENERALES
reas Grupo Grupo del Proceso
de
del
de Planificacin
Conoci Proceso
miento
de
Iniciaci 6.1 Definir las
6.
n
Tiempo
Actividades
6.2 Secuenciar las
Actividades
6.3 Estimar recursos
de las actividades
6.4 Estimar la Duracin
de las Actividades
6.5 Desarrollar el
Cronograma
7. Costo

8.
Calidad

Grupo del
Proceso de
Ejecucin

7.1 Estimar Costos 7.2

Determinar el
Presupuesto
8.1 Planificar la Calidad 8.2 Realizar
Aseguramiento de
la calidad

Grupo del Grupo

Proceso de
del
Seguimient Proceso
o y Control
de
Cierre
6.6 Controlar
el cronograma

7.3 Controlar
Costos
8.3 Realizar
Control de
Calidad

CONCEPTO GENERALES
reas Grupo Grupo del Proceso
Grupo del
Grupo del Grupo
de
del
de Planificacin
Proceso de
Proceso de
del
Conoci Proceso
Ejecucin
Seguimient Proceso
miento
de
o y Control
de
Iniciaci 9.1 Desarrollar el Plan 9.2 Adquirir el
Cierre
9.
n
Recursos
de Recursos Humanos Equipo del proyecto
Humanos
9.3 Desarrollar el
Equipo del proyecto
9.4 Dirigir el Equipo
del proyecto
10.Comu 10.1
10.2 Planificar las
nicacin Identificar comunicaciones
a los
interesad
os

10.3 Distribuir la
10.5 Informar
Informacin
el Desempeo
10.4 Gestionar las
expectativas de los
interesados

CONCEPTO GENERALES
reas Grupo Grupo del Proceso
de
del
de Planificacin
Conoci Proceso
miento
de
Iniciaci 11.1 Planificar la
11
n
Riesgo
Gestin de Riesgos
11.2 Identificar Riesgos
11.3 Realizar Anlisis
Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar Anlisis
Cuantitativo de
Riesgos
11.5 Planificar
laRespuesta a los
Riesgos
12.Adqui
siciones

12.1 Planificar las

adquisiciones

Grupo del
Proceso de
Ejecucin

12.2 Efectuar las

adquisiciones

Grupo del Grupo

Proceso de
del
Seguimient Proceso
o y Control
de
Cierre
11.6 Hacer
seguimineto y
controlas los
riegos

12.3
Administrar
las
adquisiciones

12.4 Cerrar
las
adquisicion
es

Mapas Mentales

Gestin de la Integracin

Gestin del Alcance

Desarrollar el acta de
constitucin del proyectos
Desarrollar Plan para la
Direccin del Proyecto
Dirigir y Gestionar la ejecucin
del Proyecto
Hacer Seguimiento y controlar el
trabajo del proyecto
Realizar el control Integrado de
Cambios

Cerrar el Proyecto o Fase

Recopilar Requisitos

Definir el alcance
Crear el EDT

Verificar el Alcance

Controlar el Alcance

Mapas Mentales

Gestin del Tiempo

Gestion del Costo

Definir las actividades

Secuenciar las actividades

Estimar Recursos de las Actividades

Estimar Duracin de las actividades

Desarrollar el cronograma

Controlar el Cronograma

Estimar Costos
Determinar el Presupuesto

Controlar los Costos

Mapas Mentales

Planificar la Calidad
Realizar aseguramiento de la
Calidad

Realizar Control de Calidad

Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos

Adquirir el equipo del Proyecto

Desarrollar el equipo del
Proyecto

Dirigir el Equipo del Proyecto

Identificar a los interesados

Planificar las comunicaciones

Distribuir la informacin
Gestionar ls espectativas de los
interesados

Gestin de la Calidad

Gestin de los Recursos Humanos

Gestin de la Comunicacin

Mapas Mentales

Planificar la Gestin de Riesgos

Identificar Riesgos
Realizar anlisis cualitativo de
Riesgos
Realizar anlisis cuantitativo de
Riesgos
Planificar respuesta a los
riesgos
Hacer Seguimiento y Controlar
Riesgos

Gestin del Riesgo

Gestin de las Adquisiciones

Planificar las adquisiciones

Efectuar las adquisiciones

Administrar las Adquisiciones

Cerrar las Adquisiciones

AREAS DE LA GESTION DE
PROYECTOS
Las reas de gestin de proyectos
describen la gestin de proyectos en
trminos de los procesos que la
componen. Estos procesos pueden
ser organizados en nueve grupos
integrados e interrelacionados, como
se muestra en la figura

AREAS DE LA GESTION DE
PROYECTOS

AREAS DE LA GESTION DE
PROYECTOS
Cada uno de estos procesos tiene un detalle especfico y
su propia cobertura, pero est integrado en cada
momento con los dems procesos; en conjunto forman un
todo nico y organizado. Las reas y los procesos que
comprenden son los siguientes:
GESTIN DE LA INTEGRACIN
- Los procesos necesarios para asegurar que todos los
elementos del proyecto estn integrados adecuadamente,
lo que garantiza que el todo es siempre beneficiado.
GESTIN DEL ALCANCE
- Los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
incluye todo el trabajo requerido, y slo el trabajo
requerido para completarlo con xito.

AREAS DE LA GESTION DE
PROYECTOS
GESTIN DEL TIEMPO
Los procesos necesarios para asegurar la realizacin del
proyecto de acuerdo a lo sealado en el cronograma. Es
una de las reas ms visibles de la gestin de proyectos.
GESTIN DEL COSTO
Los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
se concluya dentro de su presupuesto asignado.
GESTIN DE LA CALIDAD
Los procesos necesarios para garantizar que los
productos o servicios del proyecto se cumplirn de
acuerdo a los requerimientos del cliente o a las
obligaciones contractuales.

AREAS DE LA GESTION DE
PROYECTOS
GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
- Los procesos necesarios para hacer un uso ms eficaz del
personal involucrado en el proyecto.
GESTIN DE LA COMUNICACIN
- Los procesos necesarios para asegurar que la informacin
del proyecto est adecuadamente recogida y divulgada.
GESTIN DEL RIESGO
- La Planificacin, identificacin, clasificacin,
cuantificacin, recepcin y control de los riesgos del
proyecto.
GESTIN DE LAS ADQUISICIONES
- Los procesos necesarios para comprar bienes y servicios
fuera de la organizacin promotora.