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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE COMPORTAMIENTO
1.
Comportamiento es la manera como una organizacin
responde al medio ambiente.
Necesidades gregarias
b)
Relaciones cooperativas.
Interdependientes.
Viven en grupo o en organizaciones sociales.
e) El comportamiento humano
consecucin de objetivos:
se
orienta
hacia
la
Puede cooperar:
Coopera cuando sus objetivos individuales, slo puede
alcanzarlos a travs del esfuerzo colectivo.
Puede competir:
Compite cuando sus objetivos son pretendidos por otros,
que se los disputan.
3
Representantes
Comportamiento:
de
la
Teora
del
2. El comportamiento organizacional se
relaciona con un conjunto de conceptos que
giran en torno a la naturaleza de las personas y
las organizaciones.
NATURALEZA DE
NATURALEZA DE
LAS
LAS
PERSONAS
PERSONAS
La
Lapersona
personacomo
comouna
una
totalidad.
totalidad.
La
Laconducta
conductamotivada
motivada
(Incentivos)
(Incentivos)
El
Elvalor
valorde
delas
laspersonas
personas
(Dignidad
Humana)
(Dignidad Humana)
RELACIONES DE INTERCAMBIO
Siempre existen relaciones de intercambio entre el
individuo y la organizacin.
El individuo ingresa en la organizacin y permanece en
ella cuando espera que sus satisfacciones personales
sean mayores que sus esfuerzos personales. Del mismo
modo, la organizacin espera que la contribucin de
individuo supere los costos de mantenerlo en ella.
En otras palabras, la organizacin espera que los
individuos contribuyan con ms de lo que ella les da.
Desde la perspectiva de la organizacin, el intercambio
con cada persona debe proporcionarle ganancias.
El individuo permanece en la organizacin mientras
percibe que los beneficios de pertenecer a la
organizacin son mayores que los costos de pertenecer
a ella. En este caso recibe una relacin xito y viceversa.
10
Individuo
Individuo
Organizacin
Organizacin
11
12
a. Sistema
1.
Autoritario
coercitivo:
Sistema
administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y
notoriamente arbitrario que controla rgidamente todo lo
que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms
estricto y cerrado. Sus principales caractersticas son:
Proceso decisorio: Totalmente centralizado en la
cpula de la organizacin. Todos los sucesos
imprevistos y no rutinarios deben ser solucionados por la
alta gerencia que, adems, toma todas las decisiones.
En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con
el proceso decisorio.
Sistema de comunicaciones: Es bastante precario.
Las comunicaciones, verticales y descendentes, siempre
llevan rdenes y, raras veces, orientaciones. No existen
comunicaciones laterales. No se pide que las personas
generen informacin, lo cual conduce a que las
decisiones de la cpula se apoyen en informaciones
limitadas, incompletas o errneas, por lo general.
13
Relaciones
interpersonales:
Las
relaciones
interpersonales se consideran perjudiciales para la buena
marcha del trabajo. La cpula ve con extrema desconfianza
las conversaciones informales entre las personas y procura
restringirlas al mximo. La organizacin informal
simplemente est prohibida. Para impedir su formacin, se
disean los cargos de modo que las personas
permanezcan aisladas y no puedan relacionarse con las
dems.
Sistema de recompensas y castigos: Hace nfasis en
los castigos y las medidas disciplinarias, lo cual genera un
ambiente de temor y desconfianza. Las personas necesitan
obedecer las reglas y reglamentos internos al pie de la letra
y ejecutar sus tareas de acuerdo con los mtodos y
procedimientos vigentes. Si las personas cumplen
fielmente sus obligaciones, no estn haciendo nada ms
que cumplir con su deber. De all el nfasis en los castigos
para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las
recompensas no son muy frecuentes y, cuando se
presentan, son predominantemente materiales y salariales.
14
c.
16
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
Variables
principales
Proceso
decisorio
Sistema de
comunicaciones
Autoritario
Autoritario
Benevelonte
Consultivo
Participativo
Totalmente
centralizado en
la cpula
administrativa.
Bastante
precario.
Slo permite
comunicaciones
verticales y
descendentes,
que llevan
rdenes.
Centralizado de
la cpula de la
administracin,
aunque permite
una pequea
delegacin
rutinaria.
Consultados
niveles
inferiores y
permite su
participacin y
delegacin.
Relativamente
precario.
Prevalecen las
comunicaciones
descendentes
sobre las
ascendentes.
Se busca
facilitar el flujo
en el sentido
vertical,
(descendente y
ascendente) y
horizontal.
Totalmente
delegado y
descentralizado.
El nivel
institucional
define las
polticas y
controla los
resultados.
Los sistemas de
comunicacin
eficientes son
fundamentales
para el xito de
la empresa.
18
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
Variables
principales
Relaciones
interpersonales
Sistema de
recompensas y
castigos
Autoritario
Autoritario
Benevelonte
Consultivo
Participativo
Cierta
confianza en
las personas y
en sus
relaciones. La
empresa busca
facilitar el
desarrollo de
una
organizacin
informal
sana.
nfasis en
las
Trabajo
realizado en
equipos. La
formacin de
grupos se hace
importante.
Confianza
mutua,
participacin y
compromiso
grupal
intensos.
nfasis
en las
recompensas
materiales
(principalmente
salarios).
Recompensas
sociales
ocasionales.
Casi no existen
castigos o
penas.
recompensas
sociales.
Recompensas
materiales y
salariales
frecuentes.
Los castigos
son raros y
cuando ocurren
son definidos
por los grupos.
19
Provocan
desconfianza.
Se prohbe la
organizacin
informal y se le
considera
perjudicial. Los
cargos y tareas
aslan a las
personas.
Son toleradas,
con cierta
condescendencia.
Organizacin
informal
incipiente; se
considera una
amenaza para la
empresa.
nfasis en los
castigos y
medidas
disciplinarias.
Obediencia
rigurosa a los
reglamentos
internos.
Escasas
recompensas
(de origen
estrictamente
salarial).
nfasis en los
castigos y las
medidas
disciplinarias,
aunque con
menor
arbitrariedad.
Recompensas
salariales ms
frecuentes.
Recompensas
sociales muy
escasas.
VARIABLES
CAUSALES
Estructura
organizacion
al
Controles
Polticas
Liderazgo
VARIABLES
INTERVINIENTES
Actitudes,
motivaciones y
percepciones
de todos los
miembros
VARIABLES
RESULTANTES
Satisfaccin
Productividad
Ganancias
Calidad
21
Variable
causales
el SISTEMA 1
el SISTEMA 1
empleando la presin jerrquica
empleando la presin jerrquica
directa para lograr resultados
directa para lograr resultados
concretos, incluso llevando a cabo
concretos, incluso llevando a cabo
concursos, controversias personales y
concursos, controversias personales y
otras prcticas propias de los
otras prcticas propias de los
sistemas tradicionales.
sistemas tradicionales.
el SISTEMA 4
el SISTEMA 4
empleando el principio de las
empleando el principio de las
relaciones de apoyo, tcnicas
relaciones de apoyo, tcnicas
grupales de supervisin y otros
grupales de supervisin y otros
principios avanzados
principios avanzados
la organizacin presentar:
Variable
intervinientes
colegas
colegas
Sentimiento
Sentimiento
acentuado
de
acentuado
de
presiones injustificadas
presiones injustificadas
Actitudes menos favorables
Actitudes
menos favorables
con relacin al administrador
con
relacin
al administrador
Menor motivacin para producir
Menor motivacin para producir
colegas
colegas
Sentimiento poco acentuado de
Sentimiento poco acentuado de
presiones injustificadas
presiones injustificadas
Actitudes ms favorables con
Actitudes ms favorables con
relacin al administrador
relacin al administrador
Mayor motivacin para producir
Mayor motivacin para producir
la organizacin alcanzar:
Variable de
resultado
elevados.
elevados.
Mala calidad de los artculos
Mala calidad de los artculos
producidos.
producidos.
Menor remuneracin para los
Menor remuneracin para los
empleados.
empleados.
elevados.
elevados.
Mejor calidad de los artculos
Mejor calidad de los artculos
producidos.
producidos.
Mayor remuneracin para los
Mayor remuneracin para los
empleados.
empleados.
24
Logro de objetivos
organizacionales
Eficacia
Gerente
Logro de objetivos
individuales
Eficiencia
27
COMPORTAMIENTO Y AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Por ambiente organizacional entendemos todos los
fenmenos que son externos e influyen de manera
potencial o de hecho en la poblacin organizacional
bajo estudio.
EL AMBIENTE Y EL DESARROLLO DE LAS
ORGANIZACIN
Examinaremos el ambiente en trminos de contenido,
considerando las condiciones:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Tecnolgicas.
Legales.
Polticas.
Econmicas.
Demogrficas.
Ecolgicas.
Culturales.
30
a) CONDICIONES TECNOLGICAS
Las organizaciones que operan en un ambiente tecnolgico dinmico e
incierto muestran estructures y procesos internos diferentes, a las
organizaciones que operan en situaciones tecnolgicas de mayor
certeza y poco cambio. (PERROW, LAWRENCE Y LORSCH).
El desarrollo tecnolgico tiene el potencial de hacer que las
organizaciones se relacionen con l. Nuevas ideas entran en
circulacin y se convierten en parte del ambiente, tan pronto como
dejan de ser propiedad de cualquier individuo u organizacin.
Una innovacin que puede ser patentada es un asunto diferente, pero
si se cree que es importante otras organizaciones tratarn de
comprarla, copiar o extender todava ms el desarrollo anterior.
En la administracin, las nuevas ideas ingresar, mediante la
investigacin, casualidad o prctica. En las organizaciones que prestan
servicios como bancos, colegios, hospitales, tambin pueden utilizar el
mismo tipo de cambios tecnolgicos.
Las organizaciones no responden al cambio tecnolgico slo mediante
la simple absorcin, responden a sus propios "radicales" y
"reaccionarios" internos de acuerdo con sus respuestas a las
condiciones tecnolgicas y a todas las dems condiciones
ambientales.
La velocidad de los cambios tecnolgicos y ambientales no son
constantes para todas las organizaciones.
31
b) CONDICIONES LEGALES
32
c) CONDICIONES POLTICAS
Las condiciones polticas hacen que nazcan nuevas leyes que inciden en el
comportamiento de las organizaciones.
Las fuertes presiones polticas para reducir o incrementar el gasto militar
han conducido a crisis u oportunidades para las industrias que operan en
este campo.
Los departamentos de polica han sido criticados por la opinin pblica en
relacin a la Ley y el Orden, condenando la brutalidad policaca.
En el campo de la educacin escolar se han modificado de manera drstica
partes de su curricula a la luz de amenazas de grupos preocupados por
temas como la educacin sexual o los textos de lectura comunista.
Algunas organizaciones han sido directamente afectados por apoyar los
procesos polticos, arriesgando el resultado de la eleccin.
Las organizaciones plantean a los gobiernos una legislacin favorable en
trminos de incentivos fiscales o acuerdos del comercio internacional.
Las empresas periodsticas a travs de sus editoriales pueden crear
turbulencias sociales, que algunos gobiernos optan por cerrarlos.
33
d) CONDICIONES ECONMICAS
e) CONDICIONES DEMOGRFICAS
En nmero de gente que adquieren nuestros bienes o servicios,
su edad, sexo, significan una gran diferencia para todas las
organizaciones.
Como regla general, una organizacin puede predecir su probable
mercado para el futuro a partir de la informacin de los datos
censales, pero los cambios de poblacin, como el proveniente de
la migracin, son menos predecibles y hacen ms vulnerable a la
organizacin.
Los ejemplos ms sobresalientes de la importancia del
demogrfico provienen de las organizaciones situadas
metrpolis que estn en crecimiento o declinacin
cambio
en las
f) CONDICIONES ECOLGICAS.
Es cada vez ms claro que las organizaciones tienen
efectos sobre el ambiente, como lo han demostrado
abundantemente las diversas organizaciones que
contaminan y las otras que luchan contra la
contaminacin
Las organizaciones se ubican fsicamente para
aprovechar las condiciones ambientales y ecolgicas.
Esto se ve con mayor facilidad en el caso de empresas
que utilizan materias primas fsicas como mena o
petrleo.
Un punto ms sutil es el hecho de que el ambiente
afecta a las organizaciones y factores como el clima y la
geografa ponen lmites a la forma en que adjudican
recursos. Los costos de transporte y comunicaciones se
incrementan si una empresa est lejos de sus mercados
y clientes.
36
g) CONDICIONES CULTURALES
DEFINICIN DE LIDERAZGO
KORMAN, entiende por lder a una persona que intenta
influir sobre otras en una direccin determinada.
BOUDICHT, define el liderazgo como el esfuerzo que se
efecta para influir en el comportamiento de los otros o
para ordenar que se alcancen los objetivos
organizacionales, individuales o personales.
En el mbito empresarial o industrial, directivo, jefe o lder
es aquella persona que dirige a un grupo a la consecucin
de sus objetivos, coordinndolo o impulsndolo en forma
conveniente, y respetando cierta autonoma, brindndole
la informacin, los presupuestos, programas y sistemas de
actuacin necesarios, y controlando los resultados como
responsable de los mismos.
40
Las tcnicas.
Los humanos.
Los conceptuales.
44
a) La habilidad tcnica
Se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo
de proceso o tcnica. Algunos ejemplos tenemos: La habilidad de los
ingenieros mecnicos para disear nuevos modelos de motores de los
arquitectos para disear un edificio inteligente, de los fabricantes de
herramientas, de los fabricantes de celulares, etc.
Esta habilidad es la caracterstica que distingue el desempeo en el
trabajo operativo; pero en la medida en que se promueve a los
empleados hacia puestos de liderazgos, estas habilidades tcnicas se
vuelven proporcionalmente menos importantes. Cada vez dependen ms
de las habilidades tcnicas de sus subordinados, y en muchos casos
resulta que nunca han practicado algunas de las habilidades tcnicas que
supervisan.
b) La habilidad humana
Es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas para obtener
resultados trabajando en equipo. Ningn lder, de cualquier nivel
jerrquico, puede escapar a la necesidad de poseer una importante
habilidad humana.
c) La habilidad conceptual.
Es la capacidad de pensar en trminos de modelos, marcos de referencia
y relaciones amplias, como en los planes estratgicos. Esta habilidad se
torna cada vez ms importante en los puestos gerenciales superiores.
La habilidad conceptual se refiere a las ideas, mientras que la habilidad
humana se centra en las personas y la habilidad tcnica se refiere a las
cosas.
45
LA EMOCIONALIDAD Y EL LIDERAZGO
La aptitud emocional es importante sobre todo en el
liderazgo, cuya esencia es que otros ejecuten sus
respectivos trabajos con ms efectividad.
La ineptitud de los lderes reduce el desempeo de todos:
Influencia
Liderazgo en equipo.
Conciencia orgnica.
Confianza en si mismo.
Afn de Tiempo.
Liderazgo.
46
Teora
Teoraque
quebusca
buscalas
lascaractersticas
caractersticasde
depersonalidad,
personalidad,sociales,
sociales,fsicas
fsicas
oointelectuales
que
diferencian
a
los
lderes
de
los
no
lderes.
intelectuales que diferencian a los lderes de los no lderes.
TEORAS
TEORASDEL
DELCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
Teoras
Teorasque
queproponen
proponenque
queciertos
ciertoscomportamientos
comportamientosespecficos
especficos
diferencian
a
los
lderes
de
los
no
lderes.
diferencian a los lderes de los no lderes.
ESTUDIOS
ESTUDIOSDE
DEOHIO
OHIOSTATE
STATE
Empezaron
Empezaron con
con ms
ms de
de mil
mil dimensiones
dimensiones yy con
con elel tiempo
tiempo
redujeron
redujeronla
lalista
listaaados
doscategoras.
categoras.
Estructura
Estructurade
deinicio
inicio
Grado
Gradoen
enque
quees
esposible
posibleque
que
elel lder
defina
y
estructure
lder defina y estructure
su
su papel
papel yy los
los de
de sus
sus
subordinados
en
la
subordinados
en
la
bsqueda
bsqueda del
del logro
logro de
de las
las
metas.
metas.
Consideracin
Consideracin
Grado
Gradoen
enque
quees
esposible
posibleque
que
un
lder
tenga
relaciones
un lder tenga relaciones de
de
trabajo
trabajo caracterizados
caracterizados por
por
confianza
confianza mutua,
mutua, respeto
respeto
por
por las
las ideas
ideas yy sentimientos
sentimientos
de
los
subordinados.
de los subordinados.
49
2.-
TEORA DE CONTINGENCIA
Esta
teora
considera
las
influencias
situacionales, se basa en la distincin previa
entre la orientacin a las tareas y a los
empleados, seala que el estilo de liderazgo
ms apropiado depende de si la situacin
generada es favorable- desfavorable o se halla
en una etapa intermedia para el lder. As
como la situacin vara, tambin varia los
requerimientos de liderazgo.
50
3.-
MODELO
MODELO DE
DE CONTINGENCIA
CONTINGENCIA DE
DE FIEDLER:
FIEDLER: Teora
Teora en
en que
que
los
grupos
eficaces
dependen
de
una
vinculacin
adecuada
los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada
entre
entreelelestilo
estilode
deinteraccin
interaccinde
deun
unlder
ldercon
conlos
lossubordinados
subordinados
yyelel grado
en
que
la
situacin
le
da
el
control
e
grado en que la situacin le da el control einfluencia
influenciaalal
lder.
lder.
IDENTIFICACIN
IDENTIFICACIN DEL
DEL ESTILO
ESTILO DE
DE LIDERAZGO:
LIDERAZGO: Fiedler
Fiedler
supone
que
el
estilo
de
liderazgo
de
un
individuo
es
supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo
fijo yy
desarroll
desarroll elel cuestionario
cuestionario del
del compaero
compaero menos
menos preferido
preferido
para
medir
si
una
persona
esta
orientada
a
la
tarea
para medir si una persona esta orientada a la tarea oo aa
las
lasrelaciones.
relaciones.
52
Baja
capacidad;
disposicin.
Baja
capacidad;
disposicin.
Alta
capacidad;
disposicin.
Alta
capacidad;
disposicin.
ESTILO RECOMENDABLE
baja alta baja alta
-
De indicacin
(directivo; poco apoyo).
De venta - entrenamiento
(directivo; de apoyo).
De participacin - apoyo (de
apoyo;
poca direccin).
De delegacin (poca direccin;
poco apoyo).
54
55
Falta
Faltade
deInters
Intersenen
elelTrabajo.
Trabajo.
Aliento del
Aliento del
establecimiento de metas
establecimiento de metas
ambiciosas, pero
ambiciosas, pero
alcanzables.
alcanzables.
Labores
Laboresambiguas.
ambiguas.
Estilo de Liderazgo
De apoyo.
De apoyo.
Orientado
Orientadoaa
logros.
logros.
Participativo
Participativo
Directivo
Directivo
Impacto de seguidores
Resultados
Incremento
Incrementode
delala
seguridad en la
seguridad en la
realizacin
realizacindede
tareas.
tareas.
Mayor esfuerzo,
Mayor esfuerzo,
elevacin de satisfaccin
elevacin de satisfaccin
laboral y desempeo;
laboral y desempeo;
menos conflictos
menos conflictos
Aliento del
Aliento del
establecimiento de metas
establecimiento de metas
ambiciosas, pero
ambiciosas, pero
alcanzables
alcanzables
Mejor desempeo y
Mejor desempeo y
mayor satisfaccin
mayor satisfaccin
laboral.
laboral.
Precisin de la necesidad
Precisin de la necesidad
de los seguidores de
de los seguidores de
hacer sugerencias y
hacer sugerencias y
participar.
participar.
Mejor desempeo y
Mejor desempeo y
mayor satisfaccin
mayor satisfaccin
menor rotacin
menor rotacin
Precisin
Precisindedelalavia
via
para
la
obtencin
para la obtencin
de retribuciones.
de retribuciones.
Mejor desempeo y
Mejor desempeo y
mayor satisfaccin
mayor satisfaccin
laboral.
laboral.
57
6.-
Nota:
A
E
G
DEFINICION
El lder toma solo la decisin
El lder pide informacin a los miembros de su equipo,
pero toma solo la decisin. Los miembros del equipo
pueden ser informados o no de la situacin.
El lder da a conocer la situacin a los miembros del
equipo y les pide informacin y evaluacin. Los miembros
del equipo no trabajan en grupo y el lder toma solo la
decisin.
Lder y miembros del equipo se renen para discutir la
situacin, pero el lder toma la decisin.
Lder y miembros del equipo se renen para discutir la
situacin y el equipo toma la decisin.
= Autocrtico
= Consultivo
= Grupal
59
7.
62
8.- LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
TRANSACCIONAL
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
TRANSFORMACIONAL
Lideres transaccionales
Lderes que guan o motivan a
sus seguidores en la direccin
de
metas
establecidas
mediante la clarificacin de
los requerimientos de papeles
y tareas
Lideres transformacionales
Lderes que proporcionan una
consideracin individualizada
y estimulo intelectual, y tienen
carisma.
64
9.-
66
67
68
EL
LIDER
COMO
ORGANIZACIONAL
CONSTRUCTOR
DE
LA
CULTURA
El nuevo lder en todos los niveles y en todos los campos del trabajo
humano es, en realidad, un constructor de la cultura organizacional.
La cultura organizacional es un conjunto de valores, tradiciones, creencias,
hbitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad,
sentido y destino a una organizacin para el logro de sus objetivos
econmicos y sociales. En sentido positivo cultura organizacional significa:
1) Crear y promover sistemticamente en todo el personal de una organizacin
la lealtad, confianza, vitalidad, participacin, comunicacin, valores y
congruencia en las conductas.
2) Todo ello en beneficio de la empresa, de su personal y del cliente para el
cual se trabajo. El nuevo lder debe reconocer que los empleados deben
tratar a sus clientes de la misma forma en que quieren que se les trate a
ellos.
Las recientes investigaciones relativa al futuro del trabajo humano sealan
que:
La participacin.
La integracin.
La creatividad
El empowerment, son aspectos que los lderes del futuro deben tener en
cuenta.
69
Comunicacin e informacin.
Integracin y trabajo en equipo.
Delegacin y empowerment.
Motivacin y reconocimiento.
Creatividad e innovacin.
Capacitacin y desarrollo humano.
Toma de decisiones.
Liderazgo
CAPITAL INTELECTUAL
Hablar de capital intelectual es hablar:
Del conocimiento y la informacin.
Del futuro.
De cultura organizacional y valores.
De educacin y capacitacin integral.
De xito empresarial e institucional
De productividad
De Calidad y Servicio
73
1.1 TECNOLOGA
1.2 INFORMACIN
Son aquellas que integran la dinmica de los procesos humanos, de los cuales los
ms importantes son:
La comunicacin.
La integracin o trabajo en equipo.
La capacitacin y el desarrollo intelectual.
La motivacin.
La creatividad e innovacin.
La toma de decisiones y solucin de problemas.
La Seleccin de Personal
La calidad de los productos y servicios esta
directamente relacionada en la calidad de personal de la
organizacin, y esta calidad se identifica desde el
proceso de reclutamiento y seleccin.
La administracin moderna debe considerar una serie
de valores para evaluar a la organizacin para hacerle
ms competitiva, entre estos valores se pueden sealar:
1. Competencia y experiencia en el puesto de trabajo.
2. Logros, lealtad.
3. Intereses, valores.
4. Salud mental y emocional.
75
El Empowerment
Comprende la delegacin, automatizacin, el desarrollo integral y la
creatividad del personal a todos los niveles.
En este sentido la bsqueda de estrategias y modelos de mayor
participacin. del personal en los procesos de creatividad, innovacin
y empowerment significa tambin integrar a la organizacin con base
a grupos autodirigidos, organizaciones moleculares y grupos que se
autopotencian y tienen delegada una importante funcin.
El tradicional modelo del jefe contralor y los empleados
controlados ya no funciona
La gerencia moderna precisa pasar de una mentalidad de mando y
control a un ambiente de responsabilidad, apoyo y delegacin. Los
principios generales del nuevo modelo de empowerment son:
1.
2.
3.
4.
5.
76
EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y
LA GESTIN DEL CAMBIO
NOCIONES DE CAMBIO:
Cambio es la constante del universo, como sealan REIG, JAULI y SOTO
(Gestin del cambio en las Organizaciones, C.V. Ediciones, Mxico - 200O),
las constelaciones cambian, las distancias, la energa, la descomposicin
atmica de las estrellas, la materia, la vida. Todo cambia.
Lo que no cambia es la esencia personal, la esencia es aquella parte
muestra que tiene de manera comprimida lo eterno, es decir, es esa fuerza
interior que existir mientras vivamos, la cual no cambia, nos invita de
manera permanente a renovarnos y a cambiar.
En la poca moderna se tiene que aprender a cambiar aunque se lleve una
vida que tiende a lo sedentario. Lo sedentario inclina a los hombres a
desear una cierta estabilidad y luego a preservarla a toda costa.
Es comn que las clases dominantes no quieran cambiar, porque han
alcanzado el lugar al que pretenda llegar. En cambio la clase media quiere
cambiar para mejorar, porque todava no ha llegado a ese lugar donde
puede empezar a sembrar.
80
81
3.
1.-
2.-
3.-
Todo cambio planeado tiene una direccin hacia una meta que
permite observar en el plazo estipulado si se ha cumplido o no. Si
terminado el plazo el plan no ha sido concluido, entonces hablamos
de un cambio incompleto. Si por el contrario se ha logrado antes de
lo planeado, hablamos de un cambio completo.
En los cambios completos, el plan puede cambiar uno o dos
procesos, pero no la meta final que ha sido visualizada.
DONDE SE CAMBIA
86
EL
CAMBIO
EN
ORGANIZACIONAL
LA
ESTRUCTURA
88
1.-
DISEO DE ESTRUCTURAS
Guizar, Rafael (Desarrollo Organizacional, Edit. Mc. Graw Hill, Mxico 1998), basado en la teora de Laurence y Lorsch, resalta al medio
ambiente como un factor que afecta el diseo de la estructura. El medio
ambiente contempla factores polticos, econmicos y sociales que marcan
las pautas acerca de la estrategia que debe adoptar una organizacin.
En nuestro ambiente latinoamericano, tradicionalmente ha existido una
lentitud de respuesta a los cambios ambientales, y esa lentitud disminuye
la adaptabilidad organizacional y, por ende, la administracin de los
cambios necesarios para mantenerse fuerte dentro del negocio
89
90
Son cambios que slo sirven para que las cosas se vean bien. Nunca son
cambios de fondo. Una remodelacin en el comedor de una empresa, aunque los
alimentos sigan siendo desagradables, por ejemplo.
Un estreno masivo de uniformes por parte de los operarios, sin modificar ningn
otro factor de fondo, ser un cambio cosmtico para que las cosas desde fuera
se vean mejor. La importancia de tecnologas masivas es otro ejemplo de
cambios cosmticos, crculos de calidad en una empresa se implante sin ningn
resultado porque es la moda.
91
Cambios de Fondo.
Este tipo de cambios, pueden ocurrir tanto en las personas, como en
los procesos de la organizacin y pueden ser:
Cambio profundo personal.
Las personas pueden cambiar aspectos de su:
Inteligencia
Personalidad
Actitudes
Valores
Creencias, etc.
La reingeniera es:
La revisin fundamental.
El rediseo radical de procesos.
Para alcanzar mejoras espectaculares de rendimiento como son: Costos, calidad,
servicio y rapidez.
El individualismo.
La confianza en si mismos.
La voluntad de correr riesgos.
La propensin al cambio.
93
2.-
EL
PAPEL
DE
ORGANIZACIONAL.
LA
CULTURA
ENTORNO A
ENTORNO B
PLANEACIN
Descentralizacin de la autoridad.
Amplia definicin de la autoridad.
ORGANIZACIN
-
Centralizacin de la autoridad.
Estrecha definicin de la autoridad.
INTEGRACIN DE PERSONAL
-
DIRECCIN
CONTROL
-
97
URGENTE
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
URGENTE
Crisis
Problemas acuciantes.
Proyectos con fechas
de
vencimiento, reuniones
y
preparaciones.
Crisis
Correspondencia,
informes,
interrupciones, algunas
llamadas telefnicas.
Muchas actividades
populares.
Asuntos acuciantes e
inmediatos.
Algunas llamadas
telefnicas.
Acciones que representan
prdida de tiempo.
Actividades "de escape".
Trivialidades, ajetreo.
Correspondencia
publicitaria.
Problemas acuciantes.
Proyectos con fechas
de
vencimiento, reuniones
y
preparaciones.
N
O
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
98
99
Poder basado en el hecho de que todos creen que quien tiene el poder
goza de un derecho legtimo de ejercer su influencia y quien recibe el
poder tiene una obligacin legtima de aceptar la influencia.
Poder basado en que quien recibe el poder tiene una identificacin. (Una
atraccin hacia, o un sentimiento de unidad) con quien tiene el poder.
2.-
3.-
105
3.- Patrocinio
108
4.-
Situacin y Credibilidad
Este aspecto se relaciona con el punto nmero uno. Beer observa
que el poder corresponde a quienes han sido efectivos y han tenido
xito. Los esfuerzos exitosos conducen a la credibilidad y la
posicin. Este aspecto es til para los gerentes clave de la
organizacin porque les ayuda a promover su reputacin.
5.-
Administracin de Recursos
El poder corresponde a quienes controlan los recursos, en este
caso que nos ocupa, se refiere a los recursos de la experiencia del
desarrollo organizacional y la habilidad de ayudar a las unidades
administrativas en la solucin de sus problemas ms apremiantes.
6.-
109
RECOMENDACIONES O REGLAS
Regla Nmero Uno
Convertirse en un bien deseado, como persona y como profesional para
emprender un nuevo comportamiento organizacional, en otras palabras,
ser competente y digno de confianza en base a un elevado nivel de
competencia interpersonal, y en virtud de sus conocimientos y
experiencias.
Poseer habilidades tales como escuchar, comunicarse, resolver
problemas, capacitar, orientar y demostrar aprecio por los puntos fuertes.
Las personas que poseen estas habilidades se convierten en bienes
deseados y acumulan ms poder.
Los expertos en D.O., son expertos en las personas, las organizaciones y
el cambio para obtener resultados y solucionar problemas, sobre todo, en
este mundo cambiante donde la supervivencia empresarial es uno de los
grandes objetivos empresariales.
Regla Nmero Dos
Lograr que el D.O. sea un bien deseado, que sus programas sean
instrumentos que permitan a los individuos y a las organizaciones
alcanzar sus metas.
Los programas de D.O. deben estar enfocados en aspectos importantes,
en aquellos que son vitales para el xito de la organizacin. A este
respecto, GREINER y SHEIN recomienda a los expertos en D.O. a
involucrarse ms en el proceso de administracin estratgica, para
resolver los problemas crticos y lograr una mayor competitividad y
excelencia futura.
110
Conocimientos
Experiencia
Informacin
Tradicin
Ser persistente
Apoyo de otros
Acceso poltico
Apoyo del personal.
Alianzas y coaliciones
Personalidad
Carisma
Reputacin
Credibilidad profesional
113
Fuentes del
poder personal:
Experiencia.
Atractivo personal
Esfuerzo
Legitimidad
Seleccin de la
estrategia de
influencia
apropiada
Poder de un
individuo.
Influencia
sobre los
dems
Fuentes del
poder de la
posicin:
posicin central
Posicin crtica
Visibilidad
Flexibilidad
Pertinencia
Respuestas
confiadas a los
intentos de
influencia
inapropiados
Delegar en los
dems
116
LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL
ENTORNO:
LAS RESTRICCIONES
Sabemos que cada individuo tiene algo que los psiclogos llaman
personalidad. La personalidad de un individuo est formada por una
serie de caractersticas relativamente, permanentes y estables.
Cuando describimos a alguien como afectuoso, innovador, relajado o
conservador, estamos describiendo caractersticas de personalidad. Una
organizacin tambin tiene una personalidad que llamamos cultura.
QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
El trmino cultura organizacional se emplea para referirnos a un sistema de
significados compartidos. As como los tribales tienen reglas y tabes que
dictan la forma en que los miembros actuarn entre s y con extraos, las
organizaciones tienen culturas que dictan como deben comportarse sus
miembros.
En cada empresa existen sistemas o patrones de valores, smbolos, rituales,
mitos y prcticas que han evolucionado a la largo del tiempo. Estos valores
compartidos determinan, en mayor grado, que ven los empleados y como
responden a su mundo.
La cultura es una percepcin, los individuos perciben la cultura organizacional,
basndose en lo que ven o escuchan dentro de la empresa. Y aun cuando los
individuos pueden tener antecedentes distintos o trabajar en diferentes
niveles, tienden a describir la cultura de la misma en trminos similares. 117
2.3.-
4.-
nfasis de grupo
Integracin de unidades.
5.- Control
9.- Orientacin
10.-
119
ORIGEN DE LA CULTURA
La cultura de una organizacin casi siempre refleja la
visin y misin de los fundadores de la empresa. Puesto
que ellos son quienes tienen la idea original, tambin
tienen preferencias en cuanto a como desarrollarla y no
estn restringidos por costumbres o enfoques anteriores.
Por tanto, la cultura de una organizacin es el resultado de
la interaccin entre:
Las preferencias y suposiciones de los fundadores.
Lo que los primeros empleados aprendieron
subsecuentemente de sus propias experiencias.
CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON DEBILES
Si bien todas las organizaciones tienen culturas, no todas
las culturas tienen un impacto igual en sus empleados.
120
EL ENTORNO
Est referido a las instituciones o fuerzas que operan fuera de la
organizacin y que potencialmente pueden afectar el desempeo de la
empresa. Como seala un autor slo tomemos el universo, restmosle
la superficie que representa la organizacin y el resto es el entorno.
El
reconocimiento
de
que
ninguna
organizacin
opera
independientemente fue una contribucin importante del enfoque de
sistemas a la administracin.
ENTORNO GENERAL EN COMPARACIN CON ENTORNO
ESPECFICO
El entorno general
124
Condiciones econmicas
Las tasas de inters, las de inflacin, los cambios en el ingreso disponible, los
ndices del mercado de valores y la etapa del ciclo normal de negocios son
algunos de los factores econmicos en el entorno general que pueden afectar las
prcticas administrativas de una organizacin.
Condiciones polticas
Las condiciones polticas comprenden la estabilidad general de los pases en los
que una organizacin opera y las actitudes especficas que los funcionarios en
puestos gubernamentales de eleccin popular muestran hacia los negocios.
Existen pases como Libia, la Repblica de Sudfrica, China e Irn donde las
posibilidades de inversin son un tanto errticas, es decir, no existen las garantas
legales suficientes para poder invertir en estos pases.
Condiciones sociales
La gerencia debe adaptar sus prcticas a las expectativas cambiantes de la
sociedad en la que opera. Conforme cambian los valores, las costumbres y los
gustos, la gerencia tambin debe hacerlo. Esto tambin se aplica a los productos
y servicios que ofrece y a sus polticas de operacin interna. Por ejemplo, el
inters por la condicin fsica y la salud de la dcada de los ochenta signific
bonanza financiera para empresas como Reebok, Nautilus y fabricantes de
refrescos dietticos, cerveza ligera y agua embotellada. Pero en la dcada de los
noventa, conforme el inters por las actividades fsica ha disminuido, tambin han
cado las ventas de estas compaas. Otros ejemplos de condiciones sociales que
han tenido un impacto significativo en la administracin de ciertas organizaciones
incluyen los cambios en las expectativas profesionales de las mujeres.
La inflacin, el movimiento feminista y el crecimiento de las tasas de divorcio han
contribuido a un crecimiento importante de los ndices de participacin femenina
en las fuerzas laborales. Hoy, ms del 50 por ciento de las mujeres adultas
trabajan fuera del hogar.
125
Global
La globalizacin se ha identificado como una de las revoluciones de mayor
impacto en la administracin y las organizaciones. Como parte del entorno
externo, los gerentes de empresas internacionales grandes y pequeas
enfrentan el creciente reto de competidores y consumidores de mercados
globales.
Condiciones tecnolgicas
Nuestra consideracin final en cuanto al entorno es la relativa a la
tecnologa. Vivimos en una era de cambios tecnolgicos. En trminos de los
cuatro componentes del entorno general, los cambios ms rpidos durante
el ltimo cuarto de siglo se han dado probablemente en el campo
tecnolgico. Ahora contamos con oficinas automatizadas, juntas
electrnicas, manufactura robotizada, lser, circuitos integrados,
microprocesadores y combustibles sintticos. Empresas que aprovechan la
tecnologa como 3M, General Electric y Motorola prosperan a grandes
pasos.
Otro ejemplo de cmo el entorno tecnolgico afecta la administracin es en
el rea de diseo de oficinas. Las oficinas se han convertido en centros de
comunicacin virtual. La gerencia ahora puede enlazar sus computadoras,
telfonos y procesadores de texto, fotocopiadoras, mquinas de fax,
almacenamiento de archivos y otras actividades de oficina en un sistema
integrado. Para la administracin de todas las organizaciones, esto significa
una capacidad de toma de decisiones ms rpida y eficiente. Para firmas
que histricamente vendan productos slo en una parte del mercado de
oficinas (las que, por ejemplo, slo vendan mquinas de fax o
fotocopiadoras) significa que tengan que desarrollar sistemas de oficina
126
amplios, o sern excluidas del mercado por completo.
El entorno especfico
Es parte del ambiente que est directamente relacionado
con la consecucin de las metas de una empresa. Consiste
en los puntos esenciales que pueden influir positiva o
negativamente en la eficacia de una organizacin.
El entorno especfico de una organizacin vara
dependiendo del nicho que la organizacin se ha labrado
para s misma con respecto a la clase de productos o
servicios que ofrece y los mercados a los que sirve. Por
ejemplo: La Universidad de San Marcos tiene un nicho en
el mercado que son los jvenes de la clase media baja, en
cambio la Universidad del Pacfico su nicho en el
mercado son los jvenes de la clase alta.
El entorno especfico influye de tal manera que provocan
incertidumbre: proveedores, clientes, competidores,
agencias gubernamentales y grupos de presin con
intereses especiales.
127
PROVEEDORES
Cuando se piensa en los proveedores de una organizacin, se
nos viene a la mente las firmas que proporcionan material y
equipo. Pero el trmino proveedores tambin comprende a
quienes proporcionan servicios financieros y de mano de obra
(servis).
Los accionistas, bancos, compaas de seguro, fondo de
pensiones y otras instituciones similares son necesarias para
asegurar una provincia constante de capital.
Todas las organizaciones buscan asegurar un flujo constante de
los insumos necesarios al ms bajo precio, ya que estos insumos
representan inseguridades (Es decir su falta de disponibilidad o
demora pueden reducir significativamente la eficacia de la
organizacin). La administracin casi siempre realiza esfuerzos
constantes para asegurar un flujo constante y confiable.
Las empresas existen para resolver las necesidades de los
clientes o consumidores. Es el cliente quien consume la
produccin de la organizacin. Los clientes representan una
incertidumbre potencial para una organizacin; los gastos de los
clientes pueden cambiar, o sentirse insatisfechos con el producto
o servicio de la empresa. Ejemplo: Un centro recreacional para
personas solteras corren el riesgo de que cuando estos se casan
dejan de asistir y buscan otro centro recreacional para la familia y
llevar a los nios.
128
COMPETIDORES
Todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms competidores.
Los servicios de correo privados compiten con el correo electrnico, fax; Nike
compite con Reebok, Adidas; Coca Cola compite con Pepsi, entre otros.
Ningn gerente pueda darse el lujo de ignorar a la competencia. Cuando esto
sucede pagan un precio muy alto. Ejemplo: Las tres principales redes transmisoras
ABC, CBC, NBC controlaban prcticamente lo que Ud. vea por TV; en la actualidad
con la expansin Fox, cable, las videograbadoras, Ud. tiene una gama mucho ms
amplia de eleccin de lo que ve.
Conforme avanza la tecnologa crece el desarrollo de la supercarretera de la
informacin, el nmero de opciones visuales explotar y proporcionar una
competencia todava ms grande.
GOBIERNO
El gobierno central, regional y local influyen en las organizaciones en lo que pueden
o no hacer. Algunas leyes tienen implicaciones significativas. Ejemplos: Ley de
relaciones laborales, ley de discapacidad, ley de negociaciones colectivas, etc.
Organizaciones que se dedican a las telecomunicaciones son reguladas por el
Ministerio de Transporte. Las empresas cuyas acciones estn en el mercado de
valores deben respetar las normas establecidas por la CONASEV.
GRUPOS DE PRESIN
Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que se proponen
influir en las acciones que toman las compaas. Ejemplo:
Grupos de ciudadanos que protestan cuando una compaa minera est
contaminando el medio ambiente.
Manifestaciones de protesta para que las empresas tabacaleras dejen de fabricar
cigarrillos.
Asociaciones de padres de familia en contra de los conductores ebrios, etc.
129
130
Para 1995 tres pases ms: Austria, Finlandia y Suecia se haban incorporado al grupo.
Antes de la creacin de la UE, cada una de estas naciones tenan controles,
impuestos, as como subsidiarias fronterizas, polticas nacionalistas e industrias
protegidas. Ahora como mercado nico no existen barreras para viajes, empleo,
inversin y comercio.
La meta de la UE es tener tarifas aduanales nicas y polticas industriales, as como
comerciales unificadas, lo mismo que una moneda nica y un banco central regional.
Sin embargo se han asociado muchos problemas a la integracin total y llevar
muchos aos llegar al punto de unificacin total.
La motivacin principal para la unin de estas quince naciones fue la de afirmar su
posicin frente a la fortaleza industrial de Estados Unidos y Japn. Al trabajar en
pases independientes que imponan barreras uno al otro, las industrias europeas no
podan desarrollar sus economas de escala de la que disfrutan las firmas
estadounidenses y japonesas. Sin embargo, la nueva UE permite que las empresas
europeas tengan acceso a lo que hoy es uno de los mercados ms ricos del mundo.
La UE incrementa la competencia global alentando a empresas tipo CMN y CTN a
consolidar y fusionar operaciones, as como formar alianzas con nuevos socios. Esto
ha permitido que empresas estadounidenses tan diversas como telecomunicaciones,
equipo pesado, productos farmacuticos, espacio areo civil, banca, automviles,
computadoras, electrnica, alimentos y bebidas enfrentan ahora una mayor
competencia.
Muchos pases ms adelantados pero menos desarrollados de Europa Central y
Oriental buscan una posicin de asociacin con la Unin Europea. Hasta pases como
la Repblica Checa, Hungra y Polonia han aceptado abrir sus mercados a productos
de UE a finales de los noventa. Por tanto es probable que para entonces exista una
Gran Alianza Econmica Europea que incluya a ms de 425 millones de personas en
al menos veintin pases en Europa entera.
132
134
Grupos Naturales
Equipos interfuncionales
Grupos autoderministrados
(o autodirigidos)
Los grupos se forman porque las personas compartes necesidades comunes. Los miembros de un
grupo tal vez busquen desafos similares como los miembros de un equipo de canotaje. Tal vez
satisfagan sus necesidades bsicas de alimento, cobijo y seguridad, como los miembros de un
Kibutz israel. Quiz satisfagan sus necesidades de variedad, como los miembros de un equipo.
Los grupos tambin se forman porque comparten intereses comunes. Los licenciados en
Administracin se afilian al Colegio Profesional con el objeto de compartir intereses en el ejercicio
prctico profesional de gerenciar, consultora, asesora, aumentando as sus conocimientos y
reforzando la imagen de su profesin.
Otros grupos se forman con el objeto de alcanzar metas comunes. Los empleados de la gerencia
de recursos humanos, por ejemplo, tienen la meta comn de ayudar a los trabajadores a ser ms
productivos y a estar ms satisfechos con su empleo.
Es comn que los grupos tambin se formen cuando las personas tambin comparten una
proximidad fsica. Los empleados que trabajan en el mismo departamento o realizan el mismo tipo
de trabajo con frecuencia comparten actividades sociales. Esta proximidad fsica sirve para
reforzar algunas actitudes y supuestos del grupo que son disfuncionales.
Por ltimo, los grupos se pueden formar en razn de similitudes culturales. Con frecuencia, las
personas que emigran a otros lugares se unen a organizaciones donde trabajan otros oriundos de
su pas.
Los grupos tambin se forman porque comparten intereses comunes. Los licenciados en
Administracin se afilian al Colegio Profesional con el objeto de compartir intereses en el ejercicio
prctico de gerenciar, consultora, aumentando as sus conocimientos y reforzando la imagen de
su profesin.
Otros grupos se forman con el objeto de alcanzar metas comunes. Los empleados de la gerencia
de recursos humanos, por ejemplo, tienen la meta comn de ayudar a los trabajadores a ser ms
productivos y a estar ms satisfechos con su empleo.
Es comn que los grupos tambin se formen cuando las personas tambin comparten una
proximidad fsica. Los empleados que trabajan en el mismo departamento o realizan el mismo tipo
de trabajo con frecuencia comparten actividades sociales. Esta proximidad fsica sirve para
reforzar algunas actitudes y supuestos del grupo que son disfuncionales.
Por ltimo, los grupos se pueden formar en razn de similitudes culturales. Con frecuencia, las
personas que emigran a otros lugares se unen a organizaciones donde trabajan otros oriundos de
su pas.
136
137
4.-
FLEXIBILIDAD:
139
140
Lluvia de ideas.
La tcnica del grupo nominal.
La tcnica de Delfos.
Los mapas de consenso.
Toma de decisiones electrnicas.
142
144
QU ES UN EQUIPO?
Son grupos formales integrados por individuos interdependientes,
responsables de alcanzar una meta. De esta manera todos los
equipos de trabajo son grupos, pero slo los grupos formales
pueden ser equipos de trabajo.
Tipos de Equipo
Si bien existen muchas formas de clasificar a los equipos, una
manera til de hacerlo es ver a los equipos con base a cuatro
caractersticas:
1.- Su propsito:
Un equipo puede participar en el desarrollo de un producto, en
la solucin de problemas (como parte de un esfuerzo de
reingeniera) y en cualquier actividad relacionada con el trabajo.
Ejemplos:
Motorola, emplea equipos en proyectos de
perfeccionamiento de procesos.
AT&T, sus equipos desarrollaron el telfono inalmbrico
modelo 4200.
148
2.-
Duracin:
La duracin de un equipo puede ser temporal o permanente. Los
equipos temporales comprenden grupos de comando (Task
Forces), equipos de proyecto, equipo para la solucin de
problemas, equipo para analizar o estudiar un negocio o problema
relacionado con el trabajo.
3.-
Membresa
Puede ser funcional o interfuncional. Un equipo departamental es
funcional porque extrae a sus miembros de un rea especfica. El
equipo interfuncional tiene miembros de diversas reas
funcionales y niveles organizacionales.
4.-
Estructurales
Son equipos supervisados o autoadministrados. Un equipo
supervisado estar bajo la direccin de un gerente que es
responsable de guiar al equipo hacia las metas y evaluar el
desempeo. En contraste, un equipo autoadministrado asume la
responsabilidad de administrarse a si mismo.
149
MEMBRESIA
MEMBRESIA
Funcional.
Funcional.
Interfuncional.
Interfuncional.
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
Dirigida
Dirigida
Autodirigida
Autodirigida
DURACIN
DURACIN
Permanente.
Permanente.
Temporal.
Temporal.
150
Es otro tipo de equipo que se considera como un grupo formal de empleados que
operan independientemente y autnomamente sin la presencia de un gerente. El
equipo es responsable de ver que el trabajo se realice. Estos equipos reciben
metas de produccin especficas y la responsabilidad para dividirse el trabajo entre
los integrantes del equipo, ver que las metas se cumplan y la obligacin de
controlar costos.
Los miembros del grupo esperan y exigen mucho de cada uno de sus integrantes,
mejorando el clima laboral y facilitar la cooperacin. Las normas del equipo tienden
a fomentar que sus miembros cada vez sean mejores para alcanzar un nivel de
excelencia y plena satisfaccin en el empleo.
152
4.-
5.-
Incrementa el desempeo
Finalmente todas las razones precedentes pueden combinarse
para elevar el nivel de desempeo ms all del que podra
alcanzarse por los mismos individuos.
Muchas empresas han encontrado que los equipos eliminan
desperdicios, reducen las cargas burocrticas, estimulan la
generacin de ideas para mejoras y generan ms trabajo por hora
hombre que los diseos de trabajo tradicionales enfocados en
los individuos.
153
SUGERENCIAS
SUGERENCIASPARA
PARAAYUDAR
AYUDARAALOS
LOS GERENTES
GERENTESAA
GENERAR
GENERARLA
LACONFIANZA
CONFIANZAEN
ENLOS
LOSEQUIPOS
EQUIPOS
(Comunicar.
informados a los miembros del equipo y sus
(Comunicar. Mantenga
Mantenga informados a los miembros del equipo y sus
subordinados
al
explicarles
subordinados al explicarleslas
lasdecisiones
decisionesyypolticas
polticasyyproporcionndoles
proporcionndolesuna
una
retroalimentacin
retroalimentacin exacta.
exacta. Sea
Sea franco
franco acerca
acerca de
de sus
sus propios,
propios, problemas
problemas yy
limitaciones.
limitaciones.
(D
(Dapoyo.
apoyo.Mantngase
Mantngasedisponible
disponibleyyreceptivo.
receptivo.Aliente
Alienteyyapoye
apoyelas
lasideas
ideasde
delos
los
miembros
del
equipo.
miembros del equipo.
(Sea
(Sea respetuoso.
respetuoso. Delegu
Delegu una
una autoridad
autoridad real
real aa los
los miembros
miembros del
del equipo
equipo yy
escuche
sus
Ideas.
escuche sus Ideas.
(Sea
(Sea justo.
justo. D
D elel Crdito
Crdito necesario
necesario cuando
cuando corresponda,
corresponda, sea
sea objetivo
objetivo ee
imparcial en las evaluaciones de desempe y sea generoso con sus
imparcial en las evaluaciones de desempe y sea generoso con sus
alabanzas.
alabanzas.
(Sea
(Sea previsible.
previsible. Sea
Sea consistente
consistente en
en sus
sus actividades
actividades diarias.
diarias. Cumpla
Cumpla sus
sus
promesas
promesasexplcitas
explcitaseeimplcitas.
implcitas.
(Demuestre
(Demuestrecompetencia.
competencia.Desarrolle
Desarrollelalaadmiracin
admiracinyyrespeto
respetode
delos
losmiembros
miembros
del
del equipo
equipo alal demostrar
demostrar habilidad
habilidad tcnica
tcnica yy profesional
profesional yy buen
buen sentido
sentido de
de
negociacin.
negociacin.
154
ADMINISTRACIN DE EQUIPOS
Administrar un equipo significa emplear las cuatro funciones bsicas del proceso
administrativo: Planificacin, organizacin, direccin y control.
1.- Planificacin
2.- Organizacin
3.-
4.-
Direccin
Control
TIPO
TIPODE
DEHABILIDADES
HABILIDADESINTERPERSONALES
INTERPERSONALES
EMPLEADAS
EN
LA
ADMINISTRACIN
EMPLEADAS EN LA ADMINISTRACINDE
DEEQUIPOS
EQUIPOS
Hacer
Hacerlas
laspreguntas
preguntasapropiadas
apropiadaspara
paragenerar
generarideas
ideasyyestimular
estimularlala
discusin.
discusin.
Escuchar
Escucharcon
conatencin
atencinlas
lasideas
ideasyypreocupaciones
preocupacionesde
delos
los
miembros.
miembros.
Manejar
Manejarlas
lasdiscusiones
discusionesde
degrupo
grupopara
paraalentar
alentaraalos
losmiembros
miembros
tmidos
del
equipo
a
que
participen.
tmidos del equipo a que participen.
Establecer
Establecerun
unclima
climainformal
informalyyno
noamenazador
amenazadorpara
paraque
quelos
los
miembros
se
sientan
en
libertad
de
expresar
sus
ideas
con
miembros se sientan en libertad de expresar sus ideas con
sinceridad.
sinceridad.
Emplear
Emplearelelmtodo
mtodode
deconsenso
consensopara
parallegar
llegaraadecisiones
decisionessobre
sobre
problemas
clave
del
equipo.
problemas clave del equipo.
Hacer
Hacerque
quelos
losmiembros
miembrosdel
delequipo
equipoparticipen
participenen
enelel
establecimiento
establecimientode
demetas.
metas.
Poner
en
prctica
guas
Poner en prctica guaspara
paralas
lasjuntas
juntaspara
paraminimizar
minimizartiempos
tiempos
perdidos
en
las
reuniones
del
grupo.
perdidos en las reuniones del grupo.
Fomentar
Fomentarelelrespeto
respetoentre
entrelos
losmiembros
miembrospara
paraque
quecada
cadacual
cualsepa
sepa
que
sus
contribuciones
son
tomadas
en
cuenta.
que sus contribuciones son tomadas en cuenta.
Identificar
Identificaryyatender
atenderinmediatamente
inmediatamentelos
loscomportamientos
comportamientos
disfuncionales.
disfuncionales.
Celebrar
Celebrarelellogro
logrode
depuntos
puntosclave
claveyyotras
otrasrealizaciones
realizacionesdel
delequipo.
equipo.
Emplear
el
reconocimiento,
asignacin
de
tareas
y
otras
tcnicas
Emplear el reconocimiento, asignacin de tareas y otras tcnicas
para
paramotivar
motivaraalos
losmiembros
miembrosdel
delequipo.
equipo.
157