LA ORGANIZACION

Cmo se va a hacer?
Se refiere a la estructuracin tcnica de
las relaciones que deben darse entre las
funciones, jerrquas y obligaciones
individuales necesarias en un organismo
social para su mayor eficiencia.

La finalidad de una estructura organizacional

es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar juntos de forma ptima y que se
alcancen las metas fijadas en la planificacin.

Elementos de la Organizacin
Funciones: Es la determinacin de como
deben dividirse y asignarse las grandes
actividades especializadas, necesarias para
lograr el fin general.
Jerarquas:
Fijar
la
autoridad
y
responsabilidad correspondiente a cada nivel
existente dentro de una organizacin.
Obligaciones: Definir las obligaciones y
requisitos que tiene en concreto cada unidad
de trabajo susceptible de ser desempeada
por una persona.

Principios de la Organizacin
Especializacin: Cuanto ms se divide el trabajo ,
dedicando a cada empleado a una actividad ms
limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia,
precisin y destreza.
Unidad de Mando: Para cada funcin debe existir
un solo mando, es decir que una persona no
debe recibir las mismas ordenes de dos
superiores distintos.
Autoridad - Responsabilidad: Debe precisarse el
grado de responsabilidad que corresponde al jefe
de cada nivel jerrquico, estableciendo al mismo
tiempo la autoridad correspondiente de aquella.

Principios de la Organizacin
Equilibrio de Direccion - Control : A cada
grupo de delegacin debe corresponder el
establecimiento de los controles adecuados
para asegurar las unidades de mando
Definicin de Puestos: Deben definirse por
escrito las actividades y responsabilidades
que
corresponden
a
cada
puesto,
entendiendo por este la unidad de trabajo
impersonal especfico.

Organigrama

CONCEPTO Y TIPOS DE
ORGANIZACIONES

DEFINICIN DE
ORGANIZACIN Y MTODOS
Se le denomina tambin Racionalizacin.
Es una ciencia que estudia la manera de obtener
mayor productividad en las empresas a travs
de la aplicacin de una correcta estructura
orgnica, evitando el despilfarro de los
recursos, mejorando los mtodos de trabajo,
economizando el tiempo, otros.

OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN
Mejor utilizacin del personal; es decir,
de la cantidad de personas que laboran en
la entidad.
Economa de materiales; es decir, se
permitir que lleguen de modo oportuno a
las operaciones de transformacin.
Eficiencia de las mquinas y equipos;
su adecuado uso permitir minimizar los
costos de produccin.
Economa de espacio; es decir, una
mejor distribucin de la capacidad
instalada.

OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN
Reduccin de imprevistos; pues al estar
ordenados ello se minimiza al buscar lograr las
metas comunes.
Visin de conjunto; es decir, tener un panorama
claro de los movimientos en la organizacin,
ejerciendo una coordinacin y control eficaz,
descubriendo hechos anormales y evitando que
stos se vuelvan a repetir.
Tiempo; implica el poder realizar un mayor nmero
de actividades y/o servicios, redundando en una
mejor
atencin
y
mayores
ingresos
organizacionales.

DISEO ORGANIZACIONAL
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando
organizan:
a) Los objetivos y metas de la organizacin, los cuales se buscan
alcanzar a travs de los planes estratgicos y de la capacidad
organizacional para su implementacin.
b) Lo que est sucediendo y lo que suceder en el entorno de la
empresa.
La interseccin de estos factores planes y ambientes da origen
a lo que se denomina el Diseo Organizacional.
El patrn especfico de relaciones que los gerentes crean en este
proceso se llama Estructura Organizacional.

DISEO ORGANIZACIONAL
La estructura es un marco que
preparan los gerentes para dividir y
coordinar las actividades de los
miembros de una organizacin.
Como las estrategias y las
circunstancias
del
entorno
organizacional son diferentes a las de
otras, existe toda una serie de
estructuras posibles para la
organizacin.

DISEO ORGANIZACIONAL
Los gerentes dan cuatro pasos bsicos (piedras angulares)
cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:
a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica, por personas o grupos.
b) La agrupacin de empleados y tareas de forma lgica y eficiente, da
origen a la departamentalizacin.
c) Establecer quin depende de quin en la organizacin
(jerarqua).
d) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha integracin (coordinacin).

PASO 1:
DIVISIN DEL TRABAJO
Se trata de descomponer una tarea compleja
en sus partes, de tal manera que las personas
sean responsables de una serie limitada de
actividades, en lugar de la tarea en general.
Ello da origen a la especializacin; es
decir, cada persona se vuelve experta en cierto
trabajo, con lo cual la organizacin aumentar
su productividad.
Es necesario destacar que podran surgir
inconvenientes como la enajenacin (la
ausencia de una sensacin de control) y el
aburrimiento al ser tareas repetitivas.

PASO 2:
DEPARTAMENTALIZACIN
Realizada la divisin del trabajo, ella se describe a travs de los
organigramas; cuyos cuadros representan la agrupacin lgica de
las actividades laborales (departamentos).
Consiste en agrupar en departamentos aquellas actividades de
trabajo que son similares o tiene una relacin lgica.

Las grandes empresas necesitan

departamentalizar segn unas variables
que dependern de sus prioridades
organizativas o de mercado.

Finanzas
Marketing
Recursos Humanos

PASO 3: JERARQUA
Se relaciona con la cantidad
de personas y departamentos
que se pueden manejar con
eficacia
(tramo
de
control
administrativo).
En
base a ello, se definen las
cadenas de mando
que son las lneas de
dependencia
en
una
organizacin.

Tramo de Control
Cadena de Mando

PASO 3: JERARQUA
El resultado de esas decisiones da origen a
la jerarqua que es un patrn de los
diversos niveles de la estructura de una
organizacin. En la cima estn los gerentes
que son los responsables de las
operaciones de la organizacin.
Al definir el tramo de control se debe evitar
el que sea muy amplio (difcultades de
direcin y control) o corto (subutilizacin). El
que existan muchos niveles afecta la
velocidad de la toma de las decisiones.

R a m n P re z
D ir e c t o r G e n r a l

Alta Direccin

R ic a r d o G u t i r r e z
G e re n te G e n e ra l

Mandos Medios

E v a P re z
G e r e n t e A d m in is t r a t iv o

L ilia n O la c h e a
R e c u rs o s H u m a n o s

S u b - G e re n te
R e s ta u ra n t

G ilb e r t o M u o z
C o c in a

R o s a r io
A lm a c e n is t a

S u b - G e re n te
H o te l

M a n u e l V ia lla n u e v a
C om edor

L e o p o ld o G a r c ia
R e c e p a c i n

J . M a n u e l V illa s e o r
M a n t e n im ie n t o

R o s a r io d e l V a lle
C o n ta d o ra

G e r m a n ia C o n t r e r a s
A m a d e lla v e s

J e s u s V a ld e z
O b ra s

S a lv a d o r C a s o r la
C o c in e r o

M ig u e l B a r r a z a
M e s e ro

R ic a r d o G u d i o
R e c e p a c io n is t a

J. C am pas
M a n t e n im ie n t o

V e lia E s c o b a r
R e c a m a r is t a

R u b e n V a ld iv ia
P in t o r

C a r lo s G a r n ic a
C o c in e r o

L u p it a A lv a r e z
C a je r a

P a t r ic ia C o r d o v a
R e c e p c io n is t a

A . C am pas
M a n t e n im ie n t o

E s th e r E s c o b a r
R e c a m a r is t a

J e s u s S a v e d ra
T r a b a jo s G e n e r a le s

M a rth a P e a
L a v a p la t o s

M a r io C a s t illo
M e s e ro

R o s a r io D u a r t e
R e c e p c io n is t a

Jesus C esea
M a n t e n im ie n t o

G lo r ia E s c o b a r
R e c a m a r is t a

J o s e C a s te
T r a b a jo s G e n e r a le s

A lic ia R e s e n d iz
C a je r a

M a r t in O la iz
S g u r id a d

M a n u e l A g u ir r e
M e s e ro

Mandos Operativos

M a rta M o c te z u m a
E v e n to s

M a r t h a M e d in a S
A u x ilia r c o n t a b le

PASO 3: JERARQUA
Estructuras Jerrquicas
DG

Estructuras planas
DG

PASO 3: JERARQUA
A lt a D ir e c c i n
M a n d o s M e d io s M a n d o s M e d io s M a n d o s M e d io s
N i v e l O p e ra ti v o N i v e l o p e ra ti v o
N i v e l o p e ra ti v o S u p e rv i s o re s S u p e rv i s o re s
S u p e rv i s o re s

ncep
de co
iseo
l i da d
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Habi
zaci
tuali
s
ana
um
sH
ade
ilid
es
Hab
da d
b il i
Ha nicas
Tc

C h a rt T i t l e

PASO 4: COORDINACIN
Proceso de integrar las actividades de la organizacin para alcanzar
las metas establecidas.
El grado de coordinacin depende de la naturaleza de las tareas a
realizar y el grado de interdependencia que existe entre las personas
de las diversas unidades que las realizan.
Cuando las tareas son muy especializadas se hace difcil conseguir
una coordinacin eficiente; debido a las diferencias de actitudes y
estilos de trabajar que surgen en forma natural, entre los miembros
de distintos departamentos.
Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se
coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin.

CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
La delegacin de autoridad por parte del ejecutivo guarda estrecha
relacin con la descentralizacin de la autoridad en la empresa.
La delegacin es el proceso de asignar autoridad al siguiente
nivel ms bajo
Los conceptos de descentralizacin y centralizacin designan el
grado en que la autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores
(descentralizacin) o ha sido conservada en el nivel ms
alto de la organizacin (centralizacin).
Algunas ventajas de la descentralizacin:

CENTRALIZACIN Y
DESCENTRALIZACIN
Los ejecutivos de la alta direccin liberan parte de la carga de
trabajo.
Mejora la toma de decisiones.
Mejora la capacitacin, la moral y la iniciativa en los niveles ms
bajos.
Mayor flexibilidad y toma de decisiones ms rpida.

DISEO ORGANIZACIONAL
Es un proceso permanente, en el cual los gerentes toman decisiones
para elegir la estructura organizacional adecuada a la estrategia de
la organizacin y el entorno.
Se muestra un breve recorrido de su desarrollo histrico:
a) Enfoque Clsico: Las organizaciones ms eficientes y eficaces
tenan una estructura jerrquica, en el cual los miembros de la
organizacin, sus acciones, son guiadas por un sentimiento de
obligacin con la organizacin y por un conjunto de normas y reglas
racionales (Taylor, Fayol y Weber).

DISEO ORGANIZACIONAL
No haba conciencia del poder del entorno, era demasiado terico ,
asocindose la burocracia a un sistema con personal crecido,
costoso y de reacciones lentas ante los cambios.
b) Enfoque Tecnolgico de las Tareas: Se refiere a los diferentes
tipos de tecnologa usados en la elaboracin de varios tipos de
productos. Existen evidencias de cmo la tecnologa usada afecta al
tipo de estructura a aplicar.
Produccin unitaria o de partidas pequeas.
Produccin por partidas grandes y en masa.
Produccin en procesos.

DISEO ORGANIZACIONAL
Las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y
requieren ms supervisin y coordinacin. Conforme aumenta la complejidad tecnolgica
de la empresa, aumentar su personal burocrtico.
c) Enfoque Ambiental: Considera el entorno en que se desenvuelve la organizacin. Se
sugieren dos tipos de organizaciones:
Mecanicista. Las actividades de la organizacin se descomponen en tareas
especializadas con una departamentalizacin extensiva (organizacin burocrtica).
Orgnica. Estructura organizativa altamente adaptable y flexible, con poca
especializacin del trabajo, formalizacin mnima y poca supervisin directa de los
empleados

DISEO ORGANIZACIONAL
Ms conveniente para un
entorno estable
Sistema
Sistemamecanicista
mecanicista

Carcter burocrtico
Alta especializacin
Departamentalizacin rgida
Claridad en la lnea de mando
Escasa amplitud del control
Centralizacin
Alta formalizacin
Ej. Grandes corporaciones y
agencias gubernamentales

Ms conveniente para una

entorno turbulento
Sistema orgnico

Adaptativa y flexible
Equipos multidiciplinarios
Equipos multijerrquicos
Libre flujo de informacin
Gran amplitud de control
Descentralizacin
Baja formalizacin
Ej. Las lneas areas

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados.
Las formas de estructuras bsicas son:
1. Organizacin Funcional
2. Organizacin Producto/Mercado
3. Organizacin Matricial

ESTRUCTURA FUNCIONAL
PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE
REC. HUM.

VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

MERCADOTEC.

PRODUCCION

FINANZAS

Forma de departamentalizacin en que las personas se dedican

a una actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia o finanzas,
se agrupan en una sola unidad.

ORGANIZACIN FUNCIONAL
VENTAJAS
La usan principalmente las empresas pequeas que ofrecen una
lnea limitada de productos. Facilita la supervisin, ya que se debe
ser experto en un gama limitada de habilidades. Facilita el
movimiento de las habilidades especializadas.
DESVENTAJAS
Al crecer la organizacin, resulta un poco difcil tomar decisiones
rpidas, ya que se depende de la sede central. Se hace complicado
el determinar la responsabilidad y juzgar los resultados (si un
producto fracasa?). Se complica la tarea del desarrollo de un trabajo
coordinado.

ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
Organizacin por Producto
Organizar una empresa en divisiones que renen a las personas
involucradas con un tipo dado de producto.
Organizacin por Mercado
Organizar una empresa en divisiones que renen a las personas
en relacin con un mercado a atender.
Organizacin tipo Divisin
Departamento grande de una organizacin que se parece a un
negocio independiente; se pueda dedicar a producir y vender
productos especficos en un mercado especfico

ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
DIVISIN POR
PRODUCTOS

VICEPRESIDENTE
I&D

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

Marketing

GERENTE GENERAL
Productos Farmacuticos

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

Produccin

GERENTE GENERAL
Productos de patente

Finanzas

GERENTE GENERAL
Productos para el
cuidado personal

ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
DIVISIN
GEOGRFICA

VICEPRESIDENTE
RR. HH.

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

MERCADOTEC.

VICEPRESIDENTE
AMERICA DEL NORTE

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

PRODUCCION

VICEPRESIDENTE
AMERICA LATINA

FINANZAS

VICEPRESIDENTE
EUROPA Y AFRICA

ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
DIVISIN
POR CLIENTES

P r e s id e n t e
V ic e p r e s id e n t e
P r o d u c t o s I n d u s t r ia le s

V ic e p r e s id e n t e
P ro d u c to s d e c o n s u m o

V ic e p r e s id e n t e
P r o d u c t o s m ilit a r e s

ORGANIZACIN POR
PRODUCTO/MERCADO
VENTAJAS
La tarea entera se logra coordinar con mayor facilidad, elevndose el
desempeo laboral. La calidad y la rapidez de la toma de decisiones
se mejora. Se descentraliza la toma de decisiones, al tener las
divisiones mayor autonoma. Las responsabilidades asumidas se
denotan claramente.
DESVENTAJAS
Se tiende a colocar los intereses de la divisin por encima de las
metas de la organizacin. Los gastos administrativos se elevan,
puesto que cada divisin tiene su propio staff y especialistas.

ORGANIZACIN MATRICIAL
Estructura de la organizacin en la que cada empleado depende
tanto de un gerente de funciones o divisin, como de un gerente
de proyecto o negocio o grupo.
Los empleados de hecho trabajan con dos cadenas de mando;
una es la de las funciones o divisiones (vertical) y el otro es una
disposicin horizontal que combina al personal de distintas
divisiones para formar equipos de proyectos o negocios.

ORGANIZACIN MATRICIAL
Presidente

Centros de Utilidad

Centros de costo
Gerente
Marketing
Negocio 1
Negocio 2
Negocio 3
Negocio 4

Gerente
Producccin

Gerente
Pruebas

Gerente
I+D

ORGANIZACIN MATRICIAL
VENTAJAS
Permite reunir diversas habilidades especializadas que se requieren
para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin
se reducen al mnimo. Se logra enteder de mejor manera las
demandas de las otras divisiones. La organizacin se vuelve ms
flexible y evita duplicaciones de personal.
DESVENTAJAS
No todo los trabajadores se adaptan a este sistema. Si las jerarquas
no estn biene establecidas, genera problemas de asumir
responsabilidades.

ESTRUCTURA FORMAL
E INFORMAL
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura
formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas
tareas.
Pero ah, no se refleja las relaciones interpersonales que constituyen
la estructura informal de la organizacin; es decir, abarca
las relaciones no reconocidas ni documentadas en forma oficial, que
exista entre los miembros de una organizacin y que surgen
inevitablemente, de las necesidades personales y grupales de los
empleados.

DISEO DE CARGOS
EL DEPARTAMENTO de recursos humanos
contrata personal para que contribuya al logro
de los objetivos de la organizacin. Para contar
con el personal idneo, el departamento de
recursos humanos estudia los puestos que
existen en la organizacin y las necesidades de
personal a futuro. La preparacin y la seleccin
son esenciales, porque una organizacin slo
es eficiente en la medida en que son eficientes
las personas que la integran.

 Los datos que se obtienen mediante los

anlisis de puestos tienen aplicaciones
significativas en prcticamente todas las
fases de la administracin de recursos
humanos; en los diseos de puestos y en
los sistemas de compensacin; en la
contratacin y capacitacin de personal; en
el control del desempeo, y en varios
aspectos ms.

NECESIDAD DE INFORMACION

Los desafos derivados del entorno actual constituyen el eje de la

orientacin moderna del profesional de la administracin de
recursos humanos.
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita
informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su
Organizacin.
En una compaa pequea, esta necesidad de informacin se
puede atender mediante un sistema manual. A medida que la
organizacin se hace ms compleja, la informacin sobre puestos,
solicitudes de trabajo, compensacin, etc., por lo comn se maneja
en archivos de computadoras. Es obvio que al adquirir un buen
grado de dominio de varias tcnicas computacionales, el futuro
profesional se preparar adecuadamente para cumplir su labor

 La actividad del departamento de recursos

humanos se basa en la informacin disponible
respecto a puestos. Los puestos de trabajo
constituyen la esencia misma de la
productividad de una organizacin. Si estn bien
diseados, la organizacin progresa hacia el
logro de sus objetivos. De otra manera, la
productividad se ve afectada; tanto a nivel
organizacional como personal, el logro de los
objetivos es mucho ms difcil

 No todos los programas de rediseo de puestos

llevan a una solucin instantnea de problemas
que pueden haber existido durante aos en la
organizacin, pero los resultados obtenidos en
la gran mayora de las organizaciones justifican
el esfuerzo y el tiempo que implica la
estructuracin de un sistema completo de
informacin sobre recursos humanos, que por
su propia ndole requiere de trabajo en toda la
organizacin.

 La labor derivada de esta base de datos es

esencial para el xito de un departamento de
recursos humanos, especialmente en las
corporaciones de tamao intermedio o grande,
porque capacita a los profesionales del rea
para tomar medidas proactivas. Si carecen de la
informacin bsica, difcilmente podrn
redisear un puesto, reclutar nuevos
empleados, capacitar a los actuales, determinar
los niveles adecuados de compensacin y llevar
a cabo muchas otras funciones.

 En este captulo se describen tres

aspectos interrelacionados: la informacin
derivada del anlisis de puestos, los
sistemas de informacin sobre recursos
humanos y el diseo de puestos.

Cargo
CARGO
Las personas trabajan en las organizaciones a
travs de los cargos que ocupan.
El cargo se fundamenta en las nociones de tarea,
atribucin y funcin.
a.
b.
c.

Tarea: actividades que ejecuta el ocupante del

cargo.
Atribucin: es una tarea un poco mas sofisticada
por ejemplo: firmar cheques.
Funcin: Conjunto de tareas o atribuciones.
El cargo se fundamenta en las nociones de tarea,
atribucin y funcin.

a.
b.
c.

Tarea: actividades que ejecuta el ocupante del

cargo.
Atribucin: es una tarea un poco mas sofisticada
por ejemplo: firmar cheques.
Funcin: Conjunto de tareas o atribuciones.

Diseo del Cargo

Concepto de Diseo
del Cargo
Disear un cargo implica
establecer cuatro condiciones
fundamentales.

1.
2.
3.

4.

Conjunto
de
tareas
y
atribuciones
(contenido
del
cargo)
Como deber cumplir esas
atribuciones y tareas (mtodos y
procesos de trabajo)
A quien deber reportar el
ocupante
del
cargo
(responsabilidad), relacin con
su jefe
A quien deber supervisar o
dirigir (autoridad), relacin con

Diseo de Manuales:

En esencia los manuales representan un medio de

comunicar las decisiones de la administracin,
concernientes a organizacin, polticas y
procedimientos. Las empresas progresistas han llegado
a considerar sus estructuras organizativas,
planteamientos de polticas y prcticas de
procedimientos, simplemente como elementos de
administracin que pueden y deben cambiar tan a
menudo como se requiera para capitalizar nuevas
oportunidades y afrontar la competencia. Este concepto
de administracin ha aumentado la necesidad , y
modificado tambin el papel que desempean los
manuales.

 En la actualidad se pone empeo en el

uso del manual para comunicar
informacin relativa a cambios. Se
disean manuales con vistas a su
legalidad, sencillez y flexibilidad. El trabajo
de desarrollo de los manuales se
considera como el de mantener informado
al personal clave de los cambios de las
actitudes de la direccin y la dinmica de
la organizacin as lo requiera

BENEFICIOS DEL MANUAL

Flujo de Informacin Administrativa: Requiere que

las directrices o decisiones sean comunicadas a
todo lo largo de la organizacin.
Gua de Trabajo a Ejecutar: Los manuales sirven
para consultar las normas y procedimientos as
como el curso normal de las operaciones
administrativas.
Clarificacin de la estructura de la organizacin y
de las responsabilidades.
Eliminacin de duplicaciones innecesarias: La
publicacin de un manual har probablemente un
progreso sustancioso en la eliminacin de
duplicaciones de funciones.

ESTRUCTURA DE MANUAL

Seccin I: Introduccin
Prlogo o Introduccin.
Estructura Bsica de la Organizacin.

Indica el modo de la organizacin (geogrfico, por productos).

Amplitud de la Centralizacin o descentralizacin.
Relacin entre el personal asesor o de lnea (funciones).

Descripciones del trabajo por cada miembro de la direccin.

Seccin II: Organizacin
Polticas de la

Aspectos legales.
Normas Generales
Seccin III: Procedimientos
Procedimientos.

Comunicaciones.

Control.

Objetivo.
Alcance
Normas Especficas del procedimiento.
Descripcin de acciones (Instrucciones).
Diagramas de flujo.
Instructivo de formularios y/o pantallas de Sistemas.
Formularios / Pantallas.
Glosario de Trminos Especficos

Seccin IV: Glosarios

Glosario de Trminos utilizados por la Empresa.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organizacin.
Fuentes de reclutamiento:

Fuentes primarias: contacto directo empresa-mercado:

universidades, la propia empresa, otras empresas, otras fuentes.
Fuentes secundarias: contacto indirecto empresa-mercado. Ej.:
agencias de reclutamiento, asociaciones de clase, sindicatos.
Funcin de reclutamiento:
El reclutamiento es una funcin de staff y sus actos dependen de
una decisin de la lnea, oficializada en una orden de servicio
denominada requerimiento de empleado o requerimiento de
personal.
El inicio del proceso de reclutamiento depende de la decisin de la
lnea.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento
externo:

Aborda
candidatos
reales o potenciales,
disponibles u ocupados
en otras empresas, y su
consecuencia es un
input
de
recursos
humanos
Ventajas:
Trae sangre nueva y
experiencias nuevas a
la organizacin
Renueva
y enriquece
los RH
Aprovecha
la
capacitacin
y
desarrollo hecho por

Reclutamiento interno:
Candidatos reales o potenciales
ocupados nicamente en la
propia
empresa
y
su
consecuencia
es
el
procesamiento
de
recursos
humanos
La
empresa llena el cargo
mediante la promocin de sus
empleados (movimiento vertical)
o la transferencia (movimiento
horizontal) o transferidos con
promocin
(movimiento
diagonal).

DISEO DE CARGOS
Es la especificacin de los contenidos y mtodos de trabajo y
de las relaciones de un puesto con los dems cargos para
cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y
personales del ocupante del puesto.
Tarea:
Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo
Cargo:
Conjunto de funciones (tareas) con posicin definida en la
estructura organizacional, en el organigrama
Descripcin del Cargo:
Enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu
hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace),
los mtodos aplicados para la ejecucin de las tareas (cmo lo
hace) y los objetivos del cargo (porqu lo hace)

SELECCIN DE PERSONAL
Consiste en escoger entre los candidatos reclutados aquel que
tenga mayores probabilidades de ajustarse al cargo vacante

Cuando la administracin no logra la correspondencia

adecuada, se reducen tanto el desempeo como la
satisfaccin del empleado.
Hay que hacer concordar al individuo con el puesto
La seleccin es un proceso de comparacin entre dos
variables:
Los requisitos del cargo (anlisis y descripcin del cargo)
El perfil de los candidatos
La comparacin es una funcin de staff desarrollada por los
especialistas de recursos humanos de la organizacin

MEDIOS DE SELECCIN DE
PERSONAL
Medios para obtener informacin sobre un solicitante que
sirven a la organiacin para determinar si sus habilidades,
conocimientos y capacidades son apropiadas para el trabajo.

Entrevista
Exmenes escritos
Exmenes de simulacin de desempeo
Exmenes del muestreo del trabajo

Estrategias

Estrategia genrica

Habilidad y recursos
necesarios

Liderazgo en Costos

Inversin constante
de capital y acceso al
capital
Habilidad en la ing. de
procesos

Requisitos Organizacionales
comunes

Rgido control de costos

Informes de control
frecuentes y detallados

Supervisin intensa
en mano de obra
Productos diseados
para facilitar su
fabricacin
Sistema de
distribucin de bajo
costo

Organizacin y
responsabilidades
estructuradas

Incentivos basados en
alcanzar objetivos
estrictamente
cuantitativos

Estrategias

Estrategia genrica

Habilidad y recursos
necesarios

Diferenciacin

Fuerte habilidad en
comercializacin
Ingeniera de
productos
Instinto creativo
Reputacin
organizacional de
liderazgo tecnolgico
y de calidad
Larga tradicin en
sector industrial
Fuerte cooperacin
de los canales de
distribucin

Requisitos Organizacionales
comunes

Fuerte coordinacin entre

funcin de I & D,
desarrollo del producto y
comercializacin

Mediciones e incentivos
subjetivos en vez de
medidas cuantitativas

Fuerte motivacin para

allegarse trabajadores
altamente competentes,
cientficos o gente
creativa

Estrategias

Estrategia genrica

Habilidad y recursos
necesarios

Concentracin

Combinacin de las

Requisitos Organizacionales
comunes

Combinaciones de las

capacidades

polticas anteriores

anteriores dirigidas al

dirigidas al objetivo

objetivo estratgico

estratgico particular

particular

RESULTADOS DE LAS
ORGANIZACIONES

UPS
UNITED PARCEL SERVICE (UPS) emplea a
150,000 personas , y entrega un promedio de 9
millones de paquetes diariamente en lugares
diseminados por todo EEUU y 180 pases. Para
lograr su pretensin de sobresalir entre los
distribuidores de paquetes, la administracin de
UPS capacita en forma metdica a sus
empleados para que desarrollen sus trabajos
con tanta eficiencia como sea posible.

Mc Donalds
Los restaurantes de Mc Donalds estn a cargos
de gerentes y empleados locales que poseen
funciones y responsabilidades distintas para
cada una de las tareas o departamentos
involucrados en el proceso. Por ello es
necesario que se asigne personal especializado
para cada tarea como por ejemplo el personal
encargado de frer, de preparar las
hamburguesas, de atencin al cliente, limpieza
del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre
otros.

TORTAS GABY
'Tortas Gaby' fue elegida entre 47 PYME por su
trayectoria en el mercado.
Emplea a ms de 100 personas y no solo sus productos
estrella -tortas y queques- tienen gran demanda, sino
toda la variedad de presentaciones, que incluyen
deliciosas empanadas. En cada local vende ms de 300
tortas diarias.

Un elemento que se tom en cuenta en la
calificacin es que no tena reclamos de los
consumidores ante Indecopi.

Ha sido incorporada por la Sunat al rgimen de
buenos contribuyentes

NAJAR DE AREQUIPA
A Diego Muoz Njar le duele la pobreza. Le indigna la
indiferencia. Este hombre ama Arequipa y dice que
luchar mientras viva por la descentralizacin. Tiene 36
aos y es el actual gerente, encargado de seguir la
tradicin de su ans que ya cumpli 152 aos de historia
Cul es el secreto para sobrevivir tanto tiempo?
Normalmente las empresas familiares fracasan en la
segunda generacin.
Yo soy la quinta generacin y en el caso de mi familia
tenemos un secreto y es el que recomiendan los
expertos: soy el nico miembro que tiene injerencia
directa en la empresa. Nadie ms se mete, el resto de la
familia que tiene participacin son los miembros del
directorio y luego se tiene la junta general

GAMARRA
La Zona Comercial de Gamarra es considerada
un fenmeno econmico de singular
trascendencia para la economa nacional, con
una participacin creciente en el mercado
interno y, en menor medida, de exportacin.
Gamarra es uno de los centros de confecciones
dirigido al consumo masivo ms importante del
pas, en donde convergen actividades de
comercializacin y de produccin de textiles y
confecciones.

Fabricantes de calzado de Trujillo

Se reconoce un alta complementariedad y cooperacin entre

curtidores y
fabricantes, y entre los propios fabricantes, no slo a nivel de las
pequeas y
micro empresas sino tambin con las medianas y grandes
(curtiembres,
comercializadores y contratistas). Ello ha producido una eficiencia
colectiva que
permite ofrecer calzado de buena calidad (aunque tambin hay de
regular y mala
calidad) y precio competitivo, copando el mercado regional e
incursionando con
xito en el mercado limeo, arequipeo, e incluso exportando al
Ecuador

Mypes Coreanas
Una Buena idea para aumentar el empleo y la eficiencia
empresarial es lo que estn haciendo los coreanos.
Puesto que el 75% de los coreanos trabajan en pymes,
el gobierno de Corea del Sur se ha puesto como meta
incentivar el desarrollo de las PYMES coreanas
conectndolas a la banda ancha de Internet por un costo
mensual entre $15 y $25, a travs de tal conexin las
pymes pueden bajar software gratuito especialmente
diseado para administrar sus negocios, adems los
usuarios reciben la capacitacin respectiva para el buen
uso del software.

CASO FORTUNATO
Empez con una sola mquina de costura recta.
Actualmente cuenta con cuatro mquinas rectas, una
remalladora, dos brocheras y una cerradora. Seala que
cuando hay trabajo llega a contratar hasta siete
operarios, pero que actualmente opera slo con tres
uno de los cuales es su sobrina-. Dice que prefiere
contratar a familiares, paisanos o conocidos: Trabajan
concientemente. Se quedan ms horas trabajando y
apoyando en todo sentido. En cambio si contrato
personal de la calle, ellos cumplen sus horas y se van...
Ya no les interesa.

Inca Kola
Actualmente, la Corporacin Jos R.
Lindley S.A., cuenta en su planta de
produccin con modernas mquinas que
embotellan diferentes envases de vidrio y
plstico no retornable. La ltima
adquisicin de la lnea krones, que
produce mil botellas por minuto en tamao
mediano, coloca a la empresa en una
posicin de liderazgo al emplear
tecnologa de ltima generacin.

MEPSA
Alcanzar los buenos resultados que
muestra la empresa se bas en el trabajo
coordinado y en equipo de las gerencias
de MEPSA, bajo la direccin de la
directiva actual, logrndose integrar la
gestin comercial, de operaciones y
financiera con las nuevas polticas de
administracin y el manejo del factor
humano de la empresa que impuso la
nueva directiva.

KOLA REAL
Este es un caso de xito en el mercado peruano,
como muy pocos, donde la suma de los ingredientes
como hemos analizado, terminan siendo un xito
empresarial tanto as, que el diseo del sistema y
la estrategia es exportable a otros mercados.
Para finalizar, la visin de negocio, la
identificacin del mercado y el enfoque de los
recursos para la satisfaccin de dicho mercado es
sin duda "el postre" de los ingredientes arriba
indicados.