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Le système budgétaire

Réalisé par :

Encadré par :
 Mabrouki
Mr MARGHICH
Abdelali
 El
Ouasti
Mohammed
 Mohammadine
Master Finance, Contrôle et
marouane

La gestion budgétaire et prévisionnelle

&

Introduction

Généralité sur le budget
La gestion budgétaire

Le rôle du contrôleur de gestion
Intérêts et limites de la gestion
budgétaire

Conclusion

Le système budgétaire

Introduction
Le contrôle de gestion outre le calcul des
coûts dans une perspective à long terme,
a pour rôle de décliner les choix
stratégiques définies en amont sous
forme de plans à court terme.
La gestion budgétaire conduit à la mise
en place d’un réseau de budgets couvrant
toutes les activités de l’entreprise.
Les plans et budgets sont parmi les outils
les plus utilisés pour planifier et maitriser
la gestion des organisations. Les
enquêtes montrent que leurs usage est
quasi-universels dans les GME. La
méthode budgétaire donne aux dirigeants

Généralité sur le budget
Notion de budget
• Un budget est une affectation prévisionnelle
quantifiée, aux centres de responsabilité de
l’entreprise, d’objectifs et/ou moyens pour une
période déterminée limitée au court terme.
• Les budgets sont l’adaptation au court terme
des objectifs à moyen terme des plans
opérationnels.
• l’ensemble des budgets s’étend de façon
exhaustive à toutes les fonctions et divisions
de l’entreprise. Les budgets sont coordonnés.

Généralités sur le budget
Notion de budget
• Le découpage des différents budgets coïncide
avec la répartition de l’autorité entre les
responsables.
• L’horizon des budgets est généralement d’un an
mais ils sont découpés en périodes plus courtes
(généralement mensuelles) ce qui permet de
préciser le calendrier des actions au cours de
l’année.

Généralités sur le budget
Rôle du budget
• Coordination, prévision et simulation

L’élaboration d’un ensemble de budgets cohérents
est un moyen de s’assurer que les actions des
différentes unités décentralisées seront
compatibles.

Les budgets sont des instruments de prévision qui
montrent notamment les difficultés qu’il faudra
surmonter pour réaliser l’harmonie entre les différentes
fonctions (goulets d’étranglement, ruptures de stocks,
insuffisance de trésorerie).

L’information permet de simuler différentes
hypothèses et d’évaluer la faisabilité des budgets en
fonction de diverses perspectives économiques.

Généralités sur le budget
Rôle du budget
• Délégation, motivation et évaluation

Le budget est un contrat entre la direction et les
responsables auxquels les décisions sont déléguées. Ce
contrat oblige les décideurs à agir en conformité avec la
stratégie de la direction.

Mais il ne s’agit pas seulement d’une obligation formelle.
Le respect des objectifs de moyen et/ou de résultats qui leur
sont fixés par leur budget est un critère important pour
l’évaluation des performances des responsables. Ainsi, le
budget garantit la motivation des responsables en faveur
de la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Généralités sur le budget
Typologie des budgets
On distingue quatre types de budgets dont les règles
d’élaboration présentent des différences sensibles :
• Les budgets opérationnels ;
• Les budgets d’investissement ;
• Les budgets de charges discrétionnaires ;
• Les états financiers prévisionnels.
.

Généralités sur le budget
Typologie des budgets
• Budgets opérationnels
• Les budgets opérationnels (ou budgets d’exploitation)
sont liés au cycle d’exploitation (achats-production-vent).
• Le montant des budgets opérationnels est directement
fonction du volume d’activité. L’élaboration des budgets
opérationnels commence par celui des budgets ou se situe
la contrainte la plus sérieuse. Il s’agit, le plus souvent, du
budget de ventes en raison des contraintes du marché.
Les autres budgets opérationnels (notamment, les budgets
de production et d’approvisionnement) sont ensuite
élaborés en fonction des objectifs figurant dans le budget
établi en premier.

Généralités sur le budget
Typologie des budgets
• Budgets d’investissement

Les budgets d’investissement (auxquels on assimile les budgets
de recherche appliquée et de développement) prévoient
l’engagement à court terme d’actions dont les effets ne se
développeront qu’à moyen et long terme. Ils sont étroitement
dépendants du plan opérationnel. Ils sont autonomes à l’égard
des budgets opérationnels. Ils n’ont de conséquences à court
terme que sur la trésorerie et les états financiers prévisionnels.

La préparation du budget et son suivi doivent distinguer :
• -la date de l’engagement de la dépense (irréversibilité de
l’investissement) ;
• -la date du paiement de la dépense (incidence sur la trésorerie) ;
• -la date de réception de l’équipement (incidence sur
l’exploitation).

Généralités sur le budget
Typologie des budgets

Budgets de charges discrétionnaires
Les budgets de charges discrétionnaires (ou budgets de
frais généraux) sont sans rapport direct avec l’activité. Ils
concernent essentiellement les fonctions d’administration
(direction générale, direction financière, service des
ressources humaines,… ) et la recherche fondamentale.

Généralités sur le budget
Typologie des budgets
Etats financiers prévisionnels

Les états financiers prévisionnels traduisent les
conséquences financières de l’ensemble des autres budgets.
• Le budget de trésorerie qui prévoit les soldes de
trésorerie prévisibles à chaque échéance mensuelle compte
tenu des engagements de recettes et de dépenses figurant
dans les budgets et des délais de paiements : le solde de fin
d’année est reporté dans le bilan prévisionnel ;
• Le compte de résultat prévisionnel ou sont reportés les
charges et le produits résultant des budgets : son solde est
également repris dans le bilan prévisionnel ;
• Le bilan prévisionnel, projection de la structure financière
de l’entreprise (notamment le taux d’endettement) à la fin
de l’exécution des budgets.

La gestion budgétaire
Principes de la gestion budgétaire




• La gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant à traduire en programmes
d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables » (PCG 1982).
La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par :
– la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir
faire ;
– une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entre eux,
épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise
(fonctionnelles et opérationnelles) ;
– la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion
décentralisée ;
– le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget,
mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les
écarts remarquables (gestion par exception).

La gestion budgétaire
La construction budgétaire
« Le cadre budgétaire doit s’appuyer sur
l’organigramme et les définitions de fonction à
l’intérieur de l’entreprise. » (PCG 1982)
Chaque budget élémentaire correspond à un centre
de responsabilité.

La gestion budgétaire
La construction budgétaire

• La procédure budgétaire se caractérise par la hiérarchie
et l’interdépendance des budgets (la prévision de
production peut, selon les contraintes, conduire à un
réajustement du budget des investissements ou du budget
des ventes).
• Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme
chiffrée, la cohérence des prévisions ; équilibre de la
trésorerie, rentabilité de l’exploitation (compte de résultat
prévisionnel), équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas
de déséquilibre, les responsables doivent procéder à des
ajustements soit au sein de la période budgétaire soit en
révisant les prévisions à moyen terme.
• Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui
conduit l’ensemble à la cohérence et à la sécurité
(prévisions probabilistes).

Du management de l’entreprise
étendue au e-management

Rôle du contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion intervient dans l’élaboration des
budgets au niveau de la conception et de l’animation.
• Le contrôleur concepteur

Le contrôleur assure la conception du réseau
budgétaire (répartition des responsabilités et des
objectifs avec définition d’un budget pour chaque
responsable, forme et contenu de chaque budget).

Il définit les formulaires à remplir, la procédure de
circulation des informations et le calendrier de la navette
budgétaire. Il rédige le manuel de procédures.

Il s’assure que la procédure budgétaire incite les
responsables à prendre des décisions qui soient conformes
à la stratégie de l’entreprise.

Rôle du contrôleur de gestion
Le contrôleur animateur
• Le contrôleur a un rôle de
formateur des responsables. Il les
persuade de l’intérêt de la méthode
budgétaire. Il les incite à fournir
honnêtement des informations fiables.
• Il est le conseiller des responsables
dans la préparation de leurs projets de
budgets.

L’impact des NTIC sur le management

• Le contrôleur vérificateur
• Il vérifie :
• Que les responsables respectent les procédures
prévues ;
• Que les responsables respectent les instructions
qui leur avaient été communiquées lors de la
première étape de la procédure budgétaire ;
• Que les projets de budget sont cohérents entre
eux et avec le plan opérationnel ;
• Que les hypothèses et les objectifs sont
réalistes.

Intérêts et limites de la gestion
budgétaire
Intérêts de la gestion budgétaire
• La démarche de la prévision budgétaire permet
une meilleure connaissance des
• atouts et faiblesses de l’entreprise et, par
l’anticipation sur les réalisations, d’améliorer
• la réactivité de l’entreprise.
• • Elle responsabilise et engage les personnels
opérationnels.
• • Elle force à la coordination des actions.

L’impact des NTIC sur le management
Limites de la gestion budgétaire
•La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés.
Elle
risque de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier
vrai
pour l’ensemble des budgets fonctionnels.
• La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une
formation
faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel.
• Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se
transformer
en un ensemble de règles rigides qui s’imposent aux « responsables ». La
gestion
budgétaire devient alors source d’inertie et non de réactique.
• À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des « féodalités »,
lieux
de pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt global.
• Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire
obsolète.

Conclusion

Merci à votre
attention

Centres d'intérêt liés