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Le systme budgtaire

Ralis par :

Encadr par :
Mabrouki
Mr MARGHICH
Abdelali
El
Ouasti
Mohammed
Mohammadine
Master Finance, Contrle et
marouane

La gestion budgtaire et prvisionnelle

&

Introduction

Gnralit sur le budget


La gestion budgtaire

Le rle du contrleur de gestion


Intrts et limites de la gestion
budgtaire

Conclusion

Le systme budgtaire

Introduction
Le contrle de gestion outre le calcul des
cots dans une perspective long terme,
a pour rle de dcliner les choix
stratgiques dfinies en amont sous
forme de plans court terme.
La gestion budgtaire conduit la mise
en place dun rseau de budgets couvrant
toutes les activits de lentreprise.
Les plans et budgets sont parmi les outils
les plus utiliss pour planifier et maitriser
la gestion des organisations. Les
enqutes montrent que leurs usage est
quasi-universels dans les GME. La
mthode budgtaire donne aux dirigeants

Gnralit sur le budget


Notion de budget
Un budget est une affectation prvisionnelle
quantifie, aux centres de responsabilit de
lentreprise, dobjectifs et/ou moyens pour une
priode dtermine limite au court terme.
Les budgets sont ladaptation au court terme
des objectifs moyen terme des plans
oprationnels.
lensemble des budgets stend de faon
exhaustive toutes les fonctions et divisions
de lentreprise. Les budgets sont coordonns.

Gnralits sur le budget


Notion de budget
Le dcoupage des diffrents budgets concide
avec la rpartition de lautorit entre les
responsables.
Lhorizon des budgets est gnralement dun an
mais ils sont dcoups en priodes plus courtes
(gnralement mensuelles) ce qui permet de
prciser le calendrier des actions au cours de
lanne.

Gnralits sur le budget


Rle du budget
Coordination, prvision et simulation

Llaboration dun ensemble de budgets cohrents


est un moyen de sassurer que les actions des
diffrentes units dcentralises seront
compatibles.

Les budgets sont des instruments de prvision qui


montrent notamment les difficults quil faudra
surmonter pour raliser lharmonie entre les diffrentes
fonctions (goulets dtranglement, ruptures de stocks,
insuffisance de trsorerie).

Linformation permet de simuler diffrentes


hypothses et dvaluer la faisabilit des budgets en
fonction de diverses perspectives conomiques.

Gnralits sur le budget


Rle du budget
Dlgation, motivation et valuation

Le budget est un contrat entre la direction et les


responsables auxquels les dcisions sont dlgues. Ce
contrat oblige les dcideurs agir en conformit avec la
stratgie de la direction.

Mais il ne sagit pas seulement dune obligation formelle.


Le respect des objectifs de moyen et/ou de rsultats qui leur
sont fixs par leur budget est un critre important pour
lvaluation des performances des responsables. Ainsi, le
budget garantit la motivation des responsables en faveur
de la ralisation des objectifs stratgiques de lentreprise.

Gnralits sur le budget


Typologie des budgets
On distingue quatre types de budgets dont les rgles
dlaboration prsentent des diffrences sensibles:
Les budgets oprationnels;
Les budgets dinvestissement;
Les budgets de charges discrtionnaires;
Les tats financiers prvisionnels.
.

Gnralits sur le budget


Typologie des budgets
Budgets oprationnels
Les budgets oprationnels (ou budgets dexploitation)
sont lis au cycle dexploitation (achats-production-vent).
Le montant des budgets oprationnels est directement
fonction du volume dactivit. Llaboration des budgets
oprationnels commence par celui des budgets ou se situe
la contrainte la plus srieuse. Il sagit, le plus souvent, du
budget de ventes en raison des contraintes du march.
Les autres budgets oprationnels (notamment, les budgets
de production et dapprovisionnement) sont ensuite
labors en fonction des objectifs figurant dans le budget
tabli en premier.

Gnralits sur le budget


Typologie des budgets
Budgets dinvestissement

Les budgets dinvestissement (auxquels on assimile les budgets


de recherche applique et de dveloppement) prvoient
lengagement court terme dactions dont les effets ne se
dvelopperont qu moyen et long terme. Ils sont troitement
dpendants du plan oprationnel. Ils sont autonomes lgard
des budgets oprationnels. Ils nont de consquences court
terme que sur la trsorerie et les tats financiers prvisionnels.

La prparation du budget et son suivi doivent distinguer:


-la date de lengagement de la dpense (irrversibilit de
linvestissement);
-la date du paiement de la dpense (incidence sur la trsorerie);
-la date de rception de lquipement (incidence sur
lexploitation).

Gnralits sur le budget


Typologie des budgets

Budgets de charges discrtionnaires


Les budgets de charges discrtionnaires (ou budgets de
frais gnraux) sont sans rapport direct avec lactivit. Ils
concernent essentiellement les fonctions dadministration
(direction gnrale, direction financire, service des
ressources humaines, ) et la recherche fondamentale.

Gnralits sur le budget


Typologie des budgets
Etats financiers prvisionnels

Les tats financiers prvisionnels traduisent les


consquences financires de lensemble des autres budgets.
Le budget de trsorerie qui prvoit les soldes de
trsorerie prvisibles chaque chance mensuelle compte
tenu des engagements de recettes et de dpenses figurant
dans les budgets et des dlais de paiements: le solde de fin
danne est report dans le bilan prvisionnel;
Le compte de rsultat prvisionnel ou sont reports les
charges et le produits rsultant des budgets: son solde est
galement repris dans le bilan prvisionnel;
Le bilan prvisionnel, projection de la structure financire
de lentreprise (notamment le taux dendettement) la fin
de lexcution des budgets.

La gestion budgtaire
Principes de la gestion budgtaire

La gestion budgtaire est un mode de gestion consistant traduire en programmes


dactions chiffrs, appels budgets, les dcisions prises par la direction avec la
participation des responsables (PCG 1982).
La gestion budgtaire est une modalit de gestion prvisionnelle qui se traduit par :
la dfinition dobjectifs traduisant ce que lentreprise souhaite faire ou estime pouvoir
faire ;
une organisation permettant la prvision, sous forme de budgets, cohrents entre eux,
pousant lorganigramme de lentreprise et englobant toutes les activits de lentreprise
(fonctionnelles et oprationnelles) ;
la participation et lengagement des responsables dans le cadre dune gestion
dcentralise ;
le contrle budgtaire par la confrontation priodique des ralisations avec le budget,
mettant en vidence des carts et permettant toutes mesures de rgulation pour les
carts remarquables (gestion par exception).

La gestion budgtaire
La construction budgtaire
Le cadre budgtaire doit sappuyer sur
lorganigramme et les dfinitions de fonction
lintrieur de lentreprise. (PCG 1982)
Chaque budget lmentaire correspond un centre
de responsabilit.

La gestion budgtaire
La construction budgtaire

La procdure budgtaire se caractrise par la hirarchie


et linterdpendance des budgets (la prvision de
production peut, selon les contraintes, conduire un
rajustement du budget des investissements ou du budget
des ventes).
Les budgets gnraux permettent de traduire, sous forme
chiffre, la cohrence des prvisions ; quilibre de la
trsorerie, rentabilit de lexploitation (compte de rsultat
prvisionnel), quilibre financier (bilan prvisionnel). En cas
de dsquilibre, les responsables doivent procder des
ajustements soit au sein de la priode budgtaire soit en
rvisant les prvisions moyen terme.
Ainsi, la prvision budgtaire est un processus itratif qui
conduit lensemble la cohrence et la scurit
(prvisions probabilistes).

Du management de lentreprise
tendue au e-management

Rle du contrleur de gestion


Le contrleur de gestion intervient dans llaboration des
budgets au niveau de la conception et de lanimation.
Le contrleur concepteur

Le contrleur assure la conception du rseau


budgtaire (rpartition des responsabilits et des
objectifs avec dfinition dun budget pour chaque
responsable, forme et contenu de chaque budget).

Il dfinit les formulaires remplir, la procdure de


circulation des informations et le calendrier de la navette
budgtaire. Il rdige le manuel de procdures.

Il sassure que la procdure budgtaire incite les


responsables prendre des dcisions qui soient conformes
la stratgie de lentreprise.

Rle du contrleur de gestion


Le contrleur animateur
Le contrleur a un rle de
formateur des responsables. Il les
persuade de lintrt de la mthode
budgtaire. Il les incite fournir
honntement des informations fiables.
Il est le conseiller des responsables
dans la prparation de leurs projets de
budgets.

Limpact des NTIC sur le management

Le contrleur vrificateur
Il vrifie:
Que les responsables respectent les procdures
prvues;
Que les responsables respectent les instructions
qui leur avaient t communiques lors de la
premire tape de la procdure budgtaire;
Que les projets de budget sont cohrents entre
eux et avec le plan oprationnel;
Que les hypothses et les objectifs sont
ralistes.

Intrts et limites de la gestion


budgtaire
Intrts de la gestion budgtaire
La dmarche de la prvision budgtaire permet
une meilleure connaissance des
atouts et faiblesses de lentreprise et, par
lanticipation sur les ralisations, damliorer
la ractivit de lentreprise.
Elle responsabilise et engage les personnels
oprationnels.
Elle force la coordination des actions.

Limpact des NTIC sur le management


Limites de la gestion budgtaire
La construction budgtaire se fonde, en grande partie, sur les modles passs.
Elle
risque de prenniser des postes budgtaires non efficients. Cest en particulier
vrai
pour lensemble des budgets fonctionnels.
La dsignation des responsabilits, le contrle peuvent tre mal vcus. Une
formation
faisant ressortir lintrt de la gestion budgtaire doit motiver le personnel.
Le budget risque, dans le cadre dune dcentralisation non sincre, de se
transformer
en un ensemble de rgles rigides qui simposent aux responsables . La
gestion
budgtaire devient alors source dinertie et non de ractique.
linverse, la libert donne aux responsables peut induire des fodalits ,
lieux
de pouvoirs, au dtriment de la stratgie de lentreprise et de son intrt global.
Les volutions de lenvironnement peuvent rendre la construction budgtaire
obsolte.

Conclusion

Merci votre
attention

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