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MESURES DE LA PERFORMANCE

INTRODUCTION
Le contrle de gestion connat, depuis quelques annes, des mutations importantes. Ces volutions modifient le
positionnement de cette pratique dans les entreprises et dans le monde acadmique.
Un grand nombre dvolutions et de progrs ont permis au contrle de gestion de senrichir et de devenir une
fonction stratgique. Le contrleur de gestion soccupe ainsi davantage de systmes dinformation, de cration
de valeur et contribue matriser la turbulence de lenvironnement de lentreprise. Il dborde ainsi de plus en
plus de ses missions traditionnelles.
Mais un certain nombre de drives lont galement parfois loign des dcideurs qui, dans certains cas, ny
voient quun mal rendu ncessaire par leur hirarchie. Le mot mme de contrle de gestion finit par poser
problme tant il est connot pjorativement dans un grand nombre dentreprises. Les titres de nombreux livres
sur le sujet ont dailleurs opr un glissement smantique afin de mieux pouvoir mettre en valeur les apports
fondamentaux de cette discipline. Cet ouvrage nchappe pas cette rgle et en fait mme lun des axes de la
problmatique dfendue.
Dans cette introduction, nous verrons dabord les raisons qui font du contrle de gestion une discipline
dactualit. Puis, nous dfinirons ce que nous entendons par contrle de gestion afin de montrer quil couvre
lensemble de la mesure et du pilotage de la performance.

LA PERFORMANCE : QUOI ET COMMENT?

Une premire revue de la littrature nous a permis de comprendre


que le concept de performance, et plus prcisment celui de la
performance financire est trs difficile dfinir.

chaque chercheur a essay de proposer des indicateurs servant de


base pour lvaluation de la performance.

la stratgie ( les mains uvre stratgiques de porter) , la


structure(permet de rpondre aux objectifs de lentreprise) , le
style de dcision et la personnalit des dirigeants(profil
psychologique) peuvent tre des indicateurs de mesure de
performance

LA PERFORMANCE : QUOI ET COMMENT?

La performances financires,
La performance oprationnelles
et la performance organisationnelle: qui peut tre mesur
par de la prennit, lefficience conomique , la valeur des
ressources humaines, la lgitimit de lorganisation auprs
des groupes externes

LA PERFORMANCE : QUOI ET COMMENT?


DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE

La performance stratgique ;
La performance concurrentielle
La performance socio-conomique
La performance conomique et financire

POURQUOI DES INDICATEURS DE PERFORMANCE? (1/2)


Demande accrue dinformation pour valuer ltat des
affaires dans le secteur du commerce de distribution
Variables conventionnelles pour le commerce de
distribution

Utiles pour analyser la structure et lactivit de production des units de


commerce de distribution, toutefois
Insuffisantes pour une utilisation directe pour les dcideurs (politique,
management)

POURQUOI DES INDICATEURS DE PERFORMANCE? (2/2)


Les indicateurs de performance permettent dvaluer la
performance du secteur du commerce de distribution et
des ses units en termes de:

Profitabilit
Productivit
Efficacit
La liste des indicateurs de performance des entreprises nest pas
dfinitive. Pourquoi?
- Les besoins des utilisateurs peuvent changer au cours du temps
- Les circonstances nationales peuvent varier

2. QUEST-CE QUUN INDICATEUR DE PERFORMANCE?

Lindicateur de performance est:


Une variable pertinente pour la prise de dcision
Une description quantitative (un nombre)

Dans la pratique, un indicateur de performance peut tre:


Tout ratio utilisant 2 ou plusieurs mesures importantes de lunit ou
du secteur, et directement li la performance (plutt qu
lactivit)

UTILISATEURS ET UTILISATION
3 sortes
Les dcideurs politiques et les planificateurs conomiques
Pour valuer lefficacit de lorganisation de lactivit commerciale
Pour identifier des pistes damlioration potentielles
Pour des dcisions stratgiques lies aux dveloppements futurs mieux informes

Le monde acadmique, les chercheurs


Pour effectuer des comparaisons entre pays et/ou industries au cours du temps
Pour lidentification de facteurs menant une amlioration de la performance

Le monde des affaires


Pour lvaluation de lenvironnement des affaires dans lequel les dtaillants et les grossistes oprent
Pour le dveloppement de programmes de mesure de la performance
Pour lidentification et la mise en place de tendances de long terme de la performance et pour la
mesure du progrs

TYPES DINDICATEURS DE PERFORMANCE


Taux de croissance
Ratios
Indicateurs de contribution

EXPERIENCE
En pratique, limportance du commerce de distribution (ou de
toute autre activit conomique) dans lensemble de lconomie
est souvent mesure par les taux de croissance ou le ratio de
deux indicateurs:
Valeur ajoute gnre

TAUX DE CROISSANCE (1/2)


5 indicateurs

Croissance de la valeur ajoute


Taux de croissance annuel (ou trimestriel), exprime arithmtiquement
comme
[(Yt/Yt-1) 1]*100
oY est la valeur et t la priode

Croissance de lemploi
Taux de croissance annuel (ou trimestriel) du nombre total de personnes
employes dans le secteur du commerce de distribution
Compil selon le type dactivit, la catgorie demploi, le sexe et la taille
de lentreprise

TAUX DE CROISSANCE (2/2)


Indice de chiffre daffaires du commerce de gros et de dtail
Indicateur de lactivit mensuelle du secteur du commerce de distribution en termes nominaux et
rels
Dcrit uniquement lvolution et non le niveau du chiffre daffaires

Indice de chiffre daffaires en termes rels (indice de volume de chiffre daffaires)


Valeurs courantes du chiffre daffaires
Sont dflates (par les indices de prix appropris [IPC, IPP, etc.])
Sont dsaisonnalises

Le taux de variation (de croissance) est dtermin par la variation en pourcentage du chiffre
daffaires au cours du mois correspondant par rapport au mme mois de lanne prcdente ou de
lanne de base

Indice de chiffre daffaires en termes nominaux (indice de valeur de chiffre daffaires)


Valeurs courantes du chiffre daffaires
Ne sont pas dflates

RATIOS (1/3)
7 ratios
Production par personne employe
La production brute est divise par le nombre total de personnes employes
Il sagit dun indicateur de productivit du commerce (ou de toute autre activit)
Cet indicateur reflte la variation du coefficient du facteur travail par activit. Il peut servir
lanalyse de la situation de lemploi par activit.

La valeur ajoute par personne employe


Cest le ratio de la valeur ajoute totale par le nombre total de personnes employes
Il sagit dune mthode populaire pour estimer les tendances de la productivit du travail

Chiffre daffaires par personne employe


Cest le chiffre daffaires total divis par le nombre total de personnes employes
Il sagit dun indicateur utile pour interprter lvolution individuelle des sous-secteurs du
commerce de distribution

RATIOS (2/3)
Valeur ajoute par heure travaille
Cest la valeur ajoute totale divise par le nombre total dheures travailles pour gnrer
cette valeur ajoute
Cet indicateur mesure la contribution du facteur travail au processus de production
Cet indicateur reflte mieux les effets des variations du temps de travail
Toutefois, pour fournir des rsultats satisfaisants il ncessite des donnes de bonne qualit sur
les heures travailles

Ratio Marge brute/Chiffre daffaires


Cest la marge brute sur les biens destins la revente divise par le chiffre daffaires
provenant uniquement des activits dachat et de revente
Cest un bon indicateur de la performance des units du commerce de distribution
Cet indicateur permet la comparaison entre les diffrents types de commerce

RATIOS (3/3)
Ratio Stocks/Chiffre daffaires

Cest la relation entre la valeur des stocks en fin de priode (mois, trimestre) et
le chiffre daffaires sur la priode correspondante
La gestion des stocks peut avoir un impact significatif sur la profitabilit des units
commerciales

Exemple: Un ratio de 2,5 pourrait indiquer que le dtaillant ou le grossiste a

suffisamment de marchandises en stock pour couvrir 2,5 mois de ventes ( rythme


constant)

Ventes/Espace de vente
Cest le chiffre daffaires divis par lespace de vente, i.e. lespace ddi
lexposition et la vente des marchandises lorigine du chiffre daffaires
Les catgories despace de ventes spcifiques devraient tre dfinies suivant le
contexte national.

INDICATEURS DE CONTRIBUTION
3 indicateurs
Part de la valeur ajoute du commerce de distribution dans la valeur ajoute totale
Proportion de la valeur ajoute gnre par le commerce de distribution (ou tout autre activit
conomique) dans la valeur ajoute totale de lconomie
Si calcule pour toutes les activits conomiques
Dpeint la composition structurelle de lconomie
Montre la contribution des activits conomiques individuelles au PIB

Part de lemploi li lactivit du commerce de distribution dans lemploi total de


lconomie
Proportion du nombre total de personnes employes dans le commerce de distribution par rapport au
nombre total de personnes employes dans lconomie dans son ensemble
Il sagit dun outil utile pour valuer la segmentation et les tendances du march du travail

Part des ventes de-commerce dans le chiffre daffaires total


Part du chiffre daffaires total attribuable aux ventes du e-commerce

INDICATEURS SUPPLMENTAIRES (1/2)


3 indicateurs
Ils nvaluent pas ncessairement la performance; ils sont plutt utiliss
pour contrler certains aspects spcifiques de lorganisation des activits de
commerce
Leur compilation requiert la collecte de donnes additionnelles
Le fardeau sur les dclarants peut tre significativement alourdi

Les indicateurs supplmentaires ne doivent tre compils


par les pays que si leurs circonstances propres justifient la
collecte de telles donnes!

Indicateurs supplmentaires (2/2)


Comptes recevoir
Cest le montant des crdits accords par les dtaillants leurs clients pour des achats
effectus mais choir en fin de priode de rfrence.
Cest un indicateur financier traditionnellement disponible sur le bilan financier des
units de commerce de distribution.
Limportance de cet indicateur a augment ces dernires annes avec lessor des achats
crdit.

Nombre de magasins
Nombre total de magasins oprs par une entreprise

Nombre de stands et/ou dtals fixes


Cest le nombre total de stands et/ou dtals permanents oprs par une entreprise,
quils lui appartiennent ou quils soient lous

ANALYSE DE LA PERFORMANCE
PARTIR DES INDICATEURS FINANCIERS

PRSENTATION DU MODLE
THORIQUE ET HYPOTHTIQUE
Cadre danalyse de la mesure de la performance partir dindicateurs financiers

Lapproche actionnariale

Si on suppose que les marchs sont concurrentiels et efficients informationellement , que les
dirigeants sont les agents fidles des actionnaires, que ces derniers sont les seuls
cranciers rsiduels , alors, il y a confusion entre la maximisation de la richesse des
actionnaires et lefficacit allocative globale. Ces hypothses, ntant pas respectes, en
particulier, en raison des externalits, la mesure de la performance partir de la seule richesse
des actionnaires est contestable (Charreaux et Desbrieres, 1998).

La mesure de la performance partir de la richesse des


actionnaires est contestable

+
La difficult dvaluer la cration de la valeur pour les PME

Recours des mthodes comptables


( rentabilit conomique)

DONC LVALUATION DE LVOLUTION DE LA PERFORMANCE


FINANCIRE DUNE ENTREPRISE PEUT SE FAIRE PARTIR DES
INDICATEURS VOQUS CI-DESSUS :

Supposons que la performance des PME peut tre rduite un seul indicateur : la
rentabilit conomique vu sa pertinence et son oprationnalit

Le modle peut se prsent ainsi :

Re = a + b1 * T + b2 * COT + b3 * TC + e
Avec :
Re
= la rentabilit conomique de la firme i lanne.
T
= le temps pour la firme 1.
COT = une variable muette de cotation prenant la valeur 1 pour lanne t de
cotation de lentreprise i, et 0 sinon
TC
= une variable exprimant linteraction des deux
variables prcdentes.
a
= une constante.
e
= un terme derreur.

Ce modle prsente les taux daccroissement de la performance. En fait, les


principaux indicateurs de performance ont t rgresss sur trois variables
: le temps T (les valeurs de 1 5 dsignant les cinq annes). Cette variable
permet de voir si la performance samliore avec le temps ; Une seconde
variable muette C traduisant la cotation (gale 1 si lentreprise est cote, 0
sinon) ; Grce cette variable nous saurons, a priori, si la cotation est
une variable significativement explicative de la performance ; et une
troisime variable, TC, gale au produit de la variable temps et de la
variable muette cotation . Cette variable nous donnerait une ide sur
lvolution de la performance au fil des annes aprs la cotation.

LES LIMITES DES INDICATEURS


FINANCIERS

Lorsque lon mesure la performance des entreprises


modernes, on doit aussi considrer certains facteurs
qualitatifs, plus difficiles mesurer avec des
indicateurs traditionnels qui tiennent presque
uniquement compte de laspect financier de la
performance.
Pour conclure une analyse financire ralise
laide doutils traditionnels, il convient de
considrer dautres facteurs et dutiliser dautres
outils.

LES LIMITES DES INDICATEURS FINANCIERS

Lorsque lon mesure la performance des entreprises


modernes, on doit aussi considrer certains facteurs
qualitatifs, plus difficiles mesurer avec des indicateurs
traditionnels qui tiennent presque uniquement compte de
laspect financier de la performance.
Pour conclure une analyse financire ralise laide doutils
traditionnels, il convient de considrer dautres facteurs et
dutiliser dautres outils.

LES INDICATEURS FINANCIERS DE MESURE


DE LA PERFORMANCE DUNE ENTREPRISE

27

LA PLANIFICATION STRATGIQUE

Afin de dterminer les aspects non financiers de la


performance, on doit tenir compte des diffrents lments
lis la planification stratgique de lentreprise, soit:

La mission
La stratgie
La planification stratgique

Cela permet dadapter les indicateurs lentreprise.

28

LA MISSION

La mission correspond aux objectifs qui dfinissent la raison


dtre de lentreprise.
Une mission dentreprise bien construite est fonde sur
quatre grands axes, qui deviennent des lments cls de la
mesure de la performance:

Laxe
Laxe
Laxe
Laxe

financier
clients
processus
expertise

29

LAXE FINANCIER

Sarticule autour des lments lis au rendement financier de


lentreprise.
Lexemple de Bombardier:

Nous nous engageons fournir [...] nos actionnaires


une rentabilit soutenue [...].

30

LAXE CLIENTS

Tmoigne des engagements pris vis--vis du service la clientle


de lentreprise.
Lexemple de Bombardier :
Nous nous engageons fournir nos
clients des produits et
des services de qualit suprieure [...].

31

LAXE PROCESSUS

Fait tat des lments lis au processus, cest--dire aux


activits dexploitation de lentreprise, ce quelle fait
quotidiennement.
Lexemple de Bombardier :
Notre mission est dtre le chef de file mondial dans la
fabrication davions et de trains.

32

LAXE EXPERTISE

Met en lumire les lments qui font en sorte que


lentreprise se dmarque, soit tous les aspects lis aux
lments intangibles comme le savoir-faire, linnovation,
lutilisation de la technologie, la recherche et le
dveloppement, etc.
Lexemple de Bombardier :
Notre leadership repose sur linnovation et sur le caractre
exceptionnel de nos produits sur les plans de la scurit,
de lefficacit et de la performance.

33

LA STRATGIE

La stratgie est le plan daction qui dtermine la manire de


coordonner lexploitation des actifs pour atteindre les objectifs.

LA PLANIFICATION STRATGIQUE

La planification stratgique consiste dcouper la mission


dentreprise en plusieurs activits ou lments mesurables afin de
la concrtiser.

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LA NATURE DU TABLEAU DE BORD QUILIBR


Prsente en une seule page les indicateurs financiers et non financiers lis la planification
stratgique de lentreprise.
Fournis aux gestionnaires une image complte du degr datteinte des objectifs de lentreprise
et, par le fait mme, de la performance globale de celle-ci.
Il ny a pas de modle unique de tableau de bord quilibr.

Chaque

entreprise choisit les indicateurs quelle souhaite y inclure pour mesurer le degr datteinte des
objectifs dcoulant de sa planification stratgique.
Il doit demeurer un instrument de mesure souple et adapt chaque entreprise.

Cependant, les quatre grands axes de la mission dune entreprise doivent toujours sy trouver :
Laxe

financier
Laxe clients
Laxe processus
Laxe expertise

36

UN MODLE DE TABLEAU DE BORD QUILIBR

UN MODLE DE TABLEAU DE BORD QUILIBR

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INTERPRTATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE


Les indicateurs de performances
Ne sont pas des nombres absolus
Nont un sens que dans le contexte dune comparaison ou dune analyse

Utiliser les indicateurs de performance but de comparaison avec la


plus grande prcaution
Sassurer que les units ou phnomnes sont suffisamment semblables pour tre
compars
Sassurer de la cohrence des dfinitions et de la couverture des variables utilises
pour la compilation des indicateurs de performance
En cas de diffrences, les mentionner de manire explicite

CONCLUSION:
Mesurer et piloter la performance de lentreprise ncessite
de faire appel aux outils du contrle de gestion. Mais au-del
de ces techniques, cest la manire dont les managers vont
solliciter le contrle de gestion, et son professionnel, le
contrleur de gestion, qui en fera sa valeur. A bien y
regarder, les rels progrs accomplis en matire de contrle
de gestion tiennent moins la spcificit et aux
caractristiques des outils qu leur meilleure intgration au
processus de management de lentreprise.

Pour Votre Attention

MERCI