Desde cuando se conoce la

calidad

Desde que existe el hombre, siempre ha existido

una preocupacin por el trabajo bien hecho. Esto quiere
decir que siempre hemos un concepto intuitivo de la
calidad.

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Definiciones
"...grado predecible de uniformidad y dependencia a bajo costo con que se
ofrece un satisfactor al mercado."
W. Edwards DEMING
"...adecuacin al uso, segn lo juzga el usuario.
Joseph M. JURAN
"...conformacin con los requerimientos del cliente."
Philip B. CROSBY
"...La completa satisfaccin del cliente."
Armand V. FIEGENBAUM

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Evolucin histrica del

concepto calidad
Inspeccin
Control
Aseguramiento
Gestin o Administracin por
calidad total

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Evolucin de la Calidad
Inspeccin

100 %

Producto

No control No SPC
No prevencin a la reocurrencia

Proceso
Q
Inspeccin
C
Muestreo QC Proceso
Muestreo QC Final

Militar Standar

Producto
100 %
Muestreo

Evolucin de la Calidad
Q
A

Q
Inspeccin
C

Sistema
Proceso
Producto

Control de la calidad

es el conjunto de tcnicas y actividades, de

carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la
calidad del producto o servicio.

Aseguramiento de la calidad

es el conjunto de acciones planificadas y

sistemticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la
calidad.

MODELO

Administracin
por Calidad Total
Aseguramiento
de la calidad
Control de
calidad
Inspeccin
Artesanal

Industrial

TIEMPO

Economa
Global
La evolucin de la calidad se ha ido
acomodando a la evolucin de la
TP# 3 JULIO, 1996
industria...

Filosofas Industriales
Just in Time
Reingeniera de Procesos
Kaizen (Mejora Continua)
Total Quality Management
Seis Sigma
Lean Manufacturing
Lean Seis Sigma
Empresas de Clase Mundial
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Justo a Tiempo

Iniciado en la Empresa Japonesa Toyota en la dcada de los 60

s, fue diseado por Taiichi Ohno.

Es una filosofa industrial, que considera la

reduccin o eliminacin de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricacin,
distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de
oficina) en un negocio

Justo a tiempo implica producir slo exactamente

lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente,
es decir producir el mnimo nmero de unidades en las
menores cantidades posibles y en el ltimo momento
posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las
existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo
para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin
de el inventario de producto terminado.

Justo a Tiempo (Ventajas)

1.

Reduce el tiempo de produccin.

2.

Aumenta la productividad.

3.

Reduce el costo de calidad.

4.

Reduce los precios de material comprado.

5.

Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos

terminados).

6.

Reduce tiempo de alistamiento.

7.

Reduccin de espacios.

8.

Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el

cliente.

9.

Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache

mercancas.

10. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo

que sea viable.

En un sistema JIT el producto debe

estar listo para cuando lo requiera el
cliente, y sobre todo debe funcionar...

Reingeniera de Proceso
Concepto acuado por Michael Hammer y James Champy en
los 80s

Reingeniera es la revisin fundamental y el

rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
La reingeniera de procesos es radical hasta
cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas,
no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y
principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances
tecnolgicos.

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Reingeniera de Proceso
La reingeniera de procesos surge como respuesta
a las ineficiencias propias de la organizacin funcional
en las empresas y sigue un mtodo estructurado
consistente en:
1. Identificar los procesos clave de la empresa.
2. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un
"propietario".
3. Definir los lmites del proceso.
4. Medir el funcionamiento del proceso.
5. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

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Reingeniera de Proceso

Sin embargo en la actualidad la Reingeniera est severamente

cuestionada y se argumentan consecuencias nefastas para las empresas que la
aplican, como por ejemplo despidos masivos de personal, costosas inversiones en
bienes de capital y bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los accionistas.

Mejora Continua
La mejora continua (Kaizen, ) es una
herramienta de incremento de la productividad que
favorece un crecimiento estable y consistente en
todos los segmentos de un proceso.
La mejora continua asegura la estabilizacin del
proceso y la posibilidad de mejora.

Mejora Continua
Puntos para recordar
1. El proceso mantenlo simple.
2. Si entran datos errneos, saldrn datos errneos.
(Garbage in garbage out. GIGO).
3. Demasiados jefes...
4. Si no lo puedes medir, no lo podrs mejorar.

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Total Quality
Management
La calidad total es un filosofa o estrategia
industrial basado en la mejora continua, con el objetivo de
lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas, es un
concepto que explica como ofrecer el mayor grado de
satisfaccin a un cliente por medio de un bien o servicio.
Para lograr la calidad total se debe mejorar
continuamente en la totalidad del bien o servicio,
consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total,
medido por la satisfaccin total del cliente.

Total Quality
Management

La administracin de la calidad total es el

Proceso de identificar y administrar las Actividades
necesarias para lograr los Objetivos de calidad de una
organizacin.
J. Juran
La gerencia de la calidad total no slo se
refiere a hacer las cosas bien sino a hacer bien lo que
se debe hacer.
Thomas Berry

Seis Sigma
Iniciado en Motorola por Bill Smith en el ao 1982.
Luego mejorado por General Electric.

Seis Sigma es una metodologa de mejora de

procesos, centrada en la eliminacin de defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al
cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de
3.4 defectos por milln de eventos u oportunidades,
entendindose como defecto, cualquier evento en que
un producto o un servicio no logra cumplir los
requerimientos del cliente.

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Seis Sigma
El proceso de control Seis Sigma se basa en la
herramienta: DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control ).
1. Definir el problema o el defecto
2. Medir y recopilar datos
3. Analizar datos
4. Mejorar
5. Controlar
Esta herramienta es una estrategia de calidad
basada en estadstica, que da mucha importancia a la
recoleccin de informacin y a la veracidad de los
datos como base de una mejora.

Seis Sigma
Measure

Control

Define

Analyze

Improve

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Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing o fabricacin lean es una
metodologa de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en
todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no
aportan valor aadido (denominadas waste), con el fin de
generar beneficios tangibles para el cliente final.
Es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los
7 tipos de desperdicios en la empresa.

Exceso de produccin o produccin temprana

Retrasos o tiempo de espera
Transporte desde o hacia el lugar del proceso
Retrabajos
Exceso de Inventario
Movimientos o desplazamiento de empleados
Defectos

Lean Manufacturing
Los principios clave del lean manufacturing son
1.

Calidad perfecta a la primera.

2. Minimizacin del despilfarro.

3. Mejora continua.
4. Procesos "pull. Se produce en el sentido de lo solicitado.
5. Flexibilidad en el sistema de produccin.
6. Retroalimentacin continua con clientes y proveedores
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas
correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad
correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al
cambio. En 1990, J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema

de produccin Toyota en su libro The Machine that changed the world,

al que titularon Lean Manufacturing.
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Empresa de Clase Mundial

Tres fuerzas, por separado y en combinacin,
estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez
ms profundamente en un territorio que para la
mayora de los ejecutivos y administradores es
desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia
y cambio.

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Empresa de Clase Mundial

Son empresas que tienen operaciones a nivel
mundial y son reconocidas por el mercado no solo por
su imagen, logotipo, nombre y dems sino porque
manejan estndares altos de calidad en sus productos,
en sus marcas, en sus procesos administrativos
internos, en las condiciones laborales para sus
empleados, en materia legal, en sus finanzas, en el
servicio al cliente, en fin, manejan estndares de
calidad altos a nivel internacional.
Poseen las ms exitosas e innovadoras prcticas
que le permiten permanecer de manera productiva y
competitiva en el cambiante entorno del mundo
empresarial.

Empresa de Clase Mundial

1.

Es reconocida como estndar, digna de imitar por calidad,

efectividad y servicio.
2. Conoce, crea y satisface mercados e impulsa y fomenta mejoras
continuas.
3. Mantiene los procedimientos y mtodos de trabajo actualizados y
orientados al usuario
4. Est a la vanguardia en el desarrollo de tecnologas de productos
y procesos, a travs de programas de innovacin y creatividad.
5. La organizacin y sus miembros actan siempre con absoluta
integridad hacia todos sus grupos de inters y hacia la sociedad.
6. Apoya a sus proveedores y clientes para formar alianzas
productivas.
7. Delega y faculta el trabajo en equipo y su desarrollo en todos los
niveles.
8. Sus empleados y trabajadores se sienten orgullosos de ser parte
de la organizacin.
9. La informacin generada es oportuna, explcita y compartida por
todos.
10. Opera con comisiones mixtas, equipos de mejora, proyectos
autogenerados, comits de conocimientos y equipos enfocados al

Principales gurusde las

teoras de calidad
Edward Deming
Joseph Juran
Phillip Crosby
Armand Fiegenbaun
Kaoru Ishikawa

Diferencias entre los

gurus
Concepto
Deming
Juran
Concepto

Deming

Juran

Crosby

Definicin
de calidad

Mejoramiento
del proceso

Adaptacin al uso

Cumplimiento
con los
requisitos

Herramienta
s y enfoque

Control
estadstico de
procesos

Proyectos
divididos para
solucionar
problemas

Costos de
calidad

Medicin de
la calidad

Estadsticas

Metas basadas en
los clientes

Cero defectos

Protagonista
s clave

Estadsticos y
operarios

Ingenieros de
Gerentes/direct
control de calidad
or de calidad

Rol de
empleados

Utilizar las
herramientas
estadsticas

Utilizar
Descubrir los
herramientas para requerimientos
la solucin de
de los clientes
problemas

Calidad e Ingeniera
Organigrama Tpico de un
Departamento de Calidad

Herramientas tiles

Diagrama de Pareto (Historia)

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en
honor del economista italiano VILFREDO PARETO (18481923). Pareto observ que la distribucin de la riqueza, la
minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza
y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la
riqueza.
El Joseph Juran aplic este concepto a la calidad,
obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Juran clasifica los problemas en pocos vitales y
muchos triviales definiendo que la mayora de los
defectos y costos se deben a un nmero relativamente
pequeo de causas.

Diagrama de Pareto
El diagrama parte como una buena herramienta
de trabajo que facilita el estudio comparativo de los
numerosos procesos que se elaboran en industrias, as
como fenmenos naturales que precisen de esta
utilidad.
Hay que tener en cuenta que tanto la
distribucin de los efectos como sus posibles causas no
es un proceso el cual podamos denominar lineal sino que
el 20% de las causas totales hace que sean originadas
el 80% de lo efectos.

Diagrama de Pareto
Es

una

herramienta

utilizada

para

mostrar la importancia de todos los

problemas o condiciones para:
Establecer el punto de inicio a la solucin de
problemas.

Seguimiento.
Identificar las causas bsicas de un problema.

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Aplicacin prctica el trazado de la

grfica de Pareto:
Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son
los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la
lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:
Tipo de Defecto

Detalle del Problema

Mal Color

El color no se ajusta a lo requerido por el cliente

Fuera de medida

Ovalizacin mayor a la admitida

Mal Terminacin

Aparicin de rebabas

Rotura

El accesorio se quiebra durante la instalacin

Desbalanceo

El accesorio requiere contrapesos adicionales

Aplastamiento

El accesorio se aplasta durante la instalacin

Incompleto

Faltan algunos de los insertos metlicos

Mal alabeo

Nivel de alabeo no aceptable

Otros

Otros defectos

Aplicacin prctica el trazado de la

grfica de Pareto:
Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que
sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.
Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de
Defecto

Detalle del Problema

Frec
.

Frec.
%

Aculum
%

Aplastamiento

El accesorio se aplasta durante la instalacin

40

42.6 %

42.6 %

Rotura

El accesorio se quiebra durante la instalacin

35

37.2 %

79.8 %

Fuera de medida

Ovalizacin mayor a la admitida

8.5 %

88.3 %

Mal color

El color no se ajusta a lo requerido por el cliente

3.2 %

91.5 %

Mal alabeo

Nivel de alabeo no aceptable

3.2 %

94.7 %

Mal terminacin

Aparicin de rebabas

2.1 %

96.8 %

Incompleto

Faltan algunos de los insertos metlicos

2.1 %

98.9 %

Desbalanceo

El accesorio requiere contrapesos adicionales

1.1 %

100 %

Otros

Otros defectos

0%

Grfico del Diagrama de

Pareto
Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente

Aplicacin prctica el trazado de la

grfica de Pareto:
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de
defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 2
primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de
los accesorios con fallas.
Por el Principio de Pareto, concluimos que:
La mayor parte de los defectos encontrados en el
lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los pocos
vitales), de manera que si se eliminan las causas que los
provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.

Causa y efecto
Herramienta utilizada
cundo se
quiere presentar, explorar e identificar las
posibles causas de un problema o
condicin.
Forma efectiva de organizar y
mostrar las diferentes teoras sobre las
causas que podran ser la raz de la
situacin que se analiza.
Creada por Ishikawa 1953

Cont. Procedimiento para Elaborar el

Diagrama de C.E.

Cont.
Causa principal

Lnea central

Efecto

Lnea principal

(Mano de obra, materiales, maquinaria, mtodo, medio ambiente, Geren

Ejemplo Causa y Efecto

MEDIO
AMBIENTE

METODO
Confusin
Otra Ms

Carga

Excesivo

Desconocimiento

Herramienta

Manual
Baja
percepcin

Metodologa

Falta taller

Desconocimiento
metodologa
Evaluacin

Entrenamiento

Diferencia entre el
Depto. Calidad y
Entrenamiento

Mal enfocado

Presentacin
Seguimiento

Desconocimiento

Falta prctica

Temor

Difcil

Confusa
Poco uso

Objetivo

% Bajo en las
entregas de
Rutas

Desmotivado
Falta

Capacitacin

Entrenamiento

Obligatorio
Exceso

Exceso presin

Falta
informacin

Falta
Apoyo

Supervisor

Confuso

No prioridad

Presin

Enfoque
Poco
entrenamiento

Poco
comunicado
Poco

No
identificacin
involucramiento

MANO DE OBRA

Plan

Trabajo
diario

Falta

Plan
Inadecuado

DEPTO.
CALIDAD

Defecto Vs Errores
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

DEFECTOS son resultados.

ERRORES son las causas de los resultados.
ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de
conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o
fracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer.

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Causas de los Errores

Procedimientos Incorrectos
Variacin excesiva en el proceso y Materias

primas
Dispositivos de medicin inexactos
Procesos no claros o no documentados
Cansancio, distraccin, etc.
Errores humanos mal intencionados
Especificaciones o procedimientos no claros
Falla de memoria o confianza
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Poka - Yoke
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de
control estadsticos en los aos 1950s,
Sin embargo observ que el muestreo estadstico
implica que algunos productos no sean revisados, con lo que
un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al
consumidor final.
Es evidente que ningn procedimiento de muestreo
puede eliminar todos los productos que estn fuera de
especificacin.
Se deduce que la mejor forma de estar seguros que
el producto es bueno es hacerlo bien desde la primera vez.
O quizs, es an mejor, hacer que sea imposible hacerlo mal desde
la primera vez.

Poka - Yoke
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada
por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos
1960s, que significa "a prueba de errores". La idea
principal es la de crear un proceso donde los errores
sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los
defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes
posible.

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Poka - Yoke
El concepto es simple: si los errores no se
permite que se presenten en la lnea de produccin,
entonces la calidad ser alta y el re-trabajo poco. Esto
aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los
costos al mismo tiempo.
El resultado, es de alto valor para el cliente. No
solamente es el simple concepto, pero normalmente las
herramientas y/o dispositivos son tambin simples.

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Metodologa de desarrollo de Poka Yokes

1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo
de trabajo
2. Identificar el lugar donde:
Se descubren los defectos;
defectos

Se producen los

3. Detalle de los procedimientos y estndares

de la operacin donde se producen los

Metodologa de desarrollo de Poka Yokes

4. Identificar los errores o desviaciones de los
estndares en la operacin donde se producen
los defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los
defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke
requerido para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Poka Yoke
Algunos archiveros podan caerse
cuando se abran 2 o ms cajones
al mismo tiempo, esto se corrigi
colocando
un
candado
que
solamente permite abrir un cajn
a la vez.

El conector USB
solo permite una
sola forma de
conexin.

Cambio de Paradigma

?
Preparado por Eddy Snchez