UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

FACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACIN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN EMPRESARIAL

ADMINISTRACIN GENERAL

LA
ADMINISTRACIN
Por: Mg. Sc. Ing.

08/02/16

ERNESTO ALTAMIRANO FLORES

1

ADMINISTRACIN
La palabra Administracin se forma de:
AD
:hacia
MINISTRATIO: MINISTER:
MINUS :comparativo de
inferioridad
TER

:trmino de
comparacin

ADMINISTRACIN
Accin y efecto de administrar
ADMINISTRAR:

Es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para

cumplir con los objetivos organizacionales.
Estas funciones deben ser gestionadas de forma eficaz y eficiente.

J.D.MOONEY:
Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base de un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

GEORGE P.TERRY:
Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo
ajeno.

F.TANNENBAUN:
El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar la
subordinacin responsable; consiguientemente, a los grupos que
ellos comandan, con el fin de que todos los servicios que se presten
sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.

HENRY FAYOL:
Administracin es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

TERRY Y FRANKLIN:
La administracin es un proceso muy particular que consiste en las
actividades de planear, organizar, ejecutar y controlar desempeos
par alcanzar los objetivos sealados.

ADMINISTRACIN
Es un conjunto de actividades(.), dirigidos a los
recursos de una organizacin (), con el fin de
alcanzar la metas organizacionales de manera eficiente
y eficaz.
Eficiencia
Hacer correctamente, las cosas.
Alcanzar las metas con el menor desperdicio de recursos
(dinero, tiempo, materiales, gente)
Eficacia
Para un administrador es alcanzar las metas organizacionales

NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIN

08/02/16

La Administracin reduce la duda

Anticipa un futuro

Permite asignar eficientemente recursos

Permite coordinar los recursos

Permite corregir errores y aprender

IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIN
La administracin es importante porque:
1.
Se da donde quiera que existe un organismo social aunque
lgicamente sea ms necesario cuando mayor y ms complejo sea
ste.
2.

El xito de un organismo social depende directa e

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
4.
Para las empresas pequeas y medianas, tambin quiz su
nica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su
administracin, o sea obtener una mejor coordinacin de sus
elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano de obra, etc; en
los que son superados indiscutiblemente por sus grandes
competidores.
5.
La elevacin de la productividad, quiz la mayor preocupacin
actual en el campo econmico-social, depende de la adecuada
administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa
vida
econmica social es eficiente y productiva la sociedad misma, formada

FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIN
Segn Fayol son funciones de la administracin:
1.
Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes
o de servicios.
2.
Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio.

ELEMENTOS DE LA
ADMINISTRACIN
Las funciones administrativas engloban los elementos de la
administracin :
1. Planear
: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar : construir tanto el organismo material como el social de
la empresa.
3. Dirigir
: guiar y orientar el personal.

DIMENSIONES DEL CONCEPTO

ADMINISTRACIN
rea administrativa finanzas, marketing, logstica, produccin
y RRHH
rea de recurso dinero, personas y materiales

Planeamiento

Control

Organizacin

Direccin

La interaccin dinmica de las funciones administrativas

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeamiento

Organizacin

Direccin

Control

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR COMO UN PROCESO SECUENCIAL

Planeamiento
Ciclo
Control
FUNCIONES DEL
ADMINISTRADOR COMO UN
CICLO ADMINISTRATIVO

Administrativo

Direccin

Organizacin

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Planificacin

Organizacin

Direccin

Control

Definir metas,establecer la estrategia y

desarrollar planes
para coordinar
actividades

Determinar que
tareas es necesario
llevar a cabo,
quin las realizar
cmo deben
agruparse las
tareas, quin
rendir cuentas a
quin y donde se
debern tomar las
decisiones

Dirigir y motivar a
los subordinados,
seleccionar los
canales de
comunicacin ms
eficaces y resolver
conflictos

Vigilar actividades
para asegurarse de
que se realicen de
conformidad con lo
planeado y para
corregir cualquier
desviacin
significativa.

1.

PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACIN

Divisin de trabajo: consiste en la especializacin de las tareas

y de las personas para aumentar la eficiencia.
2.
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar
rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una
consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar
equilibradas entre s.
3.
Disciplina
: depende de la obediencia, aplicacin, energa,
comportamiento y respeto de acuerdos establecidos.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
8.

Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en l

a
alta jerarqua de la organizacin.
9.
Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del
escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.
10.
Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el
orden material y humano.
11.
Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del
personal.
12.
Estabilidad y duracin (en cargo) del personal: la rotacin
tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto

ADMINISTRACIN ENFOCADA A LA
VENTAJA COMPETITIVA
Innovacin
Calidad
Servicio

Rapidez
Competitividad de costos

ADMINISTRADORES
Gerentes
de alto nivel

Gerentes de nivel medio

Gerentes de primera
lnea
Empleados no
gerenciales

ADMINISTRADORES
GERENTE
Miembro de la organizacin
que integra y coordina
el trabajo de otros

Gerentes de primera
lnea
Supervisores, el nivel
de administracin
ms bajo

Gerentes de nivel
medio
Todos los niveles de
administracin
Entre el nivel de
Supervisor y
el nivel ms alto de la
organizacin

Gerentes de alto
Nivel
Gerentes localizados
en la cumbre de la
organizacin,o cerca
de ella, responsable
de tomar decisiones y
establecer las polticas
y estrategias que
afectan a toda
La organizacin

Niveles
Administrativos

Habilidades Administrativas

Alta Direccin
CO
CE
N

I
CN
TE
S
CA

Administracin de
Nivel de Supervisin

Administracin de
Nivel Intermedio

LE
A
U
PT

H
U
M

A
N
A
S

HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR
ROBERT KATZ

Habilidades
Tcnicas

Capacidad de aplicar conocimientos o Experiencia

especializada

Habilidades
Humanas

Capacidad de trabajar con otros, comprenderlos y

motivarlos, en lo individual y en grupo

Habilidades
Conceptuales
08/02/16

Capacidad mental para analizar y diagnosticar

situaciones complejas
21

HABILIDAD TCNICA
Es la destreza de utilizar los productos, tcnicas y
conocimientos de un campo especializado. Los
procesadores de alimentos, proveedores de
insumos y transportistas tienen todos ellos
habilidades en sus campos respectivos;

08/02/16

22

HABILIDAD HUMANA
Capacidad de trabajar bien con otras
personas.
Comunicarse, motivar, dirigir.

08/02/16

23

HABILIDAD CONCEPTUAL
Implica

ver la organizacin como un todo,

Comprender cmo su parte depende una de
otra y Anticipar cmo un cambio en
cualquiera de sus partes afectar a toda la
empresa.

08/02/16

24

HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR
ROBERT KATZ
Frecuencia
De Uso

Habilidades
Conceptuales

Habilidades
Humanas
Habilidades
Tcnicas

Egresados

08/02/16

Supervisores

Jefes de Area

Gerentes
Operativos

Gerente
General

25

PERFIL DEL ADMINISTRADOR LDER DE

EXCELENCIA
Sencillez
Humildad

Espritu de logro

Optimismo

Sentido comn

Conocimientos
Tcnicos

Sinceridad, Justicia-Lealtad

Iniciativa

Pasin por la Calidad

Conocimientos
Administrativos

LA GERENCIA
GERENCIA: - Cargo del gerente
- Gestin que incumbe al gerente.
- Oficina del gerente
GERENCIA:

Es la coordinacin de todos los recursos a travs del

proceso de planeamiento, organizacin, direccin y
control a fin de lograr objetivos establecidos

EL GERENTE

GERENTE:
Persona que dirige, administra y representa
una empresa
Miembro de una organizacin que integra y
coordina el trabajo de otros (Robbins y Coulter)
CLASES DE GERENTES:

Gerentes de primera
Lnea
Supervisores, el nivel
de administracin
ms bajo

Gerentes de nivel
medio
Todos los niveles de
administracin
Entre el nivel de
Supervisor y
el nivel ms alto de la
organizacin

Gerentes de alto
Nivel
Gerentes localizados
en la cumbre de la
organizacin,o cerca
de ella, responsable
de tomar decisiones y
establecer las polticas
y estrategias que
afectan a toda
La organizacin

SER GERENTE
Ser Gerente Moderno significa:
Tener una VISIN clara del futuro, es decir ser una persona capaz de imaginar
lo que desea de su institucin en el mediano y largo plazo.
Precisar en base a la visin una MISIN que oriente el que hacer de la
organizacin.
Efectuar la PLANEACIN ESTRATGICA para lograr la misin mediante los
planes tcticos pertinentes.
Tomar DECISIONES de riesgo y de alguna manera difciles y complejas, antes
que las fciles y seguras.
Asumir RESPONSABILIDADES en su total dimensin, antes de evadirlas.
Ejercer el PODER basado en la ascendencia y aceptacin de sus colaboradores
antes que en el nivel jerrquico que ostenta.
Adoptar un ESTILO PARTICIPATIVO y democrtico, no solo por ser ms
pertinente con la naturaleza de las organizaciones, sino por haberse comprobado
ser el ms eficaz.
Ser INNOVADOR constante para introducir cambios y mejoras, an los ms
pequeos e insignificantes, superando las barreras que se pudieren presentar en el

SER GERENTE
Utilizar racionalmente

y OPTIMIZAR el recursos econmico, ser

capaz de reducir costos, buscar nuevas formas y fuentes de
financiamiento e incrementar las utilidades.
Preocuparse ms por la CALIDAD porque es el smbolo del xito
de las personas y organizaciones de nuestros tiempos y porque solo
as se puede ser competitivos.
Enfrentar los CONFLICTOS, porque desde una perspectiva
sistmica estos son inevitables y adems necesarios como fuerza
homeosttica del sistema organizacional
Ejercer una SUPERVISIN innovativa, de ayuda y orientacin
para superar los tradicionales problemas con los trabajadores.
Poseer slida FORMACIN administrativa, que debe ser
complementaria en caso de formacin profesionales no
relacionadas.
Ejercer roles de LDER, antes que de un simple jefe.
Ser EFECTIVO (eficiente y eficaz), no solo hacer bien las cosas
sino, tambin, lograr los resultados previstos.

TIPOS DE GERENTE
Jos Campoverde Ayres en su obra Eficacia con DO ha retocado la
investigacin de los diez tipos de gerentes que existen en nuestra
idiosincrasia gerencial nacional.

GERENTE MIOPE
Es temeroso de los cambios, no ve el futuro; prefiere la rutina y
all trata de ser eficiente. No ve el contorno de su institucin ni se ubica.
Sus planes son para ayer y como carece de personalidad para fijar
responsabilidades, la gente capaz se le va o la despide. No se actualiza.
Cerrado en s mismo, se contenta con su graduacin obtenida hace
dcadas . Se sabe tmido, pero se muestra todo lo contrario. Si est en
una entidad pblica sabe ms que un abogado. Sus poses son
espectaculares, usa palabras prefabricadas para impresionar. Inventa
terminologa para darse status. Nunca se re.

GERENTE INTOCABLE
Por temor a que lo crean incapaz, no le agrada que le
sealen fallas a su empresa o institucin. El lo decide todo y,
aunque cometa muchos errores, cree estar en la verdad. Como
se imagina ser un excelente relacionador pblico, cree que su
organizacin es la mejor , que todo anda bien , que no hay nada
por mejorar y , para justificar su incapacidad, con hostilidad,
inculpa a ejecutivos y colaboradores.
Para destacar su
importancia personal trabaja a puertas cerradas y, por su
puesto, para hablar con l hay que anunciarse con antelacin ,
pero al interlocutor lo deja con la palabra en la boca. Sus
ejecutivos a pesar de ser adultos , le tienen miedo. En las
relaciones sociales es otra persona. Se re y hace rer , y
generalmente se queda hasta el ltimo. Al da siguiente es otra
persona.

GERENTE PERFECTO
Este es detallista en extremo , pierde el tiempo en
minuciosidades, en tanto que no ve las cosas importantes. Por
su perspicacia, est habituado a descubrir errores , los
comenta y se jacta de haberlos descubierto. Con frecuencia
devuelve las cartas y otros documentos porque su redaccin
no est perfecta , perdiendo horas en corregirlos. En su
organizacin abundan manuales , los hay para todo, porque
todo debe ser escrito y cree que el xito reside en ello , aunque
no se lean. Lo importante para l es que estos manuales estn
bien empastados , y si recurre a ellos, es cuando algo ha salido
mal para demostrar que no los leen. Se ufana de sus ttulos ,
tiene una respuesta para todo y siempre cree tener la razn.
Planifica todo hasta la exageracin. En las entidades pblicas
generalmente los encontramos en las reas administrativas. En
las empresas privadas no duran.

GERENTE PROBLEMATIZADOR
Es el que casi nunca toma decisiones y , cuando armado
de coraje se decide a tomar alguna , no duerme una semana
cavilando los pro y los contra. Exigente en pedir estudios y
planeamientos con todas sus alternativas posibles, espera de
ellos una seguridad del 100% del xito, y en tanto no lo
obtenga, no los aprueba. Sus sesiones
de comit son
interminables , pues tiene una extraa habilidad en dejar a su
grupo enmaraado. Sus palabras favoritas son: S , pero.... Le
agrada ms cumplir rdenes
que crearlas. Exagera los
problemas para darse status. En las entidades pblicas estn
en las reas de planeamiento. En las empresas privadas son los
que son sobrepasados por los jvenes y no se adaptan a los
cambios.

GERENTE SABELOTODO
En efecto es el que lo sabe todo. No se le puede
contradecir porque para todo tiene una respuesta. En los
comits no deja hablar y, si los convoca es para que lo
escuchen. Como no sabe escuchar, ignora el potencial
humano que le rodea. Sus ejecutivos que lo conocen bien, se
contentan con mover la cabeza afirmativamente y, por
supuesto, todos estn de acuerdo con l en el seno del
comit, a puertas cerradas. El desacuerdo se inicia tan pronto
se abren las puertas, cuando regresan a sus oficinas. Todos
desearan decirle algo constructivo, pero estn convencidos
de que es intil: l lo sabe todo. En las entidades pblicas son
bien hbiles para ser amigos de todos los polticos y
diputados. Generalmente son los
gerentes o directores
generales. En las empresas privadas son los tcnicos que
llegan a ocupar puestos gerenciales.

GERENTE DE FAMA
Por ser infatuado y credo, tiene peculiar habilidad para
destacarse. A tal fin que est al da el calendario de
conferencias , certmenes y simposiums; figura en diarios y
revistas
para las que hasta escribe artculos,
cuyos
conceptos no practica y se da maa para ser nombrado en
comisiones y comits extraordinarios. As hincha su
currculum vitae. Se afana por almuerzos, ccteles,
presentes y regalos: no se escapa ni un solo detalle social.
vido de lisonjas , sabe cmo organizarse la comida el da de
su cumpleaos. Su empresa o entidad es triste. Todos serios.
En la entidad pblica es de carcter fuerte con su personal.

GERENTE IMPROVISADO-AUTORITARIO
Es el gerente solo de nombre , que asume su cargo sin
experiencia. No sabe planear ni fijar objetivos. No sabe
administrar ni organizar y, por tanto, no sabe delegar ni le
gusta compartir ni participar sus problemas. De carcter
difcil, no le gusta la crtica y elude el conflicto en vez de
manejar lo. Oculta su incapacidad en su autoritarismo. Con l
las personas se sienten mal. Excelente para matar la
creatividad de sus subalternos. Propugna en la organizacin
este slogan:Aqu no hay nada que hacer.Normalmente es
quien busca su tarjeta para llegar al silln de la gerencia.

GERENTE FUNCIONAL SEMIAUTORITARIO

Es el gerente con mentalidad de tarea; todo lo quiere
poner por escrito en manuales de funciones. Si se presentara,
por ejemplo , una epidemia de fiebre asitica no habr que
consultar el manual en la seccin varios, para encontrar all
el operativo correspondiente. Su preocupacin se concentra en
tareas minsculas y sin importancia : Permite el dilogo , pero
sus decisiones ya han sido tomadas de antemano. Gran
trabajador, no tiene tiempo para nada y si se le hace cualquier
sugerencia , su nica respuesta es: pngalo por escrito.
Entonces la gente lo hace, pero no obtiene contestacin y,
cuando se llega a conocer por todos esta actitud ya nadie
escribe. Entonces el comenta:Aqu nadie colabora ni tiene
iniciativa

GERENTE POR OBJETIVOS

Es de visin amplia, sabe planear y concede amplia delegacin e
iniciativa. Tiene metas globales as como, objetivos estratgicos, objetivos
de rea y personales, objetivos de la organizacin. Piensa y hace pensar en
resultados y obtiene la participacin de su gente. Maneja los conflictos y
ve en cada colaborador un futuro gerente. Sus comits trabajan por
resultados. Su tiempo lo tiene distribuido as: 60% para el crecimiento de la
organizacin y 40% para la direccin. Es un
profesional que ha
comprendido que de sus acciones depende el desarrollo de su entidad o
empresa. Por eso, tiene salud y su motivacin es elevada. Sabe analizar e
invita al anlisis. Al cabo de cierto tiempo sus colaboradores manifiestan
que han crecido y que se han desarrollado al trabajar con l al ver los
resultados. Como no es poltico difcilmente trabaja en entidades pblicas
por un lado, por otro las entidades pblicas prefieren contratar por el
sueldo que pide este profesional, a tres o cuatro del tipo MIOPE. En las
empresas privadas de medianos y grandes con 20 aos de experiencia
existen muchos.

GERENTE DE DESARROLLO
El gerente es ante todo un consultor de su propia
organizacin, quien orienta las grandes decisiones pues ha
concebido a su empresa o entidad como un equipo que mira el
futuro, pero que acta en el presente con plena madurez. Para
l su Gerencia es una Escuela Profesional de Gerentes con
elevado potencial a desarrollar. Por su calidad humana es
respetado y admirado. Le tiene fe y su creencia es que al
hombre hay que darle oportunidad , pues todos pueden
aprender a ser eficaces. Su vida pblica y privada es ejemplar.
En su actuacin est la filosofa de su vida y ella es
asimilada por su organizacin. Este tipo excepcional de
gerente no gusta del poder, sino del logro. Su credibilidad es
absoluta y se le nota a pesar de su gran liderazgo se sigue
cultivando. DIRIGE A Gerente por objetivos. Es un lder social
que prestigia al pas. De stos hay pocos.