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GIA-410

Gestion et conomie des


projets dingnierie
Coordonnateur de cours: Louis Parent, ing., MBA
Charg de cours: Etienne Portelance, ing., PMP

Ce cours est pour vous

GIA 410 Cours 1

Objectifs du cours

Capacit intgrer de faon approprie les pratiques dconomie et daffaires,


Q11 comme la gestion de projets, des risques et du changement, dans lexercice du
gnie, et de bien tenir compte des contraintes associes ces pratiques.
C1
C2
C3
C4
C5

Dfinir un projet : dfinir les objectifs, les spcifications et rdiger un cahier des
charges
Analyser la faisabilit conomique et financire du projet
Identifier les risques, les valuer et tablir un plan de gestion des risques
Planifier, ordonnancer et contrler les activits et les ressources humaines,
matrielles et financires en tenant compte des contraintes
Clore un projet : valuer le droulement, valuer le rsultat et formuler les leons
apprises

GIA 410 Cours 1

Etienne Portelance, ING. PMP


Charg de cours, Service des enseignements gnraux
Baccalaurat en gnie mcanique, cole Polytechnique de Montral (1995)
Matrise en gnie aronautique, cole Polytechnique de Montral (1998)
Programme court de pdagogie de lEnseignement Suprieur, UQAM (2014)
Exprience de travail
Bombardier Service la Dfense (maintenant L3 Mirabel) 1995-1999
Groupe Altran (consultant en ingnierie, rduction de cot) 1999-2001
GE Healthcare (Dpartement de productivit, puis mammographie), 2001
2008
Alstom Transport (Gestionnaire de projet) 2008-2014
ETS Charg de cours 2015 Disponible sur appel pour consultation en tout temps.
Cellulaire: 514360-6924, bureau B-2614
etienne.portelance@etsmtl.ca

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Plan de cours
Le plan de cours dtaill est disponible sur le site du cours

http://www.etsmtl.ca/Etudiants-actuels/Baccalaureat/Cours-horaires-1er-cycle/Le-nouveau-plan-de-cours-du-baccalaureat

Site Moodle du cours: ena.etsmtl.ca/


Premire partie
Sem.

Matire

Rf.

Organisation et planification de projet

PMBOK
Ch. 1 5

Gestion de lchancier et des cots

PMBOK
Ch. 6 et 7

Notions dquivalence conomique

AEI ch. 2

Transactions intrt

Financement et cot du capital

Examen Intra (Matire: Sem 1 5)

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AEI ch. 3. exc. 3.8


AEI 3.8. 10.1.2.
10.2, 10.3

Plan de cours (suite)


Deuxime partie
Sem.

Matire

Rf.

valuation de projets indpendants

AEI ch. 4

valuations de projets mutuellement


exclusifs et applications

AEI ch. 5 et 6

tats Financiers et leur analyse

AEI Annexe A

10

Analyse de rentabilit de projet aprs impt

11

Analyse de rentabilit de projet sous


incertitude

AEI ch. 13

12

Gestion de la qualit
Gestion du risque

PMBOK
Ch. 8 et 11

13

Gestion des approvisionnements et contrats


Gestion des communications
Gestion des ressources humaines

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AEI ch. 7. 8 et 9

PMBOK
Ch. 12, 10, 9

valuation

lment
Devoirs
individuels dans
Moodle
Examens intra
Activits en
quipe en classe
Devoirs en
quipes
Examen final

Nombre

Pondration

8
1

10
30

5/6

10

2
1

10
40
100%

Pour les dates de remise, consulter le calendrier sur Moodle


Les devoirs sur Moodle doivent tre termins et sauvegards 23h.
Toute documentation permise aux examens
Ordinateurs interdits
Devoir remettre dans les 5 premires minutes du cours
Calculatrices TI Nspire ou TI Voyage 200 essentielles
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Manuel conseill pour la gestion de projets


Manuel du Project Management
Institute (PMI), aussi connu sous le
nom Guide PMBOK
5me dition franaise
Si vous avez lintention dobtenir la
certification Project Management
Professional (PMP), cest un achat
incontournable.
Le pdf est gratuit pour les membres du
Project Management Institute (PMI)

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Le manuel pour lanalyse conomique


La version actuellement en vente
est la 2me dition qubcoise,
base sur la 4me dition
amricaine.
Le cours suit le manuel de prs.
l'exception des 4 premiers cours
et TP, tous les exercices utiliss
proviennent du manuel.
Excellent ouvrage de rfrence,
conserver dans sa bibliothque.
La version amricaine est devenue
un classique. Elle en est sa 5me
dition (janvier 2010).

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10

10

Les calculatrices
TI Voyage 200

L'application Finance est


essentielle la russite du cours.
Si votre calculatrice ne la contient
pas (vieux modles), installez-la
partir de la calculatrice d'un
collgue qui a une calculatrice qui
la contient.
Quelques fonctions "maison"
additionnelles sont disponibles
sur le site du cours.
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TI Nspire CAS

La TI Nspire contient dj une


application financire trs
labore.
Quelques programmes
"maisons" additionnels aussi
disponibles sur le site du cours.
11

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Cours 1

Organisation et planification
de projet

12

Contenu
Quest-ce que la gestion de projet?
Phases de vie dun projet et tches de gestion
Les secteurs dexpertise de la gestion de projet
Organisation de projet
Gestion de lenvergure dun projet: charte de projet, nonc des travaux,
cahier de charge, organigramme des tches
Clture dun projet

Rfrence: PMBOK, chap. 1 5

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13

Quest-ce quun projet?


Un projet est une entreprise dont la dure de vie, entre son initiation et sa
mise en service, est temporaire et dont lobjectif est de crer un produit, un
service ou un rsultat unique.
Temporaire:
Dbut et fin identifiables
Le projet est termin quand:

Les objectifs du projet sont atteints; ou

Quil devient vident que les objectifs ne seront jamais atteints


Temporaire ne veut pas ncessairement dire court
La phase dexploitation commerciale du projet est gnralement exclue
de cette dfinition

Cependant ne jamais oublier que la phase dexploitation est, du


point de vue de lentreprise, la seule raison dtre du projet!
Unique:
Nouveau, na jamais t ralis auparavant

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14

Plusieurs types de projets et de mandats


Processus et organisation diffrents selon
Lobjet du projet:

Concevoir le produit seulement

Concevoir, fabriquer et commercialiser un produit

Concevoir et construire une infrastructure de service public


Le secteur et ses pratiques spcifiques : manufacturier (ex: alimentaire,
aronautique, pharmaceutique,) ressources naturelles, construction
Le mandat:

Conception seulement

Construction sur plans et devis remis par le client

Conception et construction (cl-en-main)

Conception, construction, opration et entretien (impartition)


La mthode de facturation:

Prix fixe

Prix fixe avec bonis pour avoir livr le projet en avance ou pnalits pour
lavoir livr en retard

Prix cotant + % pour frais gnraux et profit

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15

Quest que la gestion de projet?


La gestion de projet est lapplication dun corpus de
connaissances, dhabilets, doutils et de techniques
des activits de projet pour en atteindre ses requis
techniques, temporels et financiers.
La gestion de projet saccomplit par lapplication et
lintgration de processus de gestion propres aux
phases dinitiation, de planification, dexcution, de
suivi et de contrle, et de fermeture.

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16

Qui fait de la gestion de projet ?


Un ingnieur (ing.)
Membre de lordre des ingnieurs

Sert le public

Formation obligatoire (1800 heures)

Pas dexamen gnral des connaissances

2 ans de pratique et processus de juniorat

Conditions strictes afin de maintenir la certification.


Un gestionnaire de projet (PMP)
Membre du PMI (Project Management Institute)

Sert ses membres

Pas de contenu de formation obligatoire (40 heures)

Examen gnral de connaissances russir

2-3 ans de pratique avant examen.

Condition strictes afin de maintenir sa certification.

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17

volution de lentreprise nord-amricaine

Pouvoir aux ingnieurs

Pouvoir aux financiers

Adapt de Allaire & Firsirotu Black Markets & Business Blues, p. 42


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22

22

Ltape zro de tout projet: obtenir lautorisation de


lentreprendre par une analyse stratgique
Obtenir lapprobation du plan daffaire:
1. La mission du projet, lanalyse des marchs. de la concurrence, des
options technologiques
Dfinition de la mission de projet: choix de clientle, choix des besoins de
cette clientle desservir, choix de la technologie utiliser pour desservir
ces besoins.
Analyse du march potentiel, des besoins des clients mal desservis, de
lintensit de la concurrence directe et indirecte, des barrires lentre,
du pouvoir de ngociation des fournisseurs et clients potentiels.
Dfinition technique du produit ou de la solution et positionnement sur
le march
Dfinition des ressources humaines et de lorganisation ncessaires
2. Analyse financire
Analyse (prliminaire) de rentabilit:

Modle financier sur la base destimations de revenus (volume et prix),


de cots rcurrents et non-rcurrents

Rendement sur linvestissement, analyse du risque financier, scnarios,


sensibilits
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24

Aperu des phases de vie dun projet

Go/
NoGo
Go/
Go/ NoGo
NoGo

Faisabilit
Potentiel
Commercial
Faisabilit
Technique
Esprance de
rentabilit

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Planification
et design
Planif. dtaille
Ingnierie dtaille
Estimation dtaille
des cots et de
lchancier

Construction
Contrle
des cots, de la
qualit et de
lchancier
Gestion des
changements

Mise en service
Test
Acceptation par
le client

25

Un exemple de projet: le CRJ 700/900


Dure de dveloppement: 4
CRJ 700/900
ans
quipements et outillage:
50M$
R&D: 350 M$
Frais de dmarrage: 50 M$
Investissement total: 450 M$
(Bombardier seulement)
Investissement des fournisseurs:
400
M$ mettre
en plusen jeu la survie de
Enjeux financiers normes: un chec
peut
lentreprise .
La dcision dengager des ressources dingnierie dans le projet est
soumise un processus dapprobation rigoureux dont le modle
financier de projet est la pice matresse.
La question nest pas de savoir si lappareil pourra voler ou non, mais
bien de savoir si des compagnies ariennes accepteront dacheter
suffisamment dappareils un prix tel que le projet puisse avoir une
esprance raisonnable de rentabilit, tant donn le cot du capital
exig pour cet investissement.
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26

26

Projets d'ingnierie grande chelle: Dveloppement du CRJ 700/900


Objectifs de performance de
l'appareil:
Vitesse, nombre de siges,
autonomie, altitude

Indications
d'une opportunit
de march

1. Modle d'ingnierie:
Critres oprationnels: Consommation
de carburant
Dure du trajet

Paramtres de design:
Poids carburant/poids appareil
Surface de l'aile et gomtrie
Pousse des moteurs
Arodynamisme

3. Modle paramtrique du cot de l'appareil


2. Modle des cots pour une
compagnie arienne sur le cycle de vie
de lappareil:

Cot rcurrents:
Dveloppement:
Ingnierie
Main d'uvre
et frais gnraux
Outillage
Moteurs et systmes
Essais en vol
Matires premires

Prix maximum de l'appareil

4. Modle Financier
Cots rcurrents maximum
Nombre minimum d'appareils vendre
Cots de dveloppement maximum
pour atteindre un rendement
Pour atteindre un rendement acceptable
acceptable

Rvaluer les objectifs


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Faisabilit?

Ingnierie dtaille
27

27

Prix maximum de lappareil: une approche base sur le


prix du march pour une performance donne

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28

Aperu des phases de vie dun projet et des tches de


gestion
Ide, concept
Plan daffaire

Intrants

quipe de
gestion de
projet

PHASE LA PLUS
CRITIQUE!

Phases

Extrants
de gestion
de projet

Mission
Plan
densemble

Cahier de
charge
Budget
et chancier

Rapports
davancement.
de cots,
de qualit

Acceptation
Archives du
par le client/
projet
commanditaire Post-mortem
(leons apprises)

Le produit et/ou
linfrastructure

Livrable

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29

Frontires du projet et des groupes de processus de gestion


Plan daffaire

Groupes de processus

Objectifs:
de performance
de cot
de livraison

Client/
commanditaire

2-Planification

Intrants

1-Initiation

3-Excution

Livrables

5-Clture
Documentation

4-Contrle

Frontires du projet
Zone grise
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30

Intensit dans le temps des 5 groupes de processus de


gestion de projet
Initiation Planification Excution Contrle Clture

Intensit
des processus

Dbut

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Fin

Temps

31

Gestion de projet: Les domaines de connaissance inter


relis
Gestion du
contenu
Gestion des
approvisionnements

Gestion du
risque

Gestion des
communications

Gestion de
lchancier

Direction
gnrale et
Intgration

Gestion des
ressources
humaines

Gestion
des cots

Assurance
& contrle
de la qualit

Gestion
des parties
prenantes
Depuis la v5 du PMBOK

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32

Processus de gestion et champs dapplication des expertises


Domaine de
Connaissance
Direction
gnrale &
intgration

Groupes de processus de gestion


Initiation
Dfinir le mandat
et en obtenir
lapprobation par
le client ou
commanditaire

Planification
Dfinir le plan
densemble

Excution
Diriger les
travaux

Contrle
Suivre et
contrler le
travail
Obtenir lautorisation pour les
changements

Gestion du
cahier de
charge

Comprendre et
documenter le
requis
Dfinir le cahier
de charge
Dresser
lorganigramme
des tches.

Obtenir
lapprobation du
cahier de charge
Contrler la
ralisation des
charges et des
changements

Gestion de
lchancier

Dfinir les
activits
Squencer les
activits
Estimer les
ressources par
activit
Estimer la dure
des activits
Dvelopper
lchancier

Suivre et
contrler la
ralisation de
lchancier

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33

Clture
Obtenir
lacceptation du
client
Faire un postmortem

Processus de gestion et champs dapplication des expertises


(suite)
Domaine de
Connaissance

Processus de gestion
Initiation

Planification

Excution

Gestion des
cots

Estimer les cots


tablir le budget

Assurance &
contrle de la
qualit

tablir les
normes et
standards

Effectuer
lassurance
qualit

Gestion des
ressources
humaines

tablir le plan
RH

Assigner ou
embaucher les
Ressources
Dvelopper les
quipes

tablir le plan de
communications

Diffuser
linformation
Grer les
attentes des
audfitoires

Gestion des
communications

Identifier les
auditoires

Contrle
Contrler les
cots
Effectuer le
contrle de la
qualit

Faire rapport de
la performance

Rf: PMBOK v5 tableau 3-1 p.60

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34

Clture

Processus de gestion et champs dapplication des expertises


(suite)
Domaine de
Connaissance

Groupes de processus de management de projet


Initiation

Planification

Excution

Contrle

Gestion du
risque

tablir le
processus de
gestion du risque
Identifier les
risques
Effectuer une
analyse de
risque qualitative
Effectuer une
analyse de
risque
quantitative
Dfinir un plan
de rponse

Gestion des
approvisionnements

Dresser un plan
dapprovisionnement

Attribuer les
contrats

Administrer les
contrats

Planifier le
management
des parties
prenantes

Grer
lengagement
des parties
prenantes

Matriser
lengagement
des parties
prenantes

Gestion des
parties
prenantes

GIA 410 Cours 1

Identifier les
parties
prenantes

Clture

Suivre et
contrler les
risques

35

Fermer les
contrats

Direction gnrale et intgration

Gestion des
approvisionnements

Gestion du
risque

Gestion des
communications

GIA 410 Cours 1

Gestion du
contenu
Gestion de
lchancier

Direction
gnrale et
Intgration

Gestion des
ressources
humaines

Gestion
des cots

Assurance
& contrle
de la qualit

36

Gestion
des parties
prenantes

Direction gnrale et intgration

2-Planification

1-Initiation

3-Excution

4-Contrle

5-Clture

1. laborer la charte du projet


2. laborer le plan de
management du projet
3. Diriger et grr le travail du
projet
4. Surveiller et matriser le travail
du projet / mettre en oeuvre la
matrise des changements
5. Clore le projet ou la phase

Un domaine de connaissance impliqu dans tous les processus


La clture sera revue lors du dernier cours
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37

Direction gnrale & intgration


Le gestionnaire de projet est la personne ou lorganisation imputable pour latteinte
des requis. Il assume la direction gnrale des activits de planification et
dexcution du projet. Le gestionnaire voit lintgration des contributions des
membres de lquipe de projet.
Le rle du gestionnaire du projet est de:
1. Dfinir la mission de projet
2. Dfinir le plan de travail densemble
3. Assurer la direction de lexcution
4. Intgrer contrles techniques, financiers et de lchancier dans un rapport
priodique de performance
5. Obtenir lapprobation des changements dans les requis et spcifications
6. Fermer le projet
Obtenir lacceptation du projet par le client
Archiver les dossiers
Faire un post-mortem : Quelles leons tirons-nous du projet?

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38

Organisation dun projet


Organisation ad hoc dans une structure fonctionnelle simple

Coordonateur du projet (titre le plus courant)


Personnel affect au projet
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40

Organisation dun projet


Organisation matricielle formelle

Directeur de projet (titre le plus courant)


Gestionnaire de projet (titre le plus courant)
Personnel affect au projet
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41

Organisation dun projet


Organisation structure par projets

Directeur de projet (titre le plus courant)


Personnel affect au projet
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42

Formes dorganisation: Avantages et dsavantages


Type de structure

Avantages

Dsavantages

Par projet

Le directeur de projet dtient son


mandat directement du PDG
Le personnel affect au projet y
est entirement ddi: focus et
objectifs clairs pour tous

Il peut y avoir des ressources sousutilises par moment (i.e. auraient pu


tre affectes dautres projets)
Mise--pieds, reclassifications
massives la fin du projet

Matricielle

Le directeur de projet dtient son


mandat directement au PDG
Les expertises continuent dtre
gres et dveloppes par
spcialit
En thorie, le personnel affect au
projet est libr de ses tches
normales et peut mieux se
concentrer sur le projet.

Le maintien du dlicat quilibre de


pouvoir entre les gestionnaires
fonctionnels et le directeur du projet
peut tre difficile: conflits de priorit,
demandes contradictoires

Fonctionnelle

Appropri si le projet se situe dans


la continuit des tches routinires
du personnel affect au projet.
Nexige pas de changements
formels la structure de
lorganisation.

Le responsable du projet ne dtient


aucune autorit formelle sur lquipe
de projet. Sa lgitimit repose sur sa
crdibilit technique ou managriale
Conflits de priorit entre les tches
routinires et leffort mettre sur le
projet

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43

Le processus de planification

GIA 410 Cours 1

46

Le processus de planification
Le plan de projet doit dcrire le plus compltement possible les tches
accomplir pour rencontrer les objectifs du projet:
Le pourquoi: Justification du projet
Le quoi: Sassurer que tous les membres de lquipe de projet aient
une comprhension claire du rsultat vis.
Les Qui, Quand, Comment, Combien:

Structurer le travail en lots de travail (work packages) grables

Sassurer de lefficacit de lexcution

Identifier les sources de risque et limiter les imprvus

Fournir la base des processus de suivi et de contrle


Un processus qui doit permettre aux responsables de lexcution de
dfinir, proposer et ajuster eux-mmes le plan et aux commanditaires
du projet de linfluencer rgulirement
Au dpart
Rgulirement en cours dexcution
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47

tapes de vie dun projet: 4 tapes sur 6 concernent la


planification avant de commencer!
Phases de
vie du projet

% des
heures
directes

Contenu

Go/NOGO

5%

Identification du problme, de lopportunit


Identification des solutions possibles et estimations
approximatives de la rentabilit potentielle

10%

Passer du concept au modle daffaire (clients,


besoins, technologie)
Dmontrer la rentabilit conomique (VAN, TRI,
Cots/Bnfices) et jauger le risque financier

15%

nonc du travail (statement of work)


Budget prliminaire
chancier prliminaire

Planification
dtaill

20%

Organigramme des tches (WBS)


Budget dtaill
chancier dtaill

Excution

40%

Mise en
service

10%

Conceptualisation
Analyse de
faisabilit
Planification
prliminaire

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48

Un processus itratif

Description
du travail et
procdures

Cheminement
critique

Objectifs
du projet
de
lentreprise

chancier
dtaill

Prise
de dcision

Budget

Rapports de
gestion

GIA 410 Cours 1

Suivi de
lchancier
et des cots

49

Consquences dun manque de planification


Ratages initiaux, faux dparts dus au manque dobjectifs clairs
Enthousiasme dbrid, suivi de dsenchantements rapides
Excution chaotique
Recherche des coupables
Chtiment des innocents
Rcompenses et promotions accords ceux qui nont pas particip
au projet

GIA 410 Cours 1

50

Cot des changements durant

GIA 410 Cours 1

51

Caractristiques de projets planifis et non-planifis


Moment de
linvestissement
de temps de
gestion

Investissement
en nergie

Ressources
sollicits durant
le projet

Projet manquant
de planification

Aprs lexcution,
pour expliquer les
carts

Reprise du
travail
Surveillance
Conformit
Supervision

Haute-direction
Cercle ferm du
gestionnaire de
projet

Projet bien
planifi

Avant dexcuter

Toute lquipe
du projet
Fournisseurs
Clients

GIA 410 Cours 1

Formation
Communication
Planification
Amlioration
continue
Valeur-ajoute

52

Un processus typique de lancement de projet

Runion de
dmarrage 1

Runion de
dmarrage 2
Plan de
projet

Charte
de projet

nonc
denvergure
prliminaire

Dveloppement
de lorganigramme
de tche (WBS)

nonc
denvergure
du projet
Organigramme
de tche
(WBS)
Cahier de
charges

Planification prliminaire
Planification dtaille

Lancement
GIA 410 Cours 1

53

Lancement de projet: Runion de dmarrage No. 1


Agenda: Discuter dune version prliminaire du plan de projet
Le gestionnaire de projet expose le mandat quil a reu (et de qui il la reu),
tel quil est dcrit dans la charte de projet.
Conditions de travail du personnel assign au projet (au besoin): salaires,
primes, vacances, etc.
Discussion prliminaire de lnonc des travaux et/ou de lenvergure du
projet, des objectifs techniques et daffaire
Dfinition de ce qui sera considr comme un succs
Les critres de performance dsirs
La date vise pour complter le projet
Le budget envisag
Les rles et responsabilits des participants pour la prparation
De lnonc dtaill denvergure du projet
De lorganigramme des tches
Du budget
De lchancier
GIA 410 Cours 1

54

La charte du projet
Un document interne formel
Sign par un membre de la haute-direction
Nomination du gestionnaire de projet et ltendue de son autorit pour
assigner des ressources au projet
Mission: clientle vise, besoins de la clientle satisfaire, technologie
utiliser
Envergure du projet: ce quil comprend et ce quil ne comprend pas
Objectifs daffaires gnraux du projet
Description spcifique du projet

Objectifs spcifiques

Les parties prenantes et leur implication dans le projet (client externe,


autorits rglementaires, employs, fournisseurs)

GIA 410 Cours 1

55

Analyse
stratgique

Mission:
Concevoir un
elliptique lger
pour utilisation
rsidentielle,
procurant une
exprience
stimulante pour le
corps et lesprit
par lintgration de
la technologie
Pad
GIA 410 Cours 1

rbo
ne

Elli
ptiq
ue

Commercialiser un
appareil dexercice

Ca

Technologies
utiliser

Int
gra
tion
Pad

Dfinition de la mission du projet


Besoins
satisfaire
Optimiser
lexprience
de lentranement

Force

Cardio

Flexibilit

l
s
os
ie
tif
t
d
r
o
en
on
p
d
s
C
i
s
&
s
b
s
R
lu
el
t
C

H
Segments de
clients
satisfaire
56

Lnonc des travaux (Statement of Work)


Un document contractuel de type client-fournisseur dcrivant:
Lenvergure des travaux, le produit ou rsultat final
Ce qui ne fait pas partie du travail
Les tches spcifiques devant tre excutes
Les normes et spcifications respecter (il peut y en avoir des centaines
dans le cas de travaux de construction)
Les chances respecter
Les procdures pour demander des changements
Les critres dacceptation du travail
La documentation remettre
Les conditions de paiement
Ce qui est fourni par le client (documentation, matriaux, quipements,
etc.)
Toutes autres termes et conditions

GIA 410 Cours 1

57

Lnonc denvergure (Scope Statement)


Un document interne qui dcrit en dtail comment rencontrer lnonc des
travaux:
Le produit ou rsultat final et/ou la justification initiale dun projet interne.
Les objectifs, les livrables, les dates de dbut et de fin du projet
Les principales tapes intermdiaires de ralisation (milestones) et la
date vise
Sert de base toute discussion sur des changements ventuels.
On doit trouver dans ce document les rponses aux 7 questions de la
planification de projet:
Qui
Quoi
Quand
Pourquoi
O
Comment
Combien
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58

Documents denvergure

Devis
Charte de projet
nonc des travaux (Statement of Work)
nonc denvergure

GIA 410 Cours 1

59

Gestion de projet: Les secteurs dexpertise inter relis

Gestion des
approvisionnements

Gestion du
risque

Gestion des
communications

GIA 410 Cours 1

Gestion du
contenu
Gestion de
lchancier

Direction
gnrale et
Intgration

Gestion des
ressources
humaines

Gestion
des cots

Assurance
& contrle
de la qualit

61

Gestion
des parties
prenantes

Gestion du contenu

2-Planification

1-Initiation

3-Excution

4-Contrle

5-Clture

1. 2. Planifier le management du
contenu / Recueillir les
exigences / Dfinir le contenu /
Crer la SDP (WBS)
3. 4. Valider le contenu / Matriser
le contenu
5. -

Un domaine de connaissance impliqu en planification et en


contrle
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62

Gestion du cahier de charges


But: Sassurer que le cahier de charges comprend tout le travail et seulement le
travail accomplir pour accomplir le projet.
1. Comprendre et documenter les requis du client ou du commanditaire et clarifier
ses attentes en termes de performance et qualit du produit (quoi?) et dchancier
(quand?) et des contraintes budgtaires (combien?)
Appel de proposition du client
Questionnaires
Prototypes & maquettes
2. Dfinir le cahier de charges:
Description dtaille des critres de performance, des livrables et du travail requis
Dfinir clairement ce que le projet ne comprend pas et les mcanismes par
lesquels des changements au cahier de charge peuvent tre demands et
approuvs en cours dexcution du projet.
3. Dresser lorganigramme des tches (work breakdown structure)
Dcomposition du projet par lments livrables pouvant ensuite tre programms
sur un chancier, dont le cot peut tre estim, suivi et contrl.
Dfinition des lots de travail (work packages) pouvant tre confis une quipe
spcialise ou un soustraitant.
Ne dfinit pas leffort mais le rsultat

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63

Gestion du cahier de charges (suite)


4. Obtenir lapprobation du cahier de charges
Obtenir du client ou du commanditaire lapprobation formelle des livrables
Garder une documentation crite des livrables refuss ou modifis par le client
Garder une documentation crite des critres de qualit refuss ou modifis par
le client
5. Contrler la charge de projet et les changements
Suivre la ralisation du cahier de charge
Grer les changements demands au cahier de charge en cours de ralisation du
projet
Communiquer lensemble de lquipe du projet les changements approuvs et
leurs impacts sur lchancier et les cots

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64

La gestion des changements


Il y a plusieurs sources de changements dans un projet:
Une demande du client
La mise uvre dune solution de substitution suite la matrialisation dun risque
Un changement demand par un membre de lquipe pour amliorer le projet
Un facteur externe (une obsolescence chez un fournisseur)
Ces changements sont invitables, mais leur mauvaise gestion est une source
majeure de risque. Cest pourquoi, il est utile de mettre en place un processus
rigoureux pour les grer. Ce processus comprend gnralement les lments
suivants:
1. Dfinir le changement propos
2. Prparer une demande de changement: ses raisons et ses effets prvus
3. Approuver ou refuser le changement demand
4. Ngocier et rsoudre les conflits suscits par ces changements sur les cots et
lchancier
5. Communiquer les changements toutes les parties concernes
6. Attribuer la responsabilit deffectuer les changements
7. Modifier le budget et lchancier
8. Suivre le droulement et la mise en uvre de tous les changements
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65

Lorganigramme des tches / Structure de Dcoupage


du Projet (SDP) : au centre de la gestion de projet
chancier

Coordination

Responsabilits

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Gestion
du risque

Organigramme
des
tches
(SDP ou
WBS)

Organigramme
du projet

Cots

En anglais : Work Breakdown Structure (WBS)

66

Lorganigramme des tches


(Work Breakdown Structure, WBS)
Une description du projet par la somme de sous-lments, les plus
indpendants possibles les uns des autres, afin:
De dcomposer le travail en lments grables, mais pas plus
Rgle de pouce: Un Lot de travail devrait comprendre de 200 300
heures de travail
Destimer les cots et lchancier de manire la plus fine possible
De structurer le projet dune faon utile au suivi de la ralisation de
lchancier, du respect du budget et des requis techniques
Dassigner au projet les ressources de lentreprise dune manire logique
De dcomposer le travail en lments imputables: dlguer lautorit et
dsigner des responsables pour chaque lment

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67

Lorganigramme des tches


(Work Breakdown Structure, WBS)
La structure peut-tre reli aux composantes matrielles, aux fonctions
concernes ou une combinaison des deux, mais devraient toujours pouvoir
dfinir un lot de travail complet en soi.
Plus on veut de prcision, plus on devrait avoir de niveaux. Cependant, un
organigramme de tches ne compte en gnral pas plus de 6 niveaux:
Le niveau de dtail doit faire un bon compromis entre leffort requis et le
niveau de prcision ncessaire.
Doit toujours demeurer un outil efficace de contrle et dvaluation
Les lments dun organigramme de tches devraient toujours rendre
possible la description dactivits ayant:
Un dbut et une fin clairement identifiables
Pouvoir servir doutil pour communiquer clairement les rsultats attendus
Doivent tre structurs de manire ce quun contrle et une
documentation minimum soient possibles.

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68

Hirarchie dun WBS


Niveau

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Le projet termin

Livrables principaux: les composantes


principales

Livrables secondaires: pralables aux livrables


principaux

Sous-livrables: correspond au niveau de


responsabilit le moins lev dans lorganisation
(superviseur, contrematre)

Lots de travail spcifiques

69

Exemple dun organigramme des tches de haut-niveau


(Niveaux 1 3)
Niveau
1
2

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70

Exemple de WBS plus dtaill (niveaux 1 5)


Prototype dordinateur
personnel

1
Interface
humaine

Units de
stockage

Microprocesseur

~
Niveau

3
4

USB interne

Disque dur

~
Carte circuit
imprim

Ingnierie

Lot de travail

Production

Lot de travail

Essais

Lot de travail

Approvisionnements
Logiciel
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Moteur

Disque laser

~
Services
fonctionnels
de lentreprise

BIOS

Tte de lecturecriture

Cadre

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Source: Lardson & Gray, p.125


71

Qualits et dfauts dun organigramme des tches


Qualits
Structure facile communiquer
visuellement
Possder une structure qui peut
directement servir la prparation
dchanciers
Possder une structure o on peut
constater rapidement si une tape
intermdiaire est complte
Possder une structure qui peut
directement servir lestimation des
cots, distinguer les cots
rcurrents des cots non-rcurrents
Possder une flexibilit dadaptation
aux imprvus
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Dfauts
Dcomposition en lments trop
petits qui engendrent une structure
de comptabilit trs lourde
Dcomposition en lments si petits,
que le cot ne peut tre estim
facilement
Dcomposition en lments
tellement petits quils ne sont plus
indpendants, rendant la prparation
dun chancier pratique impossible
Dcomposition en lments qui ne
correspondent pas des fonctions
ou mtiers tablis dans lentreprise
ou disponibles sur le march

72

Runion de dmarrage No. 2: Le plan de projet


Finalisation du plan qui sera soumis au mandant (la haute-direction) pour
obtenir lautorisation de lancer la premire phase dexcution
PLAN DE PROJET
1. Charte de projet et mission
Produit, service livrer: clientle vise, besoins satisfaire, technologies
utiliser
nonc de la dlgation dautorit faite au gestionnaire de projet
2. Rappel du contexte stratgique
Contexte stratgique: march, concurrence, technologie, rglementation
Objectif stratgiques de lentreprise qui sont viss par le projet, i.e.: pntrer un
nouveau march, amliorer un produit existant, rduction de cots, etc
3. Objectifs spcifiques du projet
Lnonc denvergure
Performance vise (spcifications)
chancier et tapes intermdiaires majeures
Modle financier (analyse de rentabilit, sommaire de la projection de revenus,
des cots non-rcurrents et rcurrents)
Sources de risque et plans de contingence
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73

Runion de dmarrage No. 2: Le plan de projet (suite)


PLAN DE PROJET (suite)
4. Organigramme des tches (WBS)
Y inclure le nom des responsables ou de lorganisation responsable des grands
sous-systmes (Niveaux 2 et 3)
5. chancier
Dates de fin des grandes activits intermdiaires (major milestones)
chancier dtaill
6. Budget
Estimation dtaill des cots, selon la structure de lorganigramme de tches
7. Rapports de gestion
Indicateurs de performance qui seront utiliss pour le suivi; format et frquence
des rapports de gestion
8. Organisation
Organigramme de lorganisation
Descriptions des responsabilits et coresponsabilits
Politiques et procdures administratives (ex: approbation des priodes de
vacances, approbation des dplacements, remboursement des notes de frais)
9. Dates des revues de projet avec la haute-direction
GIA 410 Cours 1

74

Plan de projet: En rsum


La haute-direction (le mandant) doit donner au gestionnaire de projet
comptent (le mandataire) un mandat clair tant au niveau des objectifs
atteindre que des moyens sa disposition que de lautorit quil possde
pour utiliser les ressources humaines, matrielles et financires de
lentreprise.
Le plan de projet doit tre prpar par les responsables de son excution et
soumis pour approbation au mandant.
Ce document constitue un contrat entre lquipe de projet et la
direction gnrale de lentreprise sur:

Les objectifs prcis rencontrer et sur lesquels la performance du


gestionnaire de projet et des membres de son quipe sera value

Les moyens mis la disposition du gestionnaire de projet et de son


quipe
Il doit comporter tout ce qui est ncessaire la planification, lexcution
et le suivi du projet.

Il peut comporter des documents inclus par rfrence, car trop


volumineux, mais il ne doit pas y avoir dautres documents parallles
en concurrence avec le plan de projet pour en dfinir le objectifs
et responsabilits.
GIA 410 Cours 1

75

Activit : carte conceptuelle

GIA 410 Cours 1

79

mots utiliser dans la carte conceptuelle

GIA 410 Cours 1

PMI

Planification

Cloture prmature

Rapport de fin de projet

Devis

Documentation

Contrat prix fixe

Acceptation par le client

Mandat

Appel d'offres

Ingnierie dtaill

Organisation fonctionnelle

Go/NoGo

Investissement

Hierarchie d'un WBS

Revaluation des objectifs

Contrle

Plan d'affaire

Rapport
d'avancement

Plan de management de projet


Organigramme des tches
(WBS)

Livrables

Dates de revues Secteurs d'expertise

Processus

Cloture normale

Envergure d'un
projet

Analyse prliminaire de
rentabilit

Echancier Charte de projet

Gestionnaire de
projet

Enonc des travaux (SOW)

Excution

Contrat "cot +
%"

Coordonnateur de
projet

Post
mortem

Analyse de risque

Organisation par
projet

Intgration

Cahier des
charges

Organisation
matricielle

80

Pour le prochain cours

Enregistrer le contrat dquipe dans Moodle


Regarder la vido sur Moodle
Faire M1, le devoir sur Moodle
Prparer le prochain cours: contrle des cots et des dlais
Prendre connaissance du devoir (disponible vendredi)

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