La resistencia al cambio

en las organizaciones y los

mtodos para
sobreponerse a sta
Jerry Rosas E.

El cambio constante es inevitable

y ser una marca en nuestras vidas.
La habilidad para manejar el cambio
exitosamente se ha convertido en una
de las destrezas necesarias para la
felicidad personal, la prosperidad de las
organizaciones y la salud del planeta
Conner,1992

 SI UNO NO CAMBIA..
NO CRECE..........
...SI UNO NO CRECE..
SE V A MORIR....

 Introduccin

CONTENIDO

La reaccin humana al cambio

Resistencia al cambio
-Porque hay resistencia al cambio
Mtodos para sobreponerse a la resistencia al cambio
- Manejando la resistencia al cambio
- Comunicando el cambio
- Un enfoque positivo
- Referencia resumida a las teorias de Porque
hay resistencia al cambio

INTRODUCCION

ENFOQUE DE LAS EMPRESAS EXITOSAS

EL MUNDO

Visi
n
Misi
n
Poltic
a
Estrateg
ia
Plan de
accin
Presupues
to

ESTA
DIVIDIDO
EN
DOS PARTES :

LOS
GANADORES..
Y
LOS
PERDEDORES

CONTRASTE ESTRATEGICO
EL HORIZONTE DE LAS EMPRESAS
CUANDO NO CUENTAN CON UNA
VISION...

Y LAS QUE SI CUENTAN CON UNA

VISION CLARA E INSPIRADORA

Porqu debemos cambiar?

Manejar un negocio en cualquier
pas actualmente se hace cada vez
ms difcil. El tiempo de vida del
xito cada da se acorta ms. La
competividad es el tema principal en
la agenda de toda nacin
desarrollada.
Manejar el cambio es el tema
principal en la mente de todo
gerente

Cambios a los que se enfrentan las

gerencias actuales
La alta gerencia tiene el poder para
conceptualizar el cambio
El mando medio convierte la teoria
y la estrategia en variables trabajables

PERO

El cambio de liderazgo no es una actividad

reservada exclusivamente para la gerencia.

A medida que las organizaciones luchan para
responder a las presiones de la competencia
usted y su equipo de trabajo tienen que aprender
a moverse rapidamente para conseguir mejores
estndares y productividad
Scott, 1989

LIDER

versus
JEFE

Proactivo
(Coraje y
visin)
Frecuentemente acepta la
responsabilidad

Reactivo - Pasivo

La Compaa es la # 1

Yo soy el nmero 1

Jala, arrastra a la gente

Empuja a la gente

Poltica de puertas
abiertas
Ama el cambio (Des. Divi.)

Invisible

Busca culpables ( Chivo

Expiatorio )

Enamorado del Status

Quo
Honesto y habla con la verdadDoble estndar de
conducta ( maquiavlico )
Escucha , ayuda a la gente
Charlatn
Odia los desperdicios y
prdidas
Nunca para de aprender

LA GRAN
NOTICIA :

Maquillador-Cosmetlog
o
Cerebrito, Nio Dios

LOS LDERES
NO
NACEN....

EL
LIDERAZGO
SE
APRENDE ...

4 CUALIDADES DEL LIDER

EXITOSO
1. HONESTIDAD/ CONFIANZA
2. CONFERIR PODERES
3. COMUNICACION
4. COMPETENCIA

LOS 7 HABITOS DE LA GENTE

ALTAMENTE EXITOSA
1.
2.
3.
4.
5.

SER PROACTIVO
EMPEZAR CON EL FIN EN MENTE
LO PRIMERO ES LO PRIMERO
PENSAR GANAR GANAR
BUSCAR ENTENDER PRIMERO, EN
LUGAR DE SER ENTENDIDO
6. SINERGISMO
7. AFILAR LA SIERRA

Razones para el cambio

Factores
Internos

Factores
Externos

Razones para el cambio (continuacin)

Factores Internos :
Alteracin de las estrategias y planes
Dificultades ticas provenientes de la conducta
de los trabajadores
Decisiones que requieren de cambios, como por
ejemplo reduccin de personal
Cambios en la cultura de la organizacin
Reorganizaciones
Cambios en el liderazgo
Avances tecnolgicos

Razones para el cambio (continuacion)

Factores Externos :
polticos
legales
requerimientos de los clientes
cambios tecnolgicos
internacionales, turismo por ejemplo
competencia
proveedores

Niveles de cambio
Medio
Organizacional

Grupal

Individual

Gestin de cambio
La gestin de cambio implica que usted y su grupo
de trabajo u organizacin este en control de los
cambios, reaccione apropiadamente a los cambios
tanto externos como internos de su sistema, e inicie los
cambios que llevarn a una mayor efectividad
individual y organizacional

Pero...

La Alta Gerencia:
-Tiene idea de como los
cambios en la visin, misin y
la estrategia, influenciaran
o impactaran en la cultura?
-Tiene la habilidad para liderar tales cambios
cuando se requieran?
-Estn preparados para enfrentar estos desafos
y lograr el xito desado

El liderazgo es la variable principal durante

el cambio y lo siguiente deberia darse
durante este proceso:

1.- Manejo del objetivo a travs de una visin inspiradora

2.-Manejo del significado, mediante la comunicacin
3.-Manejo de uno mismo para la responsabilidad personal
4.-Manejo de la confianza para asegurar el compromiso
5.-Establecimiento de un ambiente en el cual los
trabajadores se vean incentivados para trabajar

Una filosofa de cambio

La vida es una
aventura de retos
constantes o no
es nada.
Helen Keller

OPORTUNIDAD O AMENAZA
Bien hariamos en recordar que el simbolo
de crisis de los antiguos Chinos significa oportunidad
peligrosa, y si bien podriamos ver estos tiempos
como tiempos de intenso peligro, tambin deberiamos
estar alerta a las inmensas oportunidades que existen
actualmente y que slo estarn con nosotros en forma
pasajera
Manning,1989

La palabra crisis en Chino, se describe con dos

palabras: oportunidad y amenaza. Es el individuo
mismo el que determina como enfoca esta crisis
(cambio).
Una actitud positiva es importante
hoy en da y ser critico
en el futuro.

Cual lo describe a Ud.?

El cambio duradero empieza

internamente
Adaptacin, supervivencia y crecimiento-objetivos
principales de cualquier sistema viviente que
reaccione en forma deliberada frente a cualquier
cosa considerada una amenaza externa.
El cambio forzado por LA FUERZA, d lugar a un
cambio no duradero. Yo cambio porque me dicen
que lo haga, NO porque crea en el cambio

El cambio duradero (continuacion)

(continuacion
La gente y las organizaciones estan naturalmente
preparadas para cambios pero a la vez quieren
mantenerse estables. Si el cambio es forzado
encontrar resistencia.
El cambio duradero: Yo cambio porque quiero
cambiar y por ende reconozco
el significado del cambio

LA REACCION HUMANA
AL CAMBIO

Reaccion humana al cambio

Sin el apoyo de los trabajadores, tratar de cambiar una
organizacin es como navegar al viento
D.L. Kirkpatrick
La gente necesita tiempo para
para dejar lo antiguo, aceptar
lo nuevo y acostumbrarse.

El individuo y el proceso de transicion

Negacin

Resistencia

Compromiso

Oportunidades
Ventajas

Emociones que acompaan al cambio

Un sentimiento de perdida, conjuntamente con temor
a lo desconocido El manejo de estas emociones es
esencial porque puede lograr cambios en una nueva
tendencia muy dificil, e incluso detenerla.
Tipos de perdidas:
1.- Seguridad
2.- Competencia
3.- Relaciones
4.- Sentido de la direccin

RESISTENCIA AL CAMBIO

RESISTENCIA AL CAMBIO
Si la gente y organizaciones, como
sistemas vivientes, son
FORZADAS/OBLIGADAS,
estas responden para preservar su
autonoma.
Felton,1992

SINTOMAS
1.
2.
3.
4.
5.

Menor productividad
Baja calidad de trabajo
Incremento en ausentismo
Demoras o huelgas
Incremento en las quejas

SENTIMIENTOS
Incertidumbre
Agresin
Depresin
Ansiedad
Frustracin
Miedo

TRAMPAS
1. Ignorar u oponerse a
la resistencia
2. Escoger el equipo
incorrecto
3. El enfoque Drano: forzar
la productividad cuanto antes

TRAMPAS que hay que evitar

1. Personal cuyo ego abarca todo
el saln- no deja espacio para
nadie ms.
2. Personal que genera la
desconfianza para aniquilar
el trabajo en equipo(vboras)
Experto en decirle a Pedro
algo sobre Juan......
3.- Personal renuente: renuncia o
Jubilacin opcin sensata

Porque hay resistencia al

cambio?
En resumen: * falta de claridad
* distorsion de la informacin
* niveles de participacin
* ritmo del cambio

Falta de claridad Cuando la gente no entiende

las razones de los cambios
Distorsion de la informacin La informacin
sobre los cambios puede ser interpretada en forma
incorrecta o distorsionada.
Niveles de participacin Mientras haya menos
gente involucrada en las desiciones que rodean los
cambios, mayor sera la resistencia.
Ritmo del cambio A mayor ritmo del cambio,
mayor la resistencia.

Poque hay resistencia al cambio

(continuacin)
(continuacin
Mientras mas fundamental sea el cambio,
y mas emotivo sea el tema,
mayor sera la resistencia...

Que beneficios hay para mi?

Inters personalpersonal elemento clave
para determinar si habra resistencia
al cambio o no.
Resultados beneficiosos - aceptacin
Resultados perjudiciales - resistencia

Otros factores a tomarse en

cuenta
Personalidad
Psicologa social de persuasin
Reaccin psicolgica
Sindrome NIA (no inventado aqui)

Mas sobre el sindrome NIA...

Mercer (1986), lo describe como una resistencia
irracional a nuevas ideas y da las siguientes
razones:

Competitividad
Inseguridad
Sensacion de superioridad intelectual
Poca tolerancia a la incertidumbre
Generalizaciones personales

Competitividad:
Renuencia a aceptar que las ideas de la otra persona
son tan buenas o mejores que las propias.

Inseguridad:
Temor a ser juzgado como una persona menos
competente que la persona con ideas nuevas.

Sensacion de superioridad intelectual:

La gente con un grado de educacion superior tiende
a desestimar las ideas de otros que no tienen la misma
educacion o experiencia.

Poca tolerancia a la incertidumbre:

Las nuevas ideas amenazan el orden establecido y
llevan a la incertidumbre, que es un estado incomodo
y por ende la idea es rechazada.

Generalizaciones Personales
Rechazo a una idea nueva porque esta no est de
acuerdo con algunos valores o creencias de la persona
involucrada.

Otros factores (continuacion)

Teora del interes personal: La gente tiene
intereses creados en el status quo, y hay resistencia
a cualquier cambio que amenace estos intereses.

Sub teoras:
Teora de la inercia
Teoras del miedo e inseguridad
Teoras del poder

La teoria de la inercia
La gente esta ubicada en numerosos sistemas complejos.
Los distintos elementos y subsistemas estan en estado de
equilibrio
Los valores, creencias y aspiraciones de una persona forman
parte del gran sistema
El cambio en una parte del sistema genera fuerzas
homeostaticas que contrarrestan el cambio para restaurar el
equilibrio, por ende status quo.
Mientras mas gradual sea el cambio, mas puede ser
incorporado al sistema

Teora del temor e inseguridad

Incertidumbre con respecto a los resultados del
proceso de cambio
Temor con respecto a: 1. Prdida de estatus o de
ganancias
2. Fallas en las nuevas
circunstancias
3. Prdida de amistades y
colegas valiosos
4. Lo desconocido

Teora del poder

Interes por mantener las relaciones de poder
existentes:
1. En las situaciones de grupo informales
2. En ambientes mas formales como el
trabajo organizado porque afecta su base
de poder
3. En un nivel nacional y regional, donde la
distribucion de dinero y de servicios en el
ambito social, ms que en el ocupacional,
est en disputa

Otros factores (continuacion)

Teora de la
personalidad:
No todos se
resisten al cambio
de igual manera

Sub teoras:
Tolerancia
/intolerancia
a la ambiguedad
Conservadurismo
Prejuicios

Tolerancia/intolerancia a la ambiguedad
Budner (1962) definio

la intolerancia a la ambiguedad
como la tendencia a percibir situaciones ambiguas como
fuentes de amenaza
La gente con una fuerte tendencia a evadir la incertidumbre
se siente incomoda con la incertidumbre y la ambiguedad
- por ende tienden a resistirse al cambio
La gente que tolera la ambiguedad tiende a ser mas relajada,
confiada y segura por ende es mas receptiva al cambio.

Conservadurismo
Definido como el punto de vista que :
1. Defiende el status quo
2. Sostiene que hay que resistirse al cambio
3. Consideran que los modos de funcionamiento
actuales se deben mantener
4. Donde el cambio es necesario, este deberia ser
gradual y dentro de la estructura existente

Prejuicios
La gente con prejuicios es la que tiende a catalogar
a los miembros de distintos grupos, como se van
a comportar de ciertas maneras, sin que tengan la
oportunidad de probar lo contrario
Evita que la gente busque informacin que est en
disconformidad con el estatus quo.
Relacionado a conceptos tales como el autoritarismo,
la rigidez y el dogmatismo.

Otros factores (continuacion)

Teora Social
Psicolgica
Sub teoras:
Dinamicas de grupo
Reaccin Psicologica
Sindrome NIA

Las relaciones
sociales de la gente
sirven para frenar un
proceso de cambio,
debido a los costos
sociales y al esfuerzo
necesario para cambiar
estas relaciones

Dinamicas de grupo

Los grupos establecen las normas de conducta

y de desempeo.
Las normas se comunican para establecer los
lmites de las conductas esperadas y permitidas
Un grupo es atractivo a medida que satisface las
necesidades de sus miembros

Habra resistencia a los cambios que sean vistos

como amenazas para las normas del grupo

Dinmicas de grupo (continuacin)

Mientras ms cohesivo sea el grupo, mayor ser

la resistencia

Reaccin psicologica
La gente es democrtica por naturaleza y reaccionar
en forma negativa si se les niega la libre eleccin
Si una persona siente que esta siendo coactada o
forzada a actuar en una forma especfica, podria
reaccionar deliberadamente.

El Sindrome NIA
Las circunstancias locales son especiales, y las

soluciones importadas son inapropiadas

para el problema local en particular

Puede servir como una prctica obstaculizadora

El cambio esta en el ojo del espectador.

Si los
espectadores han iniciado el cambio, entonces
es lgico, racional y bien pensado. Si los
espectadores perciben que el cambio se les est
haciendo a ellos o si estn en desacuerdo con
l, este es irracional, ilgico y concebido
inapropiadamente.
T. Nolan, L. Goodstein, J.W. Pfeiffer(1993)

11 Razones de la resistencia al
cambio:
1.- Las razones del cambio no han sido comunicadas
claramente
2.- No se han aceptado las nuevas metas y objetivos
3.- La gente no tiene confianza en la persona que
anuncia el cambio
4.- La gente apoya un objetivo de cambio alternativo
5.- La gente apoya un mtodo alternativo de
implementacin del cambio
6.- La gente no estuvo involucrada en la fase de
implementacin del cambio

7.- Las nuevas metas son irrelevantes para mucha gente

8.- Afirmaciones erroneas accidentales durante el proceso
de planificacin
9.- Resistencia de desconfianza: el humor es
especialmente peligroso
10.- La gente tiene temor a tener que aprender un nuevo
trabajo o tener que trabajar mas duro
11.- La gente ve el cambio propuesto como un ataque a
su desempeo y reacciona en forma defensiva

PROBLEMAS CON EL CAMBIO

Cambio Iniciado

Cambio Impuesto

-Cambio que se d
como resultado de
las decisiones y
acciones propias de
los individuos
- Mas fcil de aceptar

-Cambio que no es
bienvenido,
usualmente sin
aviso, sobre el cual
sentimos que no
tenemos control o
tenemos muy poco
control.
- Mas dficil de aceptar

MANEJANDO Y
CONTROLANDO
LA
RESISTENCIA
AL CAMBIO

Comportamientos Inefectivos:
Tratar de someter a la persona con argumentos
lgicos sobre porque deberia cambiar
Tratar con la persona y no con el tema
persona
Ignorar los valores, sentimientos y conducta de la
persona con respecto al cambio
Asumir que lo que es logico para usted, es lgico
para los dems

Conductas Inefectivas(continuacion)
Discutir con la persona cuando esta comunicando sus
percepciones.
Darse por vencido ...

El rol del gerente

- dar el ejemplo

Prepare a sus empleados, anuncie los cambios con

la mayor anticipacin posible

Haga planes de contingencia, usted es la influencia

estabilizadora

Explique completamente los cambios a sus

empleados

Rol del gerente(continuacion)

Tener en cuenta el impacto del cambio en el
desempeo, cuando se tira una piedra en un pozo
las aguas se toman su tiempo para calmarse
Estimule a sus empleados para que aporten
informacion cuando sea posible
Incluya los factores de rigor:
- Vea el cambio como un reto
- Comprometase
- Redefina las metas, los valores y las
prioridades
- Dele un sentido de control

Rol del gerente(continuacion)

Brindar un entrenamiento apropiado
Fomente el autocontrol y prevenga el desaliento,
el cambio y el estres van de la mano
Brinde retroalimentacion adicional, reasegurarse
es esencial
Preparese para las contingencias
Haga mas facil el proceso de quejas, permita y
motive a sus empleados para que expresen sus
sentimientos

El estres del cambio puede ser positivo.

El cambio fomenta la innnovacin.
Prepararse para la innovacin y para
responder a los cambios es esencial.
Lynn B. Fossum

Tres habilidades claves

Empata

Participa
cin

Comunica
cin

Como nos sobreponemos a

la resistencia al cambio?
Enfoque:
Educacin y comunicacin
Participacin e involucracin
Facilidades y apoyo
Negociacin y acuerdo
Manejo y cooperacin

Educacin y comunicacin
Ventajas
Una vez persuadida la
gente ayudar en la
implementacin del
cambio

Desventajas
Toma tiempo si
mucha gente esta
involucrada

Participacin e involucracin
Ventajas
La gente que participe
estara comprometida
Cualquier informacin
relevante se integrara
al plan de cambio

Desventajas
Tomar tiempo si
los participantes
disean un plan de
cambio inadecuado

Facilidades y apoyo
Ventajas
Ningun otro enfoque
funciona tan bien
para la solucin
de problemas

Desventajas
Puede tomar tiempo,
ser costoso y aun asi
fallar

Negociacin y acuerdo
Ventajas
Manera relativamente
facil de evitar mayor
resistencia

Desventajas
Puede ser muy costosa
en mchos casos, si es
que pone en alerta a los
otros, para negociar el
acatamiento

Manejo y cooperacin
Ventajas
Puede ser relativamente
rapido y econmico

Desventajas
Puede llevar a mayores
problemas si la gente se
siente manipulada

Coercin explicita e implicita

Ventajas
Veloz y puede
sobreponerse a
cualquier tipo de
resistencia

Desventajas
Puede ser riesgosa si la
gente se molesta con los
iniciadores

COMUNICANDO
EL
CAMBIO
Piensa como un hombre inteligente pero
comunica
en el lenguaje de la gente
William B. Yeates

Comunicacin(continuacion)
Estableciendo el clima
La comunicacin abierta evita los rumores, la
ansiedad y los errores
La comunicacin reciproca es esencial
Utilize diferentes formas de comunicacin:
- Lneas abiertas
- Foros abiertos
- Boletines informativos
- Exposiciones informales

Comunicacin(continuacion)
Pautas
Hablele a la gente en persona
- Los anuncios escritos no le permiten a
la gente expresar sus ideas
Digale la verdad a la gente
- Mientras ms informada est la gente,
menos ansiosa estar.

Comunicacin(continuacion)
La gente se beneficia con:
Las razones especificas del cambio
Informacin exacta
La motivacion y la oportunidad de hacer preguntas
La aceptacin de la oportunidad de expresar sus
sentimientos
Seguridad personal

Comunicacin(continuacion)

Escuchar durante el cambio

Tenemos dos orejas y una sola boca, para
poder asi escuchar ms y hablar menos

Diogenes

Escuchar(continuacin)
Pasos para escuchar enforma activa
Preste atencin con todo su cuerpo
Haga contacto visual
Muestre interes
Haga preguntas abiertas

Escuche los sentimientos que hay detras del

mensaje
Confirme y aclare lo que ha escuchado

La meta es:
1. Ayudar a la otra persona a expresar lo que
siente y desea, y
2. Mostrar que usted quiere comprender su
modo de pensar

Comunicacin(continuacin)
Haciendo llegar el mensaje
Conducta + Sentimientos + Efecto + Lo que desea =
Comunicacin Clara

 Conducta/situacin
- Que ha pasado, cual es el cambio al que
hay que responder

Sentimientos
- Cuales son sus sentimientos con respecto
al cambio?

Efecto
- Que efecto tendr el cambio en usted?

Lo que ud. desea que pase

- Cual es el resultado que le gustaria ver?

UN ENFOQUE POSITIVO A LA
RESISTENCIA
La gente utiliza la resistencia para protegerse del
dao.
Es un mecnismo positivo de autodefensa
1.Pacifique la resistencia
2.Respete la resistencia
3.Explore la resistencia
4.Reevalue el estado actual de
la resistencia

Pacifique la resistencia
- Haga que la expresion de resistencia sea
segura, asegurandose de que las personas
no seran atacadas, castigadas o regaadas

Respete la resistencia
- Reconozca la resistencia, afirmando el derecho
de la persona a resistirse
- No tiene que estar de acuerdo pero si reconocerla
- Siga haciendo que la resistencia sea segura,
reforzando el concepto de que esta bien resistirse

Explore la resistencia
- Es una resistencia autentica o es una pseudo
resistencia?
- La pseudo resistencia no tiene nada que ver con el
cambio; est basada en viejos rencores, necesidad de
atencin, etc. Observe mas profundamente preguntando:
Que prefiere usted?

Vuelva a observar el status de la resistencia

actual
- Tambin vuelva a observar los arreglos realizados
por usted, en torno a esta
El objetivo no eseliminar la resistencia, pero si
reducir la resistencia innecesaria

Una forma de reducir la resistencia

es refiriendose a las teorias
mencionadas anteriormente,
con respecto a porque
hay resistencia al cambio

Teora de la
inercia:
La gente se
resiste porque
rompe el
equilibrio de
los sistemas
existentes

Por eso es necesario

introducir el proceso de
cambio a una ritmo
que minimize esa
ruptura
Se deberia evitar la
implementacin repentina
1.Anticiparse al cambio; y
2. Planificar la introduccin
gradual con bastante
anticipacin

Temor e inseguridad:
Debido a la incertidumbre sobre los
resultados del proceso del cambio

Los trabajadores deben

mantenerse informados
Cualquier inclusin
mejorara la comprensin
de la necesidad de cambio

Crear una ruta de

escape hacias otras
ocupaciones, por medio
de capacitacin, de tal
manera que se puedan
desarrollar nuevas
habilidades

Demostrar que los cambios

propuestos no erosionan el
poder, son mas bien una
extension de poder a largo
plazo
Llevar el argumento del
nivel operativo al estratgico

Poder:
El temor por
mantener las
relaciones de
poder
existentes

Mantener al personal
Dar un sentido de
informado e involucrado participacin y de
propiedad psicologica
en el proceso de cambio
en el proceso evolutivo
ayudar a reducir la
resistencia

Tolerancia a la ambiguedad:
la tendencia a percibir las situaciones
ambiguas como fuentes de amenaza

Una persona que es naturalmente

conservativa, formula el proceso
de cambio como una extension
logica de la situacion actual

Conservadurismo

El cambio deberia ser introducido

a una ritmo que haga que este
sea absorbido por el proceso de
pensamiento de la persona

Prejuicio
Por la falta de conocimiento

La mejor manera de manejarlo es con un proceso

educativo
Solo cuando los estereotipos y lo asumido son
retados activamente, y se demuestra que no tienen
fundamento, la gente esta preparada para reconsiderar

La gerencia deberia convencer

a los lideres de grupo u opinion
de la necesidad de cambio
La gerencia deberia debilitar
los lazos entre la persona y el
grupo, de tal manera que esta
este mas vulnerable a aceptar
nuevas normas

Dinmica
Social:
Los grupos
sociales de
los cuales
una persona
es miembro

Una descripcion equilibrada, de ambos lados

de los problemas, da como resultado un grado
de cambio mas permanente y mayor
Han de presentarse las fortalezas y las debilidades
de cada caso

Reaccin psicolgica:
La gente es democratica por naturaleza y
reacciona en forma negativa si su libre
eleccion le es denegada

Ya que la gente no acepta que el cambio es

ventajoso y la mejor solucion posible al
problema, esta tiene que ser involucrada en el
proceso de cambio

Sindrome del No Inventado

Aqui
La propiedad psicologica es un buen
antdoto contra ste sindrome

EN RESUMEN...

Los elementos claves son:

Las amenazas percibidas o reales tienen que ser
manejadas con cautela
La gente que sera afectada por el cambio tiene que
estar lo mas involucrada posible

 Hay que mantener a la gente informada sobre los

cambios. La incertidumbre, como los hongos,
crece mejor en la oscuridad
El tiempo de cambio es importante al igual que la
velocidad a la que es introducido
La preparacion del ambiente para el cambio,
antes que su implementacin, es un factor clave
para el exito

No hay soluciones rpidas,mgicas. Lo que se

necesita es renunciar a la complacencia
del pasado y aceptar los retos del futuro
Manning,1988

Cuando los miembros de una organizacin se

comprometen con el cambio, porque este
encaja con sus intereses personales, metas y
sistemas de valores, el cambio es internalizado y la
posibilidad del xito estar cada vez ms cercana.

Sin el cambio, podemos correr el riesgo de

volvernos anticuados y no tener capacidad
de respuesta. Las organizaciones se volveran
mas elasticas cuando reconozcan que si bien
el cambio es muy exigente, tiene pautas
predecibles que pueden ser manejadas, y a las
cuales se puede responder en forma creativa.

BIBLIOGRAFIA
Blake, L. Reduce employees resistance to change
,Personnel Journal (September), 1992
Conner, D. Managing organizational change
workshop, Business future group, 1992
Conner, D. The management of change, welcome
to day 29, Management(August), 1992
Fossum, L.B. Understanding organizational
change, Crisp Publications, Inc. , 1989

LA ORGANIZACION
DEL FUTURO....

PERFIL
DE LA
EMPRESA
TRIUNFADORA
DEL SIGLO
XXI

1.-Un sentido de premura:

Evitar la complacencia
Dilogo honesto
Retroalimentacin +
2.-Trabajo en equipo en la
Alta Gerencia : cascada
3.-Personas capaces de crear
y comunicar una VISION
4.-Conferir poder a los Tra
bajadores
5.-Nada de interdependencia
innecesaria(Burocracia).

MUCHAS GRACIAS
POR SU ATENCIN
Recuerda siempre:
ASI COMO EL DINERO TRAE
MAS DINERO.......
El XITO ..... TRAE MAS
XITO