GUIA - EV - RIESGOS Tipolog

Gua
de
Riesgos
Autoevaluacin
en el
de
Sector Pblico
AUDITORA ESPECIAL DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN,
COMUNICACIONES Y CONTROL
....................................................................................................
Gua de Autoevaluacin de Riesgos en el Sector Pblico
ndice
5
Introduccin
A quin est dirigida la Gua ........................................................................................
Tipologa de riesgos .................................................................................................
Proceso General de Administracin de Riesgos ....................................................

Objetivo ...................................................................................................................
10
Alcance ...................................................................................................................
10
1. Sistemas de Control Interno ...............................................................................
10
11
2. Componentes del marco de control interno COSO 2013 .................................

2.1
Ambiente de control .........................................................................12
2.2
Evaluacin de riesgos .......................................................................
12
2.3
Actividades de Control ....................................................................
13
2.4
Informacin y Comunicacin ...........................................................
2.5
Supervisin ........................................................................................
13
13
14
3. Metodologa de Administracin de Riesgos .....................................................

3.1
Principios bsicos para una adecuada Administracin de Riesgos. 14
3.2
Identificar objetivos estratgicos .......................................................
16
3.3
Contexto en el cual se materializan los riesgos ................................
17
3.4
Identificacin de riesgos.....................................................................
3.4.1
Tcnicas para la identificacin de riesgos ..........................
18
3.4.2
3.4.3
Clasificacin de riesgos ......................................................

18
Desarrollo de talleres de trabajo para la identificacin
de riesgos ............................................................................
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
19
Evaluacin de riesgos ....................................................................... 20

Priorizacin de los riesgos .................................................................. 21
Evaluacin de controles ...................................................................
23
3.7.1
Establecimiento de controles para el xito .........................
Poltica de respuesta al riesgo ........................................................... 24
3.8.1
Respuesta al riesgo residual ................................................
25
Informe al titular de la entidad sobre los riesgos que se detectaron
Matriz general de riesgos ................................................................26

Mapa de riesgos ............................................................................. 27
Nivel de toleranica al riesgo
3.12.1
y apetito de riesgo ............................
28
.......................................................................... 28
30
31
32
Cmo debe establecerse el nivel de tolerancia a

los riesgos
4. Plan de
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Continuidad del Negocio (PCN) ............................................................

Resiliencia .........................................................................................
Ventajas del PCN ..............................................................................
Contenido del PCN ...........................................................................
Metodologa del PCN .......................................................................
PCN Y Sistema
4.5.1
4.5.2
32
33
33
de Gestin de Sguridad de la Informacin (SGSI) .....
33
ISO 27001 ............................................................................
34
Estrategia de administracin de riesgos (nivel de madurez)
34
34
Anexo 1. Glosario .................................................................................................
32
35
....................................................................................................
Introduccin
A lo largo de 2013 y 2014, la Auditora Superior de
la Federacin (ASF) trabaj con las instituciones del
sector pblico federal con objeto de contribuir al
fortalecimiento de sus sistemas de control interno y
de sus programas de promocin de la integridad. Para
ello, utiliz un enfoque basado en la aplicacin de
evaluaciones especializadas y la difusin de mejores
obligaciones de administracin de riesgos en caso de

que se encuentren normadas en dicha esfera. A la vez
ser una herramienta til para el establecimiento de
tal actividad en las organizaciones que, aun sin estar
sujetas a una regulacin especfica, se ven impelidas a

gestionar sus riesgos como parte de una modernizacin
y mejora continuas.
prcticas en la materia.
Por ello, para la elaboracin de esta Gua no slo
La ASF guarda la conviccin de que la mejora del se analiz la legislacin federal y local respectiva, a
control interno es uno de los ejes indispensables para efecto de hacerla compatible; tambin se tomaron
elevar la eficiencia y economa de la gestin pblica, en consideracin las mejores prcticas internacionales
as como un elemento imprescindible para reducir en la materia, como son las Normas de las Entidades
efectivamente la posibilidad de ocurrencia de actos Fiscalizadoras Superiores publicadas por la INTOSAI, las
corruptos desde un enfoque preventivo, disciplinado normas del Instituto Internacional de Auditores Internos
y los lineamientos establecidos en la materia por el
y sistemtico.
Modelo COSO 2013, entre otras reconocidas fuentes
En las cerca de 400 reuniones de facilitacin relativas
al control interno y la salvaguarda de la integridad que
la ASF sostuvo en 2014 con ms de 190 instituciones
federales, se hizo patente la necesidad que existe
en un nmero significativo de ellas de contar con
herramientas metodolgicas especializadas, las cuales
les permitan evaluar los riesgos que enfrentan en el
logro de sus objetivos.
internacionales.
Es importante observar que, adems de preparar esta
Gua, la ASF ha desarrollado una herramienta tecnolgica
automatizada, el Sistema Automatizado de Administracin
de Riesgos, la cual tambin pone a disposicin de todas
las instituciones gubernamentales el SNF.
Dicha herramienta tiene como propsito que todo

Como respuesta a esa necesidad, expresada de ente del sector pblico est en posibilidad de realizar el
registro de los riesgos que enfrenta, evaluarlos conforme
manera recurrente por mltiples instituciones, y como
a su impacto y probabilidad de ocurrencia, asignar
una contribucin al Sistema Nacional de Fiscalizacin
(SNF), la ASF presenta esta Gua de Autoevaluacin de responsables especficos, obtener los mapas respectivos
y, en breve, hacer de la administracin de riesgos una
Riesgos en el Sector Pblico, la cual est concebida
realidad funcional en la operacin cotidiana de la
para ser utilizada por toda institucin de gobierno que
institucin.
as lo decida, independientemente del Poder en que se
encuentre y el orden de gobierno al que pertenezca.
Debe sealarse que la legislacin vigente en materia de
administracin de riesgos no se encuentra homologada Desde la perspectiva de la fiscalizacin superior, muchas
de las dificultades que enfrenta la gestin pblica y
a nivel nacional; incluso en el orden federal, los distintos
Poderes cuentan con marcos regulatorios distintos y, que han sido un factor de erosin de la confianza en
la capacidad del Estado para resolver las demandas
en algunos casos, inexistentes.
ciudadanas ms urgentes pueden ser abordadas
desde enfoques tcnicos que han demostrado su
Por esa razn, la presente Gua ha sido preparada
utilidad y eficacia en donde se han implantado.
tomando en consideracin el marco normativo que
s se encuentra presente y es por tanto obligatorio
Para la ASF, tanto las reuniones de facilitacin sostenidas,
como la preparacin de diversas guas especializadas

documento de orientacin para aquellas instituciones
y la elaboracin de la herramienta automatizada para
que no cuentan con normas especficas en relacin la administracin de riesgos, representan una serie de
contribuciones tcnicas y especializadas para la mejora
con la gestin de riesgos.
general de la gestin pblica, al tiempo que se traducen
en un ahorro sustantivo de recursos econmicos para
En otras palabras, la puesta en prctica de esta Gua
las instituciones que decidan implementarlas.
permitir a las instituciones cumplir cabalmente con sus
para determinadas instituciones, al tiempo que es un
Con la publicacin de esta Gua, el rgano de
gubernamental, y de que contine brindando beneficios
fiscalizacin superior federal respalda su compromiso de

seguir consolidando el Sistema Nacional de Fiscalizacin
a sus miembros y a las instituciones del pas para trabajar
como una pieza clave para fortalecer el desempeo
con mayores niveles de control interno, integridad,

transparencia y rendicin de cuentas.
A quin est dirigida la Gua

La Gua de Autoevaluacin de Riesgos en el Sector
Pblico est estructurada para que pueda ser aplicada
por todo tipo de entidades gubernamentales de
cualquier Poder de la Unin y orden de gobierno
al que pertenezcan, sin contravenir su mandato ni
caractersticas particulares, ya que contiene los principios
un nivel bsico de madurez respecto de la implantacin

y funcionamiento de su sistema de control interno e
integridad. De igual modo, se ha hecho manifiesta
en algunas instituciones la carencia de herramientas
tcnicas de aplicacin prctica para llevar a cabo
una adecuada administracin de riesgos.
fundamentales para una administracin de riesgos

efectiva y est elaborada con base en la legislacin
Con base en lo anterior y otros factores detectados
nacional aplicable, as como en las mejores prcticas
en ambos Estudios, surgi la necesidad de disear
internacionales en esta materia.
y poner a disposicin del sector pblico, en sus tres
rdenes de gobierno, este instrumento metodolgico,
Los resultados del Estudio General sobre la Situacin
que guarda el Sistema de Control Interno en el Sector

Pblico Federal (1172) y del Estudio Tcnico para la
Promocin de la Cultura de Integridad en el Sector
Pblico (1173), los cuales fueron publicados en el
Informe del Resultado de la Fiscalizacin Superior de
la Cuenta Pblica 2012, reflejan que gran parte de las

instituciones estudiadas (ver cuadro 1), se encuentran en
Programa/Plan
Nmero de
Estratgico
Tienes
Identificados
los Riesgos
con la finalidad de reforzar y enfocar los esfuerzos

de fortalecimiento de los sistemas institucionales de
control interno. En particular, el presente documento
est orientado en identificar, evaluar, analizar,
responder, controlar, supervisar y comunicar los riesgos
que en caso de materializarse puedan provocar
efectos negativos respecto del logro de los objetivos
y metas institucionales.
Procedimiento
para
Administracin de
Riesgos
Institucionales
Instituciones
Evaluacin de
Metodologa para
Riesgos en Procesos
la Administracin
Susceptibles
de Riesgos
a Actos de
corrupcin
(APF)
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
No
279
149
130
161
118
66
213
110
169
275
53%
47%
58%
42%
24%
76%
39%
61%
1%
99%
Cuadro 1. Elaboracin de la ASF con informacin del Estudio 1172
....................................................................................................
Tipologa de riesgos
Existen diferentes tipos de riesgos, los cuales se clasifican de acuerdo con su naturaleza, como se muestra en
el cuadro siguiente:
Tipologa de Riesgos
No discrecionales
Discrecionales
Resultan de la toma de una posicin de riesgo
Resultan de la operacin de la institucin
Presupuestal
Estratgico o sustantivo
Financiero
Reputacional o de imagen
Crdito
Integridad
Liquidez
Operativo
Tecnolgico
Legal
Administrativo
Servicios
Seguridad
Obra pblica
Recursos Humanos
Cuadro 2. Elaborado por la ASF
Proceso General de Administracin
de Riesgos
Acorde con el mandato, caractersticas y funcionamiento
un componente esencial para implementar la Gua de
de los entes gubernamentales, la Gua se enfoca a los

riesgos no discrecionales, fundamentalmente al riesgo
operativo, y se considera como una herramienta de
aplicacin general
Autoevaluacin de Riesgos en el Sector Pblico. El SAAR
se desarroll con la finalidad de que la administracin

de riesgos pueda concebirse y llevarse a cabo de
una forma prctica y lgica en instituciones de los tres
rdenes de Gobierno y Poderes de la Unin.
De forma complementaria, se dise el Sistema

Automatizado de Administracin de Riegos en el Sector La figura 1 muestra las principales etapas propuestas
para que las instituciones administren de una forma
Pblico (SAAR)
lgica los riesgos a los que se enfrentan:
El SAAR es una herramienta tecnolgica automatizada
para gestionar los riesgos institucionales, y es por tanto
Objetivos
estratgicos
Establecer de manera precisa los objetivos estratgicos conforme a la normatividad
aplicable y en la Administracin Pblica Federal (APF) con lo dispuesto en el Plan

Nacional de Desarrollo (PND) yprograma sectorial correspondiente.
Establecer objetivos especficos en cada unidad administrativa y la misin y visin
institucional, as como a los principios de integridad que la rigen.

Establecer objetivos sobre programas de administracin de riesgos.
Identificar los procesos sustantivos, adjetivos y estratgicos, as como
Identificar
los riesgos
potenciales que amenazan el logro de los objetivos institucionales.

Identificar
posibles eventos en el entorno externo que podran influir en el logro de los
objetivos, por ejemplo, cambios en el marco legal, en la economa, en la poltica, etctera).
Valorar el posible impacto y probabilidad que representa la materializacin de los
riesgos identificados en perjuicio del logro de los objetivos institucionales.
Evaluar y
analizar
Priorizar los riesgos en trminos de mayor a menor impacto y frecuencia para definir
las acciones
su mitigacin.
Determinar un plan de accin para mitigar, principalmente, los riesgos evaluados con
alto impacto y probabilidad de ocurrencia (analizar diferentes opciones para determinar
Definir fechas de implementacin del plan y sus responsables.
Segumiento del avance de las actividades establecidas en el plan de accin y

determinar la efectividad en la gestin del riesgo.
Responder
Controlar,
monitorear y
comunicar
a corto y mediano plazo para
la ms adecuada en funcin de las impliaciones, y caractersticas
institucionales).
Establecer, eliminar o actualizar controles respecto de su efectividad en la mitigacin
de los riesgos .
Informar al rgano de gobierno, titular y otras instancias de control y vigilancia.
Figura 1. Elaborada por la ASF
La administracin de riesgos, ayuda a los mandos

superiores, medios y operativos de las instituciones del
sus objetivos y estar preparados para enfrentar cualquier
contingencia.
Sector Pblico a tener control sobre aquellos eventos
que, en caso de materializarse, puedan afectar el

desarrollo y funcionamiento de los procesos para
alcanzar los objetivos que persigue la institucin.
Dada la pluralidad y particularidad de cada una
Cabe sealar, que esta Gua apunta a fortalecer los

sistemas de control interno, mediante la generacin
de una visin sistmica sobre la adiministracin
y autoevaluacin de riesgos; asimismo, a un
direccionamiento estratgico que establezca
de las entidades del Sector Pblico, por ejemplo,

una orientacin precisa y planeada de la gestin,
respecto de las funciones que desempean, estructura
proporcionando bases para el desempeo adecuado
organizacional, manejo presupuestario, contacto
de actividades de control.
ciudadano y compromiso con la sociedad, es necesario
identificar las reas, procesos o actividades ms
La administracin de riesgos se lleva a cabo mediante
vulnerables a la ocurrencia de riesgos que atenten el diseo de un programa destinado para tal objetivo,
contra el logro de sus objetivos.
el cual, debe contener los procedimientos y formas
de identificar, evaluar y analizar, responder, controlar,
Las instituciones del Sector Pblico, deben contar con un

proceso de adiministracin de riesgos tendiente a darles
supervisar y comunicar
riesgos institucionales.
un manejo adecuado, con el fin de lograr en trminos

de eficiencia, eficacia y economa el cumplimiento de
La Auditora Superior de la Federacin (ASF) y los dems
miembros del Sistema Nacional de Fiscalizacin
....................................................................................................
tenemos la firme conviccin de que el proceso

de fiscalizacin, rendicin de cuentas y combate
a la corrupcin se fortalecen en la medida en que
los programas de gestin de riesgos contribuyen
favorablemente al cumplimiento eficaz y eficiente
de los objetivos y metas de los planes, programas
y proyectos relevantes; propician la generacin de
informacin confiable y oportuna; tranparentan la
administracin y control de los recursos pblicos;
facilitan que las atribuciones se ejerzan dentro del
marco legal y normativo aplicable, y protegen
los bienes pblicos contra el desperdicio y uso

inadecuado.
Para implantar un programa de administracin exitoso
se necesita incluir conceptos e ideas integradas
en el programa, e involucrar a todos los niveles
de la institucin, con el objetivo de identificar los
riesgos que podrian afectar potencialemente sus
logros y proporcionar una seguridad razonable el
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Resultados
Objetivos
Revisiones y
validaciones
Controles a
nivel entidad
(generales)
Diseo de
controles por
proceso
Identificacin,
evaluacin,
priorizacin y
mitigacin de
riesgos
Desempeo del
Metas
programa
Figura 2. Fuente: Elaborada por la ASF
El cuadro anterior muestra la interaccin del proceso
de la administracin de riesgos con la estrategia

institucional, al iniciar con la definicin de los objetivos
estratgicos. Estos ltimos requieren la implantacin de
controles generales que deben observarse por todos los
miembros de la entidad, por ejemplo el establecimiento
formal de una poltica de integridad, cdigo de tica,
cdigo de conducta, etctera.
Posteriormente es necesario identificar, evaluar,
analizar, responder, controlar, supervisar y comunicar
los riesgos que amenazan el logro de los objetivos. La
comprensin del entorno institucional tanto interno

como externo facilita esta etapa del proceso de
administracin de riesgos.
El diseo, implantacin y medicin de la eficacia de

los controles a nivel proceso es el siguiente paso para
dar respuesta a los riesgos identificados. Es importante
sealar que esta actividad es responsabilidad principal
de los dueos de los procesos operativos y, en un
corto plazo podr llevarse a cabo mediante la Gua
de Autoevaluacin de Controles correspondiente
que pondr a disposicin del sector pblico el SNF.
Objetivo
Desarrollar una Gua de Administracin de Riesgos que
permita a las entidades del sector pblico gestionar
los riesgos a los que se encuentran expuestos sus
procesos sustantivos y adjetivos relevantes, mediante
la identificacin, evaluacin, anlisis, respuesta, control,
supervisin y comunicacin adecuada de esos posibles

eventos, con la finalidad de asegurar de forma razonable
que se lograrn los objetivos institucionales en trminos

de eficacia, eficiencia y economa en un marco de
transparencia y rendicin de cuentas.
Alcance
La Gua, proporciona directrices para establecer y
mantener un marco tcnico para la administracin
general de riesgos, mismo que puede adoptarse por
cualquier institucin del sector pblico.
Esta gua se basa principalmente en los cinco
2013, no obstante, derivado del estudio y anlisis de
diversos documentos especializados en la materia,

resulta compatible con otros modelos o estndares de
Control Interno como ISO 31000, CoCo en Canad,
Cadbury y Turnbull en el Reino Unido, ACC en Australia
y MECI en Colombia, COBIT 5 for risk (EUA), entre otros.
componentes del Marco de Control Interno COSO
1 Sistemas de Control Interno

En el orden internacional, existen diversas asociaciones
profesionales especializadas que han emitido
documentos y recomendaciones para establecer
programas de administracin de riesgos, con el
propsito de impulsar el logro de los objetivos de los
planes, programas y proyectos estratgicos de las

organizaciones, sean del sector pblico o privado.
Destacan como modelos de control, por su uso
extendido y su probada eficacia, los siguientes: COSO
en los Estados Unidos de Amrica, COCO en Canad,
Cadbury y Turnbull en el Reino Unido, ACC en Australia
y MECI en Colombia.
El modelo internacional de control integral COSO, emitido
por The Committee of Sponsoring Organizations of the

Treadway Commission1 se dise para apoyar a la alta
direccin a tener un mejor control de su organizacin.
En especfico, provee un estndar para establecer
y evaluar el sistema de control interno. Asimismo,
incluye la identificacin de riesgos provocados por
factores internos y externos asociados con el cambio
organizacional. Actualmente es el modelo de control

interno de mayor aceptacin a nivel mundial.
10
El modelo canadiense COCO, el cual fue emitido

por el Criteria Control Board, ayuda a perfeccionar
los procesos de toma de decisiones mediante una
mejor comprensin del control del riesgo por parte de la
direccin, con base en las teoras de comportamiento.
Plantea que los integrantes de la organizacin deben
asumir normas y polticas dadas. Adems seala
que todas las actividades de la organizacin deben
obedecer a un propsito.
El Informe Cadbury fue publicado en el Reino Unido en
diciembre de 1992 por The Committez on the financial

Aspects of Corporate Governance y la Bolsa de Comercio
de Londres lo adopt como un modelo bsico y necesario
para las compaas inscritas. Incluye normas que se

consideran de prctica aconsejable para los estados
financieros; responsabilidades que les competen a los
directores y administradores para revisar e informar a los
accionistas y otras partes interesadas; composicin, rol y
desempeo de los comits de auditora; responsabilidades
de directores y administradores en el control, el alcance y
el valor de la auditora, y el establecimiento de los puntos
de contacto entre accionistas, directores y auditores.
Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway, integrada por la Asociacin Americana de Contabilidad (AAA), el Instituto
Americano de Contadores Pblicos Certificados (AICPA), los Ejecutivos de Finanzas Internacionales (FEI), el Instituto de Contadores Administrativos
(IMA) y por el Instituto de Auditores Internos (IIA), por sus siglas en ingls.
....................................................................................................
El modelo Turnbull fue diseado por el Institute of

Chartered Accountants of England and Wales. Permite a
las entidades contar con un sistema de control interno
que gestiona riesgos operacionales, financieros y legales
a los cuales est expuesta. Simultneamente, ofrece

herramientas para garantizar la fiabilidad de los informes
financieros y asegurar el cumplimiento de la normativa

aplicable a la organizacin.
para que asuman un nivel apropiado de compromiso

en el logro de los propsitos y objetivos en trminos de
eficiencia y eficacia, legalidad y legitimidad.
El Modelo Estndar de Control Interno (MECI), el
cual fue desarrollado en Colombia, tiene por objeto
fortalecer el control interno con base en la tica
pblica, el fortalecimiento del proceso de informacin y
comunicacin, la generacin de informacin confiable
El modelo australiano ACC (Australian Control Criteria), da
y oportuna y la promocin de la transparencia en las
importancia a los empleados y otros grupos de inters
instituciones.
Componentes del marco de control

interno COSO 2013
De acuerdo con este modelo, el control interno es un

la Gua para las Normas de Control Interno del
proceso efectuado por el consejo de administracin,
Sector Pblico emitida en 2001 por la Organizacin
la direccin y el resto del personal de una entidad, Internacional de las Entidades Fiscalizadoras
Superiores (INTOSAI, por sus siglas en ingls) como
diseado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecucin de del Acuerdo por el que se emiten las Disposiciones
objetivos de las operaciones, de los informes y del en Materia de Control Interno y se expide el Manual
cumplimiento. Este proceso se encuentra conformado
Administrativo de Aplicacin General en Materia de
por cinco componentes:
Control Interno, emitido en 2010 por la Secretara
de la Funcin Pblica.
Ambiente de control
Evaluacin de riesgos
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Supervisin
Es importante mencionar que, en lo pertinente, el
modelo COSO fue el referente para elaborar, tanto
La presente Gua se enfoca especficamente al

componente de evaluacin de riesgos; sin embargo,
debe sealarse, que los cinco componentes deben
existir, funcionar e interactuar entre s. A continuacin
se presenta un esquema de la estructura que debe
guardar un sistema de control interno y se describen
cada uno de sus componentes:
11
Compromiso de los titulares de las instituciones y unidades administrativas
Contexto estratgico
Identificacin de riesgos
Anlisis y evaluacin de riesgos
Polticas y manuales operativos

Procedimientos documentados
Actividades de control
Informacin y
comunicacin
Sistemas de informacin
Supervisin
Auditora interna
Autoevaluacin
Evaluaciones independientes
Mejora continua
Ambiente de
control
Administracin de
riesgos
Desarrollo del talento humano

Plan estratgico
Estructura organizacional
Modelo operativo por proceso
Fomenta la rendicin de cuentas
Polticas de administracin de riesgos
Tolerancia al riesgo
Se selecciona y desarrolla controles generales de TI
Controles a nivel proceso

Indicadores de gestin
Anlisis e identificacin de informacin relevante
Canales de comunicacin interna y externa
Figura 3: Elaborada por la ASF
2.1 Ambiente de control

Este componente, comprende la integridad, los valores
ticos y la conducta institucional en la organizacin,
es decir, los parmetros que permiten a los titulares y a
los rganos de gobierno de los entes gubernamentales
llevar a cabo sus responsabilidades de supervisin;
determinar la estructura orgnica y la asignacin de
autoridad y responsabilidad; administrar los recursos

humanos a fin de asegurar la atraccin, desarrollo y
retencin de personal competente, y el rigor en torno
a medidas de desempeo, estmulos y recompensas
para fomentar la rendicin de cuentas y la mejora del
desempeo.
2.2 Evaluacin de riesgos

Este componente consiste en el proceso para identificar Para la administracin de riesgos, es fundamental que
los riesgos a los que estn expuestas las instituciones en
el desarrollo de sus actividades y analizar los distintos
factores, internos y externos, que pueden provocarlos,

con la finalidad de definir las estrategias que permitan
administrarlos y, por lo tanto, contribuir razonablemente
al logro de los objetivos, metas y programas.
12
el titular de la institucin y
los mandos superiores de
las diversas unidades administrativas promuevan y

respalden una la cultura de administracin de riesgos;,
mediante mensajes claros que involucren como
responsables a todos los servidores pblicos en su
mbito de responsabilidad, al buscar la participacin
....................................................................................................
activa de los diferentes niveles de autoridad en la

gestin de riesgos.
e innovador. Para conducir a las instituciones del sector

pblico a cumplir con un estndar internacional de
administracin de riesgos, la presente Gua observa
El riesgo est presente en todas las operaciones de
las mejores prcticas establecidas en diferentes
cualquier entidad del sector pblico y se materializa
mediante eventos adversos que detonan en prdidas
directas o indirectas, costos por dao reputacional o de
imagen, ineficiencia de procesos internos, deficiencia
en la administracin de personas, anomalas en sistemas
documentos como COSO 2013 y COSO ERM, los cuales
estn enfocados principalmente en la identificacin

de los objetivos de procesos, los riesgos implcitos a
stos y su cuantificacin y , el registro histrico de los
materializados.
automatizados, entre otras consecuencias inesperadas.

La gua incluye la identificacin de riesgos, su
clasificacin y la determinacin de la probabilidad e
de otros tipos de riesgos, debido a que comprende impacto de manera cualitativa para definir los controles
cualquier limitacin, amenaza o problema intrnseco e indicadores correspondientes que permitan mitigar
de todas las actividades y procesos inherentes a las y supervisar tales riesgos. Para ello, se desarrollan
operaciones de los entes gubernamentales que, a
e implementan programas de Administracin de
travs de diversos mecanismos de sistemas de mejora
Riesgos, que tienen como fin asegurar la existencia de
de control interno y de prevencin del riesgo, busca mecanismos de control, principalmente en los procesos
proteger y fortalecer el patrimonio de las entidades ms vulnerables a su ocurrencia.
ante posibles desviaciones o prdidas econmicas por
la exposicin al riesgo que se tiene. En este sentido, es
Las actividades desarrolladas para la administracin
fundamental que la institucin desarrolle una efectiva
administracin de riesgos que le permita enfrentar o del riesgo, son un complemento estratgico dentro de
la gestin integral de riesgos en las entidades. Trabajar
evitar prdidas econmicas, eficientar las operaciones,
generar informacin financiera y no financiera y cumplir en sinergia asegura que se identifiquen los riesgos y
se definan las respuestas para su mitigacin y otras
con el marco legal y normativo aplicable.
acciones de vigilancia de su comportamiento, segn
las mejores prcticas internacionales.
La administracin del riesgo operacional se distingue
Para el sector pblico mexicano, el desarrollo del

concepto del riesgo puede considerarse como actual
2.3 Actividades de Control

Este componente comprende las medidas establecidas procesos institucionales y sobre un entorno tecnolgico,
en las polticas y manuales de procedimientos para mediante controles preventivos o detectivos que en
asegurar que la administracin pueda mitigar los riesgos
su naturaleza pueden abarcar una amplia gama
que afectan el cumplimiento y logro de los objetivos de actividades manuales o automatizadas, tales
institucionales. Las actividades de control se llevan a
como autorizaciones y aprobaciones, conciliaciones,
cabo en todos los niveles de la institucin, en los distintos
evaluaciones de desempeo, etctera.
2.4 Informacin y Comunicacin

La informacin es necesaria para que las instituciones
lleven a cabo las responsabilidades de control interno
en apoyo al logro de sus objetivos. La comunicacin se
genera tanto interna como externamente; proporciona
a la organizacin la informacin necesaria para llevar a

cabo el control diario, y permite al personal comprender
las responsabilidades del control interno y su importancia
para el logro de los objetivos institucionales
2.5 Supervisin
Busca asegurar que los controles operen como se requiere
y que sean modificados apropiadamente de acuerdo
a fin de, cumplir con oportunidad y eficiencia las metas y

objetivos previstos en sus respectivos programas, conforme
con los cambios en las condiciones de cada institucin
a lo dispuesto en la normativa aplicable.
13
Metodologa de Administracin
de Riesgos Metodologa
Las instituciones del sector pblico deben cumplir

su misin, mediante los objetivos institucionales, los
cuales se desarrollan a partir del diseo y ejecucin
de los diferentes planes, programas y proyectos. El
cumplimiento de los objetivos, puede verse afectado
por la existencia de riesgos, razn por la cual se hace

necesario contar con acciones especficas para
administrarlos dentro de la institucin. El adecuado
manejo de los riesgos beneficia el desarrollo de
la institucin.
3.1 Principios bsicos para una adecuada

Administracin de Riesgos.
Compromiso: Para el xito de la administracin de
riesgos, es indispensable el compromiso del titular
de la institucin y los mandos superiores de cada
unidad administrativa para promover una cultura de
identificacin y prevencin de riesgos, as como definir
polticas relacionadas con la administracin de riesgos.
institucin y sobre control interno, administracin de

riesgos e integridad en el sector pblico; con el fin de
que se facilite la identificacin, evaluacin, anlisis,
respuesta, control, supervisin y comunicacin de los
riesgos; para construir posteriormente un mapa de
riesgos institucionales.
Conformacin del equipo: Es importante que la

institucin cuente con un equipo responsable de la
implementacin del proceso de Administracin de
Riesgos, el cual cuente con un canal de comunicacin
Capacitacin sobre la Gua: Una vez que se cuenta con
directo con el titular y mandos superiores de las unidades

administrativas. Es recomendable que los integrantes
de este equipo cuenten con conocimientos sobre la
14
el equipo responsable del proceso de administracin

de riesgos, debe capacitarse a sus integrantes en la
instrumentacin del presente documento.

La figura 4 muestra de manera sintetizada el marco
general de administracin de riesgos en el sector pblico:
....................................................................................................
Marco General de Administracin de Riesgos en el Sector Pblico
Objetivos estratgicos
Conocimiento puntual de
los objetivos institucionales y
nacionales contenidos en el
Definicin de metas y
objetivos de cada Unidad
Objetivos de administracin
Plan Estratgico o Programa Administrativa alineados a los
Sectorial y en el Plan
Nacional de Desarrollo.
de riesgos.
institucionales, sectoriales y
nacionales.
M o n i t o r e o
Identificacin de Riesgos
C o m u n i c a c i n
Qu y cmo puede pasar?
S u p e r v i s i n
Evaluacin y anlisis de riesgos
Determinar probabilidad
Determinar impacto
Establecer la priorizacin del
riesgo de acuerdo a impacto y
probabilidad
Identificar controles existentes y
verificar efectividad
Respuesta a los riesgos
Tratamiento de los riesgos

Identificar opciones de mitigacin
Evaluar el costo-beneficio
Determinar plan de mitigacin
Implementar plan de mitigacin
Polticas de Administracin
de Riesgos
Figura 4.Fuente: Elaborada por la ASF
15
3.2 Identificar objetivos estratgicos

Los objetivos estratgicos deben guiar a la organizacin
mensajes del titular de la institucin y los altos mandos
para el logro de su misin y visin. A partir de stos se
de las unidades administrativas al resto del personal,
establecen los objetivos operativos, de informacin y

de cumplimiento, as como las metas especificas para
quienes indiquen la importancia de la identificacin y

control de los riesgos.
las diferentes unidades administrativas.
Como se ha mencionado, el proceso de administracin

Las diversas alternativas para alcanzar el cumplimiento de riesgos considera de identificar los factores internos
de los objetivos estratgicos, involucran identificar los
y externos que generan los riesgos contrarios al logro
riesgos asociados al considerar sus implicaciones y de los objetivos estratgicos.

determinar hasta qu punto la institucin puede aceptar
determinado riesgo.
El anlisis de los factores externos se lleva a cabo
a partir del conocimiento de situaciones del
Establecer y vigilar los niveles de tolerancia al riesgo
entorno de la institucin, tanto de carcter social,
proporciona mayor confianza en que los riesgos que
econmico, cultural, de orden pblico, poltico,
enfrentan los objetivos permanecen en un nivel de riesgo
legal o tecnolgicos. En contraste el estudio de
aceptado, y a su vez, provee una mayor seguridad de
los factores internos parte del entendimiento
que los resultados esperados sern obtenidos.
actual de la institucin respecto principalmete
del componente ambiente de control, estructura
En esta etapa del proceso es importante que los organizacional, modelo operativo, cumplimiento
responsables de la implementacin del proceso de
de planes y programas, sistema de informacin,
administracin de riesgos, conozcan el funcionamiento
documentacin de polticas y procedimientos y
general de la institucin, as como las metas y objetivos
recursos financieros, entre lo ms relevante.
estratgicos de la misma. Para lograr lo anterior, se
recomienda que dichos servidores pblicos revisen: Para llevar a cabo estos anlisis es necesario emplear
herramientas como: entrevistas, cuestionarios y lluvia
Documentos bsicos como el plan estratgico
de ideas con servidores pblicos de diferentes niveles
institucional, programa sectorial y Plan Nacional

de Desarrollo, con el propsito de conocer la
misin, visin, valores y directrices generales de
la institucin.
La estructura orgnica de la institucin, as como
jerrquicos expertos en el funcionamiento de los

procesos de la institucin, incluyendo titulares de las
unidades administrativas. Tambin es importante llevar
a cabo indagaciones con personas ajenas a la entidad;

desarrollar diagramas de flujo para ubicar posibles riesgos
las atribuciones en el mbito de su competencia, en los procesos; analizar los escenarios (supuestos de
materializacin de riesgos) y revisar de manera peridica
(reglamento o manual organizacional).
factores econmicos, tecnolgicos, de regulacin,
La lineacin de las metas y objetivos particulares
de cada Unidad Administrativa con
las metas
y objetivos estratgicos.
Para establecer un programa de administracin de
riesgos es fundamental que los servidores pblicos de
los diferentes puestos que integran la institucin tengan
conocimientos referentes a la estrategia institucional.
Dicho programa debe atenderse de manera sistmica;
es decir, no debe funcionar de manera aislada, sino
integral. Esto puede lograrse mediante comunicados y
16
entre otros, que puedan afectar el funcionamiento de
la institucin.
Asimismo deben considerarse los registros histricos

de riesgos materializados o cercanos a materializarse,
opiniones de especialistas y expertos, informes de
evaluaciones de aos anteriores e indicadores
generados en la institucin. A continuacin se muestran
algunos ejemplos de factores internos y externos:
....................................................................................................
Factores internos
Factores externos
Cambios en el marco legal: Podra implicar un riesgo
Personal: El perfil de los servidores pblicos, la salud laboral,
para la institucin, debido a que no se encuentra

preparada para atender u observar el cumplimiento
laborales, diversidad y discriminacin; podra detonar riesgos
de nuevos requerientos (Ejemplo: Ley de Contabilidad
seguridad en el trabajo, ambiente de trabajo, relaciones

significativos para la institucin.
Gubernamental)
Tecnologas de Informacin: Confidencialidad de la

informacin, integridad de la informacin, privacidad de Medioambientales: Pandemia, terremoto, inundacin,
incendio, inestabilidad social, etctera; los factores
los datos.
medioamabientales son factores que detonan
Indisponibilidad de los sistemas, cada de riesgos crticos de continuidad de la operacin en las
telecomunicaciones, etctera; son algunos ejemplos instituciones.
de riesgos detonados en los sistemas institucionales.
Procesos: Diseo y documentacin de los procesos,

conocimiento de entradas y salidas y capacidad de
los procesos. Las fallas en los procesos son una causa
recurrente que detona riesgos para la entidad.

Cuadro 3. Fuente: Elaborado por la ASF
3.3 Contexto en el cual se materializan los riesgos
En este apartado es necesario diferenciar entre

las causas y los efectos de un riesgo. Aunque no
siempre es fcil delimitar la frontera entre ambas,
las causas definen el origen del riesgo y permiten
identificar la esencia de lo que se considera como
riesgo y su clasificacin (categora), mientras que los
efectos son las consecuencias o resultados que las
causas producen y tienen la caracterstica particular
Riesgo potencial
Factores/causas
Externos
Polticas
gubernamentales,
legislacin, tecnologa,
desastres naturales
Ejemplo:
Causa: Falta de segregacin de funciones. Un servidor
pblico del rea de adquisiciones tiene facultades para
solicitar, tramitar y autorizar una compra de materiales.
Riesgo potencial: Corrupcin. Que un servidor
pblico compre materiales de oficina inecesarios y
adems los sustraiga, para posteriormente obtener
un beneficio personal.
Impacto: Recursos. Prdida econmica para la institucin.
Categoras de riesgos
Internos
Fallas en procesos,
sistemas y personas
de ser el detonador para posteriormente cuantificar

y medir el riesgo.
- Corrupcin
- Relaciones laborales y
seguridad en el empleo
- Fallas, cadas de
sistemas, virus
- Daos a activos
materiales
-Fallas o errores en
procesos
Impacto/consecuencia
Es importante mencionar en qu contexto se materializan

los riesgos, para identificar plenamente cada uno de los
elementos que se encuentran presentes cuando ocurren.
Financieros
-Recursos pblicos mal
utilizados
-Desvo de presupuesto
-Prdidas por actos de

corrupcin
No financieros
-Dao reputacional
17
3.4 Identificacin de riesgos

Consiste en determinar cules son los tipos de riesgo
existentes y cul es su influencia en las actividades de la
institucin. Resulta incuestionable que sin una identificacin

de riesgos apropiada es muy difcil alcanzar una gestin
exitosa. Para ello es clave el conocimiento de las fuentes
de riesgo, realizar un inventario de riesgos y analizar las
causas de los eventos que los generan. La identificacin,
representa una de las actividades clave dentro del proceso
de administracin de riesgos, debido a que dicha actividad
debe iniciar con reconocer los procesos y subprocesos por
los cuales se cumplen los objetivos institucionales.
administracin de riesgos, destaca la dinmica de

los sistemas automatizados que permiten pasar de un
enfoque cualitativo a uno ms cuantitativo y establecer
un sistema integral basado en retroalimentacin el cual
facilita el control de los procesos y la minimizacin de
riesgos materializados.
Como se ha mencionado antes, la identificacin de
riesgos es el primer procedimiento de la administracin
de riesgos e incluye la revisin de factores tanto internos
como externos que podrian influir en la adecuada

implementacin de la estrategia y logro de objetivos.
Es importante llevar a cabo una clasificacin de los
diferentes tipos de riesgos que existen en los siguientes
grupos: estratgico, financiero, operativo, legal,
tecnolgico, a la integridad y a la reputacin o imagen.
Adems, los responsables de la implementacin de

proceso de administracin de riesgos, con el apoyo de
los mandos superiores, identifican las relaciones entre
los riesgos y
su clasificacin para crear
un lenguaje
de riesgos comn en la institucin.
Desde el punto de vista tcnico metodolgico,

para el estudio de las causales, segn el enfoque de
3.4.1Tcnicas para la identificacin de riesgos

A continuacin se muestran y describen de manera breve las tcnicas para identificar riesgos en las entidades:
9. Registros
de riesgos
materializados
1. Talleres de
autoevaluacin
2. Mapeo de
procesos
3. Anlisis de
8. Anlisis
comparativo
entorno interno y
Tcnicas para
identificacin
de riesgos
7.Cuestionarios
dirigidos a SP de
externo
4. Lluvia de ideas
mandos superiores
o medios
5. Anlisis de
indicadores de
6. Entrevistas
18
gestin, desempeo
y riesgos
....................................................................................................
1. Talleres de autoevaluacin: Consisten en
o debajo del rango normal, esto debe analizarse
reuniones de servidores pblicos de diferentes

niveles jerquicos que dempeen actividades
clave en la entidad; con el objetivo de identificar
los riesgos, analizar y evaluar su posible impacto
para determinar si esa desviacin se debe a algun

riesgo materializado o su comportamiento anormal
en el cumplimiento de los objetivos y proponer

acciones para su mitigacin.
tiene alguna explicacin diferente a un riesgo.

7. Cuestionarios: Consisten en una serie de preguntas
enfocadas a detectar las preocupaciones de los

servidores pblicos de mandos superiores, medios
2. Mapeo de procesos: Esta tcnica consiste en
u operativos sobre riesgos que se perciben en las
revisar el diagrama del proceso operativo e

identificar los puntos crticos que podran implicar
actividades que desempean.
un riesgo. Para efectuarla es necesario que se
encuentren documentados todos los procesos

de la institucin.
8. Anlisis comparativo: Comprenden el anlisis
entre instituciones que desarrollan actividades

similares, con el fin de identificar riesgos que
podran afectar la entidad.
3. Anlisis de entorno: Consiste en la revisin de
cambios en marco legal, entorno econmico

o cualquier factor externo que podra amenazar
el cumplimiento de los objetivos.
4. Lluvia de ideas: Se trata de una tcnica grupal
en la que participan actores de diferentes niveles
jerrquicos para generar ideas relacionadas con
los riesgos, causas, eventos o impactos que
pueden poner en peligro el logro de los objetivos.
9. Registros de riesgos materializados: Consiste en

bases de datos con los riesgos materializados en
el pasado en la institucin. Estos registros deben
contener la descripcin del evento, fecha, monto

de prdida, si se llev a cabo alguna recuperacin
y qu control se estableci para mitigar el riesgo

y que cierta situacin vuelva a repetirse.
Una de las herramientas que funciona de manera ms
adecuada para la identificacin de riesgos son los
5. Entrevistas: stas consisten en realizar una serie
talleres; sin embargo, las otras tcnicas pueden utilizarse
de preguntas relacionadas con los eventos

que amenazan el logro de los objetivos. Se
aplican a servidores pblicos de diferentes
niveles jerrquicos de una o varias unidades
administrativas.
como complemento, de tal forma que mediante la

combinacin de varias herramientas se logre una
cobertura ms amplia en la identificacin de riesgos.
Durante el proceso de identificacin de riesgos es

preciso clasificarlos en primer instancia de acuerdo
6. El anlisis de indicadores de gestin, de con su tipologa, con el fin de comprender las causas
desempeo o de riesgos: Debern establecerse e impacto que dichos riesgos pueden tener en caso
con anterioridad y evaluar sus desviaciones, es de materializarse.
decir, que su comportamiento est por encima
3.4.2 Clasificacin de riesgos

El proceso de identificacin incluye la clasficacin de los
riesgos considerando por lo menos las siguientes categoras:
transparencia en el manejo de los recursos.

Operativo: Este rubro considera los riesgos relacionados
con fallas en los procesos, en los sistemas o en la
estructura de la institucin.
Estratgico: Se asocia a los asuntos relacionados con
la misin y el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Financiero: Se relaciona con los recursos econmicos

de la institucin, principalmente de la eficiencia y
Legal: Afecta la capacidad de la entidad para

dar cumplimiento a la legislacin y obligaciones
contractuales.
19
Tecnolgico: Se relaciona con la capacidad de la

institucin para que las herramientas tecnolgicas
soporten el logro de los objetivos estratgicos.
A la reputacin o imagen: Se refleja en un impacto
de la materializacin de cualquier tipo de riesgo,

pus podra implicar presencia en cualquiera de las
categoras de riesgo descritas anteriormente.
A la integridad: Son aquellas situaciones o eventos

que, en caso de materializarse, impactaran en mayor
o menor medida al entorno de valores y principios
ticos de la institucin.
3.4.3Desarrollo de talleres de trabajo para la identificacin

de riesgos
1. Designar a un responsable para moderar los
3. Analizar el contexto en el que se encuentra la
talleres, este servidor pblico deber contar

con conocimientos necesarios sobre los
procesos y las actividades que se van a analizar;
asimismo, deber contar con conocimientos
sobre control interno y administracin de riesgos.
Es recomendable que el titular de la entidad
designe al moderador.
institucin, identificar los objetivos institucionales,

analizar el plan estratgico, la estructura
organizacional, y dems elementos referentes
a los propsitos fundamentales de la institucin.
2. Conformar el equipo multidisciplinario y con
servidores pblicos de diferentes niveles

jerrquicos. Lo ideal es formar equipos de entre
20 y 30 servidores pblicos.
4. Es importante realizar, previo al taller, una

relacin de los procesos sustantivos, adjetivos y
estratgicos de la institucin; para ubicar que
procesos debern estar en alcance del anlisis
de riesgos; a continuacin se muestra una lista
general de los procesos con mayor exposicin
a riesgos:
Proceso
Riesgo
Errores humanos
Procesos sustantivos
Fallas de sistemas institucionales
Fallas de procesos
Errores humanos
Fallas de sistemas institucionales
Procesos adjetivos
Fallas de procesos
Falta de cumplimiento al marco legal

Recursos materiales (compras generales, contratacin Riesgos de integridad (soborno, nepotismo,
desviacin de recursos)
de proveedores, licitaciones, etc.)
Recursos humanos (nmina, bonos, incentivos,
contratacin de personal, etc.)
Riesgos de integridad (soborno, nepotismo,
Recursos financieros (tesorera, inversiones,
contabilidad, finanzas, presupuestos,
impuestos,
gastos, etc. )
Riesgos de integridad (soborno, nepotismo,
Integridad de la informacin
Tecnologas de informacin (sistemas instituciones,
telecomunicaciones, red, servidores,

bases de datos, etc.)
Disponibilidad de los sistemas
institucionales
Virus
Cada de sistemas institucionales
20
....................................................................................................
dentro de la administracin de riesgos, ya que en caso

de tener incosistencias en esta etapa, el desarrollo
de los procedimientos subsecuentes puede tener
sus actividades para determinar en conjunto a que repercusiones. Dicha actividad se realiza a partir del
riesgos especficamente se encuentran expuestos, esto entendimiento de los procesos y subprocesos y
se lleva a cabo con la ayuda del moderador. Para deteccin de los posibles eventos que pueden afectar
identificar los riesgos es necesario realizar la pregunta el cumplimiento de los propsitos estratgicos.
clave, qu puede suceder?
5. Una vez que se ha determinado que procesos son
los ms vulnerables, deber revisarse cada una de
Para puntualizar las fallas o problemas se debe partir
6. El responsable deber registrar todos los riesgos que

sean mencionados por los integrantes del grupo de
trabajo, para posteriormente anlizar cuales de ellos
deben considerarse, ya que debe darse prioridad a
los riesgos ms significativos.
de las actividades intrnsecas establecidas por las

instituciones en los procesos sustantivos, adjetivos y
estratgicos (por lo que es indispensable contar con
un mapeo completo de los procesos de la entidad).
A continuacin se muestra la matriz en la cual se lleva
el registro de los riesgos identificados:
La identificacin de riesgos es una actividad crtica

Identificacin del riesgo
Nmero
Objetivo
Tipo de
de
del
Proceso
riesgo
proceso proceso
Nombre
del
riesgo
Descripcin
del riesgo
Tipo
de
riesgo
Clasificacin
del riesgo
Causa
Tipo
del
de
riesgo factor
Consecuencia
del riesgo
rea
del
riesgo
Cuadro 5. Elaborada por la ASF 2
Durante el desarrollo de la etapa de identificacin
La identificacin de los riesgos debe ser acorde a su

causa primaria; es decir, aquellas que los originan
dentro del proceso o subproceso, en especial debe
cuidarse separar eventos transferidos por otras reas
o procesos.
de riesgos, las instituciones deben dar prioridad a los
procesos crticos y los riesgos ms relevantes.

Es importante sealar que, como se ha mencionada
anteriormente, de forma complementaria a esta Gua
se dise el SAAR para llevar a cabo el registro de los
La matriz de identificacin de riesgos permite que las
instituciones lleven el registro de los riesgos detectados, riesgos, el cual permitir a las instituciones del sector
para contar con un inventario de los mismos, al determinar
pblico llevar una adecuada administracin de riesgos.
el objetivo, proceso o plan que puede verse afectado
Dicha herramienta incluye un instructivo para el usuario,
por un determinado riesgo, as como las causas y el
impacto posible.
que apoya el uso y aprovechamiento de los recursos
3.5 Evaluacin de riesgos

institucionales.
La evaluacin es la etapa subsecuente a la identificacin
del proceso de administracin de riesgos, en la cual
La evaluacin de riesgos se lleva a cabo con tcnicas

cualitativas que consisten en valorar la probabilidad
se valora la probabilidad de ocurrencia del riesgo y desde una perspectiva de juicio de expertos, quienes
el impacto que puede producir en caso de que se conocen de manera muy precisa las actividades, los
materialice.
2 Matriz incluida en el SAAR
21
procesos y el entorno en el cual se desempea la

institucin. Existen tambin tcnicas cuantitativas para
evaluar riesgos, las cuales, consisten en determinar el
valor de un riesgo mediante modelos estadsticos y
calcular la prdida esperada por materializacin de
riesgos; para utilizar estas tcnicas, se necesita contar
con informacin suficiente en tiempo y calidad, es
decir, que la institucin tenga registros de riesgos
materializados de por lo menos los ltimos cinco aos.
base en la frecuencia; es decir, cuntas veces

podra ocurrir el riesgo; considerando los factores
internos y externos.
El impacto se valora tomando en cuenta las

consecuencias que pueden ocasionar a la
institucin en caso de que el riesgo se materialice.
A continuacin se muestra las escalas para la evaluacin
de riesgos en probabilidad e impacto:
La probabilidad de ocurrencia se valora con

Valor
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Categora
Probabilidad
Recurrente
Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy alta, es decir,se

tiene plena seguridad que ste se materialice, tiende a estar entre
90% y 100%.
Muy probable
Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es alta, es decir, se tiene

entre 75% a 95% de seguridad que ste se materialice.
Poco probable
Inusual
Rara
Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es media, es decir, se tiene

Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es baja, es decir, se tiene

Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy baja, es decir, se
tiene entre 1% a 25% de seguridad que ste se materialice.
Valor
Categora
Impacto
Riesgo cuya materializacin influye directamente en el cumplimiento
Catastrfico
9
prdida patrimonial o dao de la imagen, dejando adems sin

funciones total o parcialmente por un periodo importante de tiempo,
afectando los programas o servicios que entrega la institucin.
Riesgo cuya materializacin podra daar de manera significativa el

patrimonial institucional, dao a la imagen o logro de los objetivos
10
de la misin, visin y objetivos de la institucin; asimismo puede implicar
Grave
7
6
5
4
3
2
1
estratgicos. Asimismo se necesita un periodo de tiempo considerable
para restablecer la operacin o corregir los daos.

Moderado
Riesgo cuya materializacin causara una prdida importante en el
patrimonio o un dao en la imagen institucional.

Riesgo que no afecta el cumplimiento de los objetivos estratgicos y
Bajo
que en caso de materializarse podra causar daos al patrimonio o
imagen, que se puede corregir en poco tiempo.

Menor
Riesgo que en caso de materializarse podra tener efectos muy
pequeos en la institucin.
En el grado de impacto, debe considerarse el valor 10

de mayor jerarqua y 1 de menor. El orden los factores
o criterios puede variar, dependiendo del mandato,
naturaleza y circunstancias de cada entidad.
causar en la institucin; dicha estimacin se realiza

utilizando las dos escalas anteriores.
Es importante que esta evaluacin se lleve a cabo cada

3 meses, con la finalidad de mantener actualizados
los riesgos de acuerdo con el entorno interno y externo
La evaluacin del riesgo debe estimar la probabilidad
de ocurrencia de un riesgo y el impacto que puede de la institucin.
22
....................................................................................................
A continuacin se muestra un ejemplo de la matriz de evaluacin de riesgos:
Probabilidad
Impacto
Valor del Riesgo
Prioridad del Riesgo
2.2
Bajo
6.4
Alto
10
10
10
Muy alto
6.2
Alto
4.2
Medio
5.8
Alto
3.6 Priorizacin de los riesgos

Una vez realizada la valoracin de la probabilidad e
impacto, es necesario priorizar los riesgos, este proceso lo
realiza de manera automtica el Sistema Automtizado

de Adiministracin de Riesgos y permite determinar
cules riesgos requieren un tratamiento inmediato, de
acuerdo con el siguiente mapa de calor (Ver figura 7)

que ubica cada riesgo identificado en el cuadrante
que le corresponda de acuerdo con su evaluacin;
de esta forma la institucin est en posibilidades de
establecer sus niveles de tolerancia a los riesgos.
Mapa de riesgos
21
36
10
15
35
8
43
37,38 30,32
23
Probabilidad
45
6
6
14
9,10
16
12
18
46
40,41
33
1,2
11
17
44
22
4
47
42
28,29
19
34
27
13
31 24,25,26
2
49
39
48
20
0
0
10
Impacto
Figura 7. Fuente: Elaborada por la ASF3
3 Matriz incluida en el SAAR
23
La escala para priorizar riesgos se muestra a continuacin
la probabilidad e impacto determinados al momento

de la evaluacin.
y determina la gravedad del riesgo de acuerdo con
Zona de riesgo tolerable.

Despus del anlisis de riesgo se debe determinar si los
riesgos ubicados en esta zona se aceptan, previenen
o mitigan.
Riesgo bajo
1-24
Zona de riesgo moderado.

Despus del anlisis de riesgo se debe determinar si
las medidas de prevencin y vigilancia para los riesgos
ubicados en esta zona, asimismo se debe determinar si
estos riesgos se comparten o transfieren para mitigarlos
de manera adecuada.
Riesgo moderado
2.5-4.9
Zona de riesgo alto.

Despus del anlisis de riesgo se debe determinar si las
medidas para mitigar los riesgos ubicados en esta zona,
Riesgo alto
5-7.5
determinando si estos riesgos se comparten o transfieren
para gestionarlos de manera adecuada.

Zona de riesgo significativo.
Despus del anlisis de riesgo se deben tomar las medidas
necesarias para mitigar los riesgos que se encuentran
en esta zona, mediante la mitigacin y prevencin; es
Riesgo grave
7.6-10
recomendable establecer un plan para tales fines.

Cuadro 9. Fuente: Elaborada por la ASF
3.7 Evaluacin de controles

Una vez que se han identificado, evaluado y priorizado los
riesgos; es necesario revisar las actividades de control que
existen para mitigarlos; asimismo, es importante evaluar
qu tan efectivos son los controles que se encuentran
establecidos tanto en su operatividad como en su diseo;
esta actividad es clave, ya que la existencia de controles
A continuacin se muestra la matriz de valoracin

bsicca de los controles asociados a los riesgos
identificados y evaluados, ya que en el corto plazo,
el Sistema Nacional de Fiscalizacin emitir la Gua
de Autoevaluacin de Controles.
inadecuados o inefectivos manifiestan una gestin de

riesgos nula.
CONTROLES
Nmero
Nombre
de control de control
Tipo de
control
Frecuencia
de Ejecucin
rea
responsable
del control
Evidencia
de la
ejecucin
4 Matriz incluida en Sistema Automtizado de Administracin de Riesgos
24
Evidencia
del control
Efectividad Diseo del Existe riesgo
del control
control
residual?
....................................................................................................
3.7.1
Establecimiento de controles para el xito
El establecimiento de estrategias de administracin de

riesgos basadas en las mejores prcticas se disea con
base en una gestin directiva que emplea una filosofa
de respaldo total sobre el control. Las caractersticas
generales que debe considerar un efectivo sistema de
administracin de riesgos, son las siguientes:
6. Identificar y enfrentar los problemas de forma
eficiente
7. Consultar a los auditores, y que ellos cuenten
con las competencias necesarias

8. Entender el riesgo y considerarlo como propio
en las distintas unidades administrativas

9. Buscar objetivos desafiantes y que beneficien a
la organizacin
1. Enfocarse en la necesidad de generar o

aumentar un rendimiento
10. Entender y mejorar continuamente el sistema
2. Contribuir a que los titulares trabajen de forma
efectiva
de administracin de riesgos
3. Compararse con entidades similares es crucial
Una filosofa de control de acuerdo con las mejores

para una gestin exitosa
prcticas conduce a un marco moderno de aplicacin
4. Trabajar apropiadamente y dar apoyo a los
prctica, el cual, refleja resultados exitosos para la
colegas en todos los niveles de responsabilidad
organizacin en su conjunto, al promoverse a lo largo
5. Establecer indicadores de gestin del desempeo

significativos y tiles
Revisar todos
los informes de
auditoras iniciales
de las lneas de: Estamos todos en el control que
realmente nos hace exitosos?.
Titular u rgano
de Gobierno
Establecer la estrategia corporativa
Mandos Superiores
Misin
Valores
corporativos
Establecer la direccin general y los valores
Objetivos de
negocios
Mandos medios y operativos

Gestin de riesgos y controles
Proceso de
auditora inicial
Estrategias de
riesgo/control
El Titular es el responsable principal de establecer su institucin y se convierten en responsables del manejo

una estrategia institucional que respalde el ciclo de de los riesgos que pueden afectar las metas especficas
de las unidades administrativas en las que desarrollas
administracin de riesgos y el Sistema de Administracin
de riesgos en su conjunto. un claro sentido de direccin sus actividades y a su vez los objetivos estratgicos que
en donde las personas conocen los riesgos que enfrenta
estn alineados con la misin institucional
25
3.8 Poltica de respuesta al riesgo

La entidad cuenta con una serie de procesos para
ejecutar varias operaciones, las cuales consisten en
las entradas, el proceso, y las salidas. Mientras los
riesgos puedan afectar esa dinmica, estos tienen
que contrarrestarse por controles efectivos.
Riesgos
Entradas
Procesos
Salidas
Controles
Vigilar el riesgo: En este supuesto, debe darse

seguimiento peridico al riesgo para determinar su
probabilidad de ocurrencia conforme transcurre el
tiempo. Si la probabilidad de ocurrencia se incrementa,
los responsables de administrar los riesgos debern
actuar de manera inmediata implementando acciones
para mitigarlo. Este tipo de estrategias es aplicable
para riesgos de alto impacto y baja probabilidad de
ocurrencia. Se recomienda crear un plan para mitigarlo
slo si aumenta la probabilidad de ocurrencia.
Evitar el riesgo: Este tipo de respuesta se refiere a
eliminar el factor o los factores que estn provocando el
riesgo; es decir, si una parte del proceso tiene alto riesgo,
el segmento completo recibe cambios sustanciales por
mejora, rediseo o eliminacin, resultado de contratos
suficientes y acciones emprendidas; sin embargo, este
tipo de estrategia no es recomendable por la naturaleza
de las actividades de las entidades.

Transferir el riesgo: Esta respuesta consiste en trasladar
el riesgo mediante la responsabilizacin de un tercero

(tercerizacin especializada). El tercero debe tener
Para responder a los riegsos evaluados, la institucin
experiencia particular para ejecutar el trabajo sin

analiza y determina las acciones correspondientes que riesgos o si el riesgo permanece. La responsabilidad
deben emprenderse, considerando de el impacto y ser del tercero y asumir los impactos o perdidas
la probabilidad determinada, con el fin de alinear los
derivadas de su materializacin. En la actualidad la
riesgos evaluados con el apetito de riesgo, estrategia estrategia de transferencia de riesgos es una de las
y objetivos.
ms utilizadas; cuenta con tres dimensiones que se
detallan a continuacin:
La institucin debe analizar diversas alternativas
para emprender posibles respuestas a los riesgos,
incluyendo las que se enfocan a asumirlos, vigilarlos,
evitarlos, transferirlos, mitigarlos y compartirlos. Es de vital
importancia realizar un anlisis del beneficio ante el costo
en la mitigacin de los riesgos para que posteriormente

se establezcan polticas de administracin de riesgos.
Proteccin o cobertura: Cuando la accin

que se realiza para reducir la posibilidad de
una prdida, obliga tambin a renunciar a la
posibilidad de una ganancia.
Aseguramiento: Significa pagar una prima (el
precio del seguro) para que en caso de tener

prdidas estas sean asumidas por la aseguradora.
Asumir el riesgo: Una vez analizado el grado de impacto

que el riesgo tiene sobre los objetivos estratgicos y que
se concluye que no est en condiciones de mitigarlo

razonablemente, se decide retenerlo y no ejecutar
accin alguna. Esta estrategia deber usarse slo
para riesgos de bajo impacto y baja probabilidad de
ocurrencia.
26
Diversificacin: Implica mantener cantidades

similares de muchos activos riesgosos en lugar de
concentrar toda la inversin en uno slo producto.
Reducir el riesgo: Esta estrategia aplica cuando un riesgo
ha sido identificado y representa una amenaza para el
....................................................................................................
cumplimiento de los objetivos estratgicos, proceso o

reas, por lo que la institucin deber establecer acciones
no es deslindarse completamente, sino segmentarlo

y canalizarlo a diferentes unidades administrativas o
dirigidas a disminuir la probabilidad de ocurrencia

personas, las cuales se responsabilizarn de la parte
(acciones de prevencin) y el impacto (acciones de del riesgo que les corresponda.
contingencia), tales como medidas especificas de
control interno y optimizacin de procedimientos.
El efecto de adoptar la estrategia o combinacin de
stas, tendr como resultado un riesgo remanente o
Compartir el Riesgo: Se refiere a distribuir el riesgo y las
posibles consecuencias, tambin puede entenderse

como transferencias parciales, en las que el objetivo
residual, el cual debe asumise responsablemente por los

titulares de las unidades administrativas de que se trate.
3.8.1Respuesta al riesgo residual

El riesgo residual es aquel que permanece despus de
que la institucin ha llevado a cabo las activdades para
responder a los riesgos; refleja el riesgo remanente una
vez se han implantado de manera eficaz las acciones
planificadas por la entidad para enfrentar el riesgo
inherente. Estas acciones pueden incluir las polticas y

procedimientos que establezcan lmites, autorizaciones y
otros protocolos; es decir se ven reflejadas en actividades
de control. La siguiente figura muestra el tratamiento
del riesgos residual.
Respuesta al riesgo residual

Respuesta
al riesgo Acciones de respuesta Entregable de acciones
rea responsable de la
respuesta
Fecha de
entrega
A continuacin se muestran los niveles y su correspondencia

con las zonas que determinan la prioridad y el tipo de
Riesgo bajo
1-24
Riesgo moderado
2.5-4.9
respuesta que necesita el riesgo para gestionarlo de
manera adecuada:
Zona de riesgo tolerable.

Despus del anlisis de riesgo se debe determinar si los riesgos
ubicados en esta zona se aceptan, previenen o mitigan.

Zona de riesgo moderado.
Despus del anlisis de riesgo se debe determinar si las medidas
de prevencin y vigilancia para los riesgos ubicados en esta
zona, asimismo se debe determinar si estos riesgos se comparten
o transfieren para mitigarlos de manera adecuada.

Zona de riesgo alto.
Despus del anlisis de riesgo se debe determinar si las medidas
Riesgo alto
5-7.5
para mitigar los riesgos ubicados en esta zona, determinando

si estos riesgos se comparten o transfieren para gestionarlos de
manera adecuada.
Zona de riesgo significativo.
Despus del anlisis de riesgo se deben tomar las medidas
Riesgo grave
7.6-10
necesarias para mitigar los riesgos que se encuentran en esta

zona, mediante la mitigacin y prevencin; es recomendable
establecer un plan para tales fines.
5 Matriz incluida en el Sistema Automtizado de Administracin de Riesgos
27
3.9 Informe al titular de la institucin sobre los
riesgos que se detectaron

Posterior a la identificacin, evaluacin, anlisis y
priorizacin de los riesgos, se proceder a informar al
titular de la institucin los resultados ms relevantes,
Debe presentarse la matriz de identificacinde

riesgos con el objetivo de determinar las acciones
correspondientes para la administracin de riesgos.
como se describe a continuacin:
Los resultados se comentarn en reunin con el
Los resultados debern informarse tambin al
comit de riesgos o su equivalente.
titular de la entidad.
3.10 Matriz general de riesgos

Cada uno de los apartados anteriores, forman parte de
la matriz de riesgos y controles; dicha matriz constituye
una herramienta de gestin de riesgos, la cual se
encuentra automatizada en el Sistema Automatizado
de Administracin de Riesgos, sta permite a las
entidades documentar los procesos y objetivos crticos
28
y correlacionarlos con los riesgos que amenazan el

logro de los mismos; de esta forma, se determina el
nivel de riesgo, control y tipo de respuesta que requiere

cada riesgo. A continuacin se muestra la matriz de
riesgos consolidada:
Matriz de riesgos
Frecuencia
Acciones
Respuesta al riesgo
rea
Evidencia Evidencia
Existe
Nmero Nombre Tipo de
rea
Respuesta
Efectividad del
Entregable responsable Fecha de
de
de
riesgo
responsable de la
de
del
del
control ejecucin
al riesgo Respuesta de acciones
entrega
del control control
de la
residual?
del control ejecucin control
control control
respuesta
Controles
Diseo
Prioridad
Objetivo
Causa
Nombre
rea
Valor del
Descripcin
Tipo
de
Clasificacin
Nmero de
Tipo
de
Tipo
de
Consecuencia
del
del
del
Proceso
del
del
Probabilidad Impacto
riesgo
riesgo
del riesgo
riesgo
proceso proceso riesgo del riesgo riesgo del riesgo riesgo factor
riesgo
Bajo
1
3
2.2
Alto
7
6
6.4
Muy alto
10
10
10
Alto
2
9
6.2
Medio
6
3
4.2
Alto
4
7
5.8
Alto
3
8
6
Alto
8
7
7.4
6
5
5.4
Alto
Identificacin del riesgo
....................................................................................................
29
Mapa de riesgos
3.11
El mapa permite ubicar qu riesgos tienen mayor grado de frecuencia e impacto; a partir de esto deber
decidirse que respuesta para los riesgos ubicados con niveles altos deben llevarse a cabo.
El SAAR tambin permite visualizar la ubicacin de los riesgos de la forma siguiente:
Mapa de riesgos
21
36
10
15
35
8
43
37,38 30,32
23
Probabilidad
45
6
6
14
9,10
16
12
18
46
40,41
33
1,2
11
17
44
22
4
47
42
28,29
19
34
27
13
31 24,25,26
2
49
39
48
20
0
0
6
Impacto
30
10
....................................................................................................
Mapa de riesgos
21
36
10
15
35
8
43
37,38 30,32
23
Probabilidad
45
6
14
9,10
16
12
18
46
40,41
1,2
11
33
17
44
22
4
47
28,29
19
34
27
42
13
31 24,25,26
2
49
39
48
20
0
0
10
Impacto
3.12 Nivel de toleranica al riesgo y apetito

deriesgo
La tolerancia y el apetito de riesgo son trminos muy
usados, y que a menudo se utilizan de manera indistinta;
sin embargo, existe diferencia entre ambos trminos.
Establecer el apetito de riesgo a nivel de

institucin.
Es posible expresarlo o establecerlo mediante
un mapa de calor.
Tolerancia al Riesgo. Es el nivel aceptable de diferencia
El apetito de riesgo de acuerdo con el COSO 2013,

es el riesgo que la institucin est dispuesta a aceptar respecto al logro de los objetivos. A continuacin se
en la bsqueda del logro de sus objetivos y metas muestran sus principales caractersticas:
institucionales.
Por otro lado, la tolerancia al riesgo es el nivel aceptable

de variacin en los resultados o actuaciones de la
entidad relacionada con la consecucin o logro de los
objetivos. La tolerancia al riesgo es la cantidad mxima
de un riesgo que una entidad puede soportar sin causar
graves daos al logro de los propsitos del ente.
Es posible medir
y contrastarla con los objetivos
(en los mismos trminos).
Debe mantener coherencia con el apetito al

riesgo (qu nivel de riesgo est dispuesto a
Establecer riesgos que la institucin no est
aceptar).
dispuesta a aceptar (por ejemplo: en el
cumplimiento del marco legal).
Apetito de Riesgo. Es una aprobacin de alto nivel de

aceptacin de un riesgo en el logro de los objetivos.
Principales caractersticas:
31
3.12.1
Cmo debe establecerse el nivel de tolerancia

a los riesgos
1. El Titular propondr los niveles de tolerancia

necesarios para la gestin del riesgo, mismos que
someter, al Comit de Riesgos o su equivalente,
para su aprobacin.
2. El Titular revisar los niveles de tolerancia
aprobados al menos una vez al ao o cuando
se requiera, con la finalidad de asegurar que
se encuentran en los niveles razonables y
cualquier cambio que se requiera se someter
a aprobacin del Comit de Riesgos o su
equivalente para su aprobacin..
3. Una vez aprobados los niveles de tolerancia por
el Comit de Riesgos o su equivalente, sern

comunicados a las reas involucradas.
supervisin, ya sea mensual o de acuerdo con

la frecuencia establecida en los indicadores,
el comportamiento de los niveles de tolerancia
se informar al Comit de Riesgos de manera
trimestral por medio del reporte de riesgo emitido.
5. Los responsables de cada riesgos deben supervisar

el comportamiento de los niveles de tolerancia
mediante de indicadores de riesgos establecidos

por el Titular y autorizados por el Comit de Riesgos
o su equivalente.
6. En caso de que el nivel de riesgo observado
exceda el nivel de tolerancia autorizado por

el Comit de Riesgos, la institucin informar
inmediatamente despus de haberla detectado.
4. El Titular instrir realizar peridicamente la
4 Plan de Continuidad del Negocio (PCN)

Es un proceso administrativo integrado, transversal a
toda la institucin, el cual permite mantener alineadas y
vigentes todas las iniciativas, estrategias, actores, planes
de respuesta y dems componentes de la continuidad
del negocio. Su finalidad es responder ante una crisis,
incidente o desastre que amenaza la continuidad de
Estos planes buscan mantener la continuidad de la

operaciones en la entrega de los productos o servicios
de acuerdo con el mandato de cada entidad antes,
durante y despus de una interrupcin general de
cualquier tipo.
las operaciones de la entidad.
4.1 Resiliencia
Es la capacidad de un sistema, expuesto a una amenaza,
La resiliencia de una institucin con respecto a los

para resistir, absorber, adaptarse y recuperarse de sus posibles eventos que resulten de una amenaza, se
efectos de manera oportuna y eficaz, lo que incluye determina por el grado en que la entidad cuenta con
la preservacin y la restauracin de sus estructuras y
los recursos necesarios y es capaz de organizarse tanto
funciones bsicas.6
antes como durante una crisis o un desastre natural,
por ejemplo un terremoto, inundacin incedio, etc. Este

La resiliencia como concepto, proviene de la fsica concepto incluye a los servidores pblicos, procesos
de los materiales y a manera de ejemplo se puede sustantivos, adjetivos y estratgicos, tecnologa e
expresa por medio de las cualidades de un resorte, es
infraestructura.
decir, qu tanto puede resistir a la presin, doblarse con
flexibilidad y recobrar su forma original. La imagen de un
resorte que se estira y regresa a su forma original, refleja
la resiliencia, que toma el sentido de la capacidad

de resistir a o de resurgir de un choque o una crisis.
El dao reputacional y la interrupcin de las operaciones,

encabezan la lista de los mayores impactos para las
instituciones del sector pblico. Hoy en da, la continuidad
del negocio no slo se asocia con fenmenos fsicos
6 2009 UNISDR Terminologa sobre Reduccin del Riesgo de Desastres, Pg. 28, Organizacin de las Naciones Unidas (ONU)
32
....................................................................................................
como incendios o fallos tecnolgicos, sino que se

extiende a un nivel estratgico en el que la reputacin
y el valor de las instituciones en cuanto a credibilidad
y confianza de la ciudadana, son elementos clave.
Contar con un Plan de Continuidad del Negocio

permite a las instituciones garantizar la continuidad
de la actividad frente a una crisis, aumentando las
posibilidades de supervivencia de la institucin.
4.2 Ventajas del PCN

El Plan de Continuidad de Negocio es una herramienta
que permite prevenir o evitar los posibles escenarios
originados por una situacin de crisis, as como minimizar
responsabilidad civil derivadas de la misma. Ayuda

adems a reducir los costos asociados a la interrupcin
o evitar penalizaciones contractuales por incumplimiento
las consecuencias econmicas, reputacionales o de de contratos como proveedor de productos o servicios.
4.3 Contenido del PCN

El Plan de Continuidad del Negocio permite anticiparse
a la situacin de crisis y garantizar el desarrollo normal
de la actividad, determinando los riesgos de magnitud
suficiente para poder responder ante el peligro de
un evento, continuar con el funcionamiento normal
de las actividades de la institucin y sealando las
acciones a adoptar en caso de que algn riesgo

se materialice. Asimismo, ayuda a determinar de
antemano qu informacin es crtica y cmo debe
salvaguardarse. Estos planes son una herramienta de
estabilidad y continuidad que aporta prestigio a las

instituciones que los implantan.
4.4 Metodologa del PCN

El proyecto se inicia en las operaciones y progresa El mbito del PRCD son los sistemas de informacin
de la organizacin.
hasta garantizar su continuidad, los resultados de cada
etapa alimentan a la siguiente, con lo que se logra
una evolucin coherente. A lo largo del desarrollo del
Dentro de los PRCD son crticos los tiempos de prdida
proyecto, se cubren los siguientes objetivos.
y recuperacin de informacin.
1.- Obtener una imagen clara y detallada de
El PCN o Plan de Continuidad del Negocios extiende
los procesos sustantivos y adjetivos relevantes el alcance:
de la entidad, determinando sus criticidades,
interdependencias y riesgos.
El PCN tiene como objetivo el mantenimiento de la
2.- Lograr un conocimiento profundo de la plataforma
actividad en la entidad, bien mediante la recuperacin
tecnolgica.
de los procesos de soporte o mediante la aplicacin
3.- Determinar las necesidades crticas para permitir
de procesos de emergencia.
un grado de operatividad en lnea con los planes
estratgicos y metas definidas.
Dentro del PCN es clave el anlisis de impacto en
4.- Desarrollar una solucin cuya relacin costolas Operaciones que toma en cuenta el impacto
beneficio cumpla con los requisitos y las
econmico cuando se detenienen las actividades
expectativas de la entidad.
en la entidad.
5.- Prever y documentar las acciones necesarias
para restaurar las actividades de la entidad.
Diferencias entre PCN Y PRS

El PRCD o Plan de Recuperacin en caso de Desastres
plantea:
Realizar planes de prevencin y recuperacin ante
los escenarios de desastre con mayor impacto y
probabilidad de ocurrencia.
33
4.5 PCN Y Sistema de Gestin de la Seguridad

de la Informacin (SGSI)
La existencia de un PCN se considera una parte
clave en la implantacin de un SGSI.
Una medida bsica en cualquier organizacin
de seguridad es la disponibilidad y acceso a la

informacin crtica.
4.5.1 ISO 27001

Publicada el 15 de octubre de 2005, revisada el 25
de Septiembre de 2013. Es la norma principal de la
serie y contiene los requisitos del sistema de gestin
que garanticen el cumplimiento de los objetivos

especficos de seguridad de una organizacin;
de seguridad de la informacin. Tiene su origen en la

BS 7799-2:2002 (anulada) y es la norma con arreglo
a la cual se certifican los SGSIs de las organizaciones
de la informacin;
Definicin de nuevos procesos de gestin de seguridad
por auditores externos.
Identificacin y clarificacin de los procesos de gestin
de seguridad de la informacin existentes;

La norma ISO/IEC 27001:2005 pretende adecuarse a
diferentes tipos de uso, incluyendo los siguientes:
Utilizada por las organizaciones para formular los

requisitos y objetivos de seguridad;
Utilizada por las organizaciones como una forma de
garantizar que los riesgos de seguridad son gestionados
eficazmente;
Utilizada por las organizaciones para asegurar el
cumplimiento con las leyes y reglamentos;
Utilizada en una organizacin como un marco de

procesos para el establecimiento y gestin de controles
Utilizada por la administracin de las organizaciones
para determinar el estado de las actividades de

gestin de seguridad de la informacin;
Utilizada por los auditores internos y externos de
las organizaciones para determinar el grado de
cumplimiento con las polticas, directrices y normas
adoptadas por la organizacin;
Utilizada por las organizaciones para proporcionar
informacin relevante acerca de las polticas,
directivas, normas y procedimientos de seguridad de
la informacin a los proveedores y otras organizaciones
con las que interactan por razones operativas.
4.5.2Estrategia de administracin de riesgos (nivel de madurez)

Las entidades del sector pblico deben establecer
programa de administracin de riesgos y una estrategia
en cuanto a su comunicacin y difusin, ya que cada
institucin debe asegurar razonablemente que los
servidores pblicos que forman parte de sta participen
de manera activa en la administracin de riesgos.
Las instituciones que tienen menor nivel de madurez en

la administracin de riesgos se enfrentan a difucultades
para identificar riesgos y para definir cmo afectan
stops a la estrategia institucional. Las polticas de riesgo
deben ser documentos dinmicos que contengan un
34
mensaje desde el comienzo de la administracin de

riesgos y ser entendidos, aplicados y reportados.
En la implementacin de polticas de riesgos, los entes

gubernamentales deben considerar las siguientes
cuestiones prcticas que afectan la manera de
administrar el riesgo:
Debe tenerse una administracin de riesgos

efectiva en toda la institucin, al punto de
que algunos de los beneficios que percibe el
personal sean basados en el logro del plan
....................................................................................................
estratgico, sin dejar de lado el marco jurdico

y legal aplicable.
La poltica de riesgos debe ser ratificada por
algn comit (preferentemente el de riesgos)

y relacionarla con la visin, misin y plan
estratgico, incorporando la administracin de
riesgos como parte de una cultura deseada en
el estilo de la gestin de la institucin.
La poltica de riesgos debe contener datos claros
que identifiquen los diferentes tipos de riesgos,
ser sujetos a una revisin formal o a una

determinada respuesta.
Puntualizar la relacin causa-efecto y la tendencia
hacia la gestin de riesgo de la institucin

mediante un mapa de riesgos institucional.
Precisar el modo en que el proceso de la
administracin de riesgos tiene y preserva su
calidad, y cmo las decisiones institucionales
deben basarse en el anlisis de los riesgos.
Describir el impacto en la reputacin, operacin,
incluyendo categoras de riesgos en grupos clave.
Definir roles y responsabilidades referentes a

la administracin de riesgos, sobre todo en
lo referente a la propiedad, evaluacin y

seguimiento de los mismos.
Determinar acciones que deben desarrollarse
cuando se presentan los riesgos o surjan fallas
integridad, etc., de la institucin en caso de

materializarse los riesgos.
Capacitacin continua en temas relacionados
en los controles.
Mantener el entendimiento de las polticas
de riesgos entre los servidores pblicos con
encuestas regulares y entrevistas selectivas.
Describir los riesgos y controles, y el mod en que
con el programa de administracin de riesgos,

que garantice la existencia de una cultura
institucional de administracin de riesgos.
Comunicar los programas, polticas y procesos
de administracin de riesgos para permear esta

conciencia de riesgos en todo el personal de
la entidad.
El seguimiento y supervisin de los riesgos son parte
los riesgos clave deben registrarse en un sistema de la mejora continua, y el Titular debe establecer
de reportes.
mecanismos que permitan el seguimiento para valorar
Definir la relacin entre la administracin de
el grado de avance y las mejoras necesarias que deben
riesgos, el sistema de control y la poltica de
hacerse para reforzar e impulsar la administracin de
integridad institucional.
riesgo, hasta lograr una madurez adecuada en el
Definir qu es considerado un control clave,
programa de administracin de riesgos.
e indicar si los riesgos registrados deben
Glosario
Se incluye el siguiente glosario para mayor precisin
en las definiciones relacionadas con el proceso de

Administracin de Riesgos:
Trmino
Descripcin
Las actividades determinadas e implantadas por los titulares y dems
Accin (es) de
servidores pblicos de las instituciones para fortalecer el Sistema de Control
mejora
Interno Institucional,as como prevenir, disminuir, administrar y/o eliminar los

riesgos que pudieran obstaculizar el cumplimiento de objetivos y metas.
El proceso sistemtico que deben de realizar las instituciones para evaluar y
dar seguimiento al comportamiento de los riesgos a que estn expuestas en

Administracin de
riesgos
el desarrollo de sus actividades, mediante el anlisis de los distintos factores
que pueden provocarlos, con la finalidad de definir las estrategias y acciones

que permitan controlarlos y asegurar el logro de los objetivos y metas de una
manera razonable.
35
Una herramienta de Administracin de Riesgos usada para tomar decisiones

sobre las tcnicas propuestas por el grupo para la administracin de los
Anlisis de Costo-
riesgos,en la cual se valoran y comparan los costos,financieros y econmicos,
Beneficio
de implementar la medida, contra los beneficios generados por la misma.

Una medida de administracin de riesgos ser aceptada siempre que el
beneficio valorado supere al costo.
rea (s) de
oportunidad
Lasituacin favorable en el entorno institucional,bajo la forma de hechos,

tendencias,cambios o nuevas necesidades que se pueden aprovechar.
La implantacin que realizan los titulares de las instituciones, de los
mecanismos, acciones y prcticas de supervisin o evaluacin de cada
sistema, actividad o proceso; ejecutado de manera automtica por los
Autocontrol
sistemas informticos, o de manera manual por los servidores pblicos; y

que permite identificar, evitar y, en su caso, corregir con oportunidad los
riesgos o condiciones que limiten, impidan o hagan ineficiente el logro de
objetivos.
Causa
Son los medios, circunstancias yagentes precursores de los riesgos.
El Comit de Control y Desempeo Institucional, rgano colegiado que

contribuye al cumplimiento de los objetivos y metas institucionales; a impulsar
Comit y/o COCODI
el establecimiento y actualizacin del Sistema de Control Interno, y al anlisis

y seguimiento para la deteccin y administracin de riesgos, conforme a lo
dispuesto en el Ttulo Cuarto de las presentes Disposiciones en Materia de
Control Interno.
El mecanismo especfico de control que opera en la etapa final de un
Control correctivo
proceso, el cual permite identificar y corregir o subsanar en algn grado,

omisiones o desviaciones.
El mecanismo especfico de control que opera en el momento en que

Control detectivo
los eventos otransacciones estn ocurriendo, e identifican las omisiones o

desviaciones antes de que concluya un proceso determinado.
Control Interno
El proceso que tiene como fin proporcionar un grado de seguridad razonable

en la consecucin de los objetivos de la institucin.
El mecanismo especfico de control que tiene el propsito de anticiparse a
Control preventivo la posibilidad de que ocurran situaciones no deseadas oinesperadas que

pudieran afectar al logro de los objetivos y metas.
Se entiende por costo las erogaciones, directas e indirectas en que incurre la

entidad en la produccin, prestacin de un servicio o manejo de un riesgo,
Costo
por ejemplo, adquirir de una pliza de fidelidad para transferir el riesgo de

fraude
por un costo.
La insuficiencia, deficiencia o inexistencia identificada en el Sistema de

Debilidad de
Control Interno Institucional mediante la supervisin, verificacin y evaluacin
Control Interno
interna y/o de los rganos de fiscalizacin,que pueden evitar que se

aprovechen las oportunidades y/u ocasionar que los riesgos se materialicen.
36
....................................................................................................
Debilidad de
Control Interno de
mayor importancia
Evaluacin de
riesgos
La insuficiencia, deficiencia o inexistencia identificada que obstaculizan

o impiden el logro de los objetivos y metas institucionales, o motivan la
existencia de un riesgo que eventualmente genere un dao al erario pblico
federal.
Determinar el impacto y la probabilidad del riesgo. Dependiendo de la
informacin disponible pueden emplearse desde modelos de simulacin,
hasta tcnicas colaborativas.
Las secretaras de Estado, incluyendo a sus rganos administrativos
Dependencias
desconcentrados y la Consejera Jurdica del Ejecutivo Federal, conforme

a lo dispuesto en la Ley Orgnica de la Sector Pblico y la Procuradura
General de la Repblica.
Disposiciones
Las disposiciones en materia de control interno.
Los trminos y condiciones bajo los cuales se adquieren recursos, en
Economa
Eficacia
Eficiencia
Encuesta de
autoevaluacin
cantidad y calidad apropiada y al menor costo posible para realizar una

actividad determinada, con la calidad requerida.
El cumplimiento de los objetivos y metas establecidos, en lugar, tiempo,
calidad y cantidad.
El logro de objetivos y metas programadas con la menor cantidad de
recursos.
La herramienta que aplican los servidores pblicos de una institucin, en el

mbito de su competencia por nivel de control interno (estratgico, directivo
por nivel de Control y operativo) para conocer los avances en el establecimiento y actualizacin
de los elementos del sistema de control interno institucional.
Interno
Los organismos pblicos descentralizados, empresas de participacin estatal

Entidades
mayoritaria y fideicomisos pblicos que en trminos de la Ley Orgnica de
la Sector Pblico y de la Ley Federal de las Entidades Paraestatales son

considerados entidades de la Sector Pblico Paraestatal.
Estrategia
para
manejar el riesgo
Evaluacin del
Sistema de Control
Interno
Factor de riesgo
Actividades determinadas yespecficas que elige la entidad para evitar o

prevenir, reducir, dispersar, transferir y asumir riesgos.
El proceso mediante el cual se determina el grado de eficacia y de eficiencia
con que se cumplen los elementos de control del Sistema de Control Interno
Institucional en sus tres niveles: Estratgico, Directivo y Operativo, para
asegurar el cumplimiento de los objetivos del Control Interno institucional.
La circunstancia o situacin interna y/o externa que aumenta la probabilidad

de que un riesgo se materialice.
Grado de madurez
de la Administracin El nmero de controles suficientes establecidos con relacin al nmero de
de Riesgos
riesgos inventariados.
Institucional
Grado de madurez
La medicin del nivel de aplicacin yestandarizacin de los elementos de
del Sistema de
Control Interno que integran los componentes del sistema en un contexto
Control Interno
de mejores prcticas, que se obtendr con la implementacin de las

encuestas.
Institucional
37
Establecer la estructura del riesgo; fuentes o factores, internos o externos,
Identificacin de
generadores de riesgos; puede hacerse acualquier nivel: toda la entidad,
riesgos
por reas, por procesos, incluso, bajo el viejo paradigma, por funciones;
desde el nivel estratgico hasta el ms humilde operativo.
Impacto o efecto
Las consecuencias negativas que se generaran en la institucin, en el

supuesto de materializarse el riesgo.
Es la valoracin de una o ms variables que informa sobre una situacin y
Indicador
soporta la toma de decisiones,es un criterio de medicin y de evaluacin

cuantitativa o cualitativa.
Informe Anual
Intitucin o
Intituciones
Informe Anual del estado que guarda el sistema de control interno

institucional.
Dependencias y entidades del SECTOR PBLICO Federal, Estatal o Municipal,
segn corresponda, as como en los rganos Constitucionales Autnomos,
en su caso.
El Manual Administrativo de Aplicacin General en Materia de Control
Interno a que se refiere el artculo cuarto del Acuerdo en el que se emiten
Manual
las Disposicionesen Materia de Control Interno yse expide el Manual

Administrativo de Aplicacin General en Materia de Control Interno, el cual
integra diversos procesos asociados con el Control Interno.
Mapas de riesgos
institucional
Matriz de
Administracin de
La representacin grfica de uno o ms riesgos que permite vincular la

probabilidad de ocurrencia y su impacto en forma clara y objetiva.
El tablero de control que refleja el diagnstico general de los riesgos para
contar con un panorama de los mismos e identificar reas de oportunidad
Riesgos Institucional en la Institucin.
Modelo Estndar de La herramienta para el establecimiento y actualizacin del Sistema de

Control Interno
Nivel de riesgo
Control Interno en las Instituciones del sector Pblico.
Es el resultado de correlacionar el impacto y la posibilidad, con los controles
(determinacin del) internos existentes.

La implementacin y actualizacin de los elementos de Control Interno que
integran las cinco Normas Generales de Control Interno, que realizan los
Nivel (es) de Control servidores pblicos adscritos a las Instituciones de acuerdo al mbito de
Interno
su competencia y nivel jerrquico yse clasifican en: Estratgico, Directivo

y Operativo, en apego a los numerales 14 y 16 del Acuerdo por el que se
emiten las Disposiciones en Materia de Control Interno.
La implementacin y actualizacin de los elementos de Control Interno

Normas Generales
que integran los cinco componentes del Control Interno que realizan los
de Control Interno
servidores pblicos adscritos a las Instituciones,de acuerdo al mbito de su
competencia y nivel jerrquico.
OIC
Oportunidad
rgano de
gobierno
38
El rgano interno de control de la dependencia o entidad
La generacin y entrega de la informacin y documentacin en el tiempo

requerido para su uso.
El cuerpo colegiado de la administracin de las entidades, de conformidad

con los artculos 17 y 18 de la Ley Federal de las Entidades Paraestatales y 2
de su Reglamento.
....................................................................................................
La instancia facultada para realizar la revisin, supervisin, evaluacin,
control y seguimiento del ejercicio de los recursos pblicos de acuerdo

rgano (s)
a las disposiciones legales, reglamentarias y normas administrativas, as
fiscalizador (es
como del cumplimiento de los objetivos contenidos en planes y programas
institucionales, con el propsito de detectar desviaciones, prevenir, corregir,

mejorar y/o sancionar.
Plan de
contingencia
Plan y programa de
accin
Parte del plan de manejo de riesgos que contiene las acciones a ejecutar
en caso de la materializacin del riesgo, con el fin de dar continuidad a los
objetivos de la entidad.
Programa de manejo del riesgo que contiene las tcnicas de administracin
del riesgo orientadas a prevenir, evitar, reducir, dispersar, transferir o asumir
riesgos.
El ejercicio peridico que facilita la identificacin de fortalezas, oportunidades,
Planeacin
estratgica
debilidades y amenazas, a travs del cual se integra un programa de trabajo

que permite establecer las palancas o acciones estratgicas o prioritarias,
en virtud de que son las que derivan el mayor impacto en resultados,
satisfaccin y confianza de la sociedad.
Una medida (expresada como porcentaje o razn) para estimar la
Probabilidad o
posibilidad de que ocurra un incidente o evento. Contando con registros,
posibilidad
puede estimarse a partir de su frecuencia histrica mediante modelos

estadsticos de mayor o menor complejidad.
PTAR
El Programa de Trabajo de Administracin de Riesgos.
PTCI
El Programa de Trabajo de Control Interno.
Responsables
Retroalimentacin
Son los servidores pblicos
encargadas de monitorear un riesgo y dar
seguimiento a planes de accin propuestos.

Informacin sistemtica sobre los resultados alcanzados en la ejecucin de
un plan, que sirven para actualizar el nivel de riesgos deseado.
El evento adverso e incierto (externo o interno) que derivado de la

Riesgo
combinacin de su probabilidad de ocurrencia y el posible impacto pudiera

obstaculizar o impedir el logro de los objetivos y metas institucionales.
Riesgo inherente
Riesgo residual
Seguimiento
Es aquel al que se enfrenta una entidad en ausencia de acciones de la

direccin para modificar su probabilidad o impacto
Nivel de riesgo que permanece luego de tomar medidas de tratamiento de

riesgo.
Recoleccin regular y sistemtica sobre la ejecucin del plan, que sirven
para actualizar y mejorar la exposicin a riesgos.
Seguridad
El escenario en el que la posibilidad de materializacin del riesgo
razonable
disminuye, y la posibilidad de lograr los objetivos se incrementa.
39
El
conjunto
de
procesos,
mecanismos
elementos
organizados
relacionados que interactan entre s, y que se aplican de manera especfica

Sistema de Control
Interno Institucional
por una Institucin a nivel de planeacin, organizacin, ejecucin, direccin,

informacin y seguimiento de sus procesos de gestin, para dar certidumbre
a la toma de decisiones y conducirla con una seguridad razonable al logro

de sus objetivos y metas en un ambiente tico, de calidad, mejora continua,
eficiencia y de cumplimiento de la ley.
Sistema de
informacin
El
conjunto
de
procedimientos
ordenados
que,
al
ser
ejecutados,
proporcionan informacin para apoyar la toma de decisiones y el control

de la institucin.
Las tcnicas cualitativas se utilizan cuando los riesgos no se prestan a la
cuantificacin o cuando no estn disponibles datos suficientes y crebles

Tcnicas
cualitativas
para una evaluacin cuantitativa o la obtencin y anlisis de ellos no resulte

eficaz por su coste.
Las tcnicas cuantitativas pueden utilizarse cuando existe la suficiente

informacin para estimar la probabilidad o el impacto del riesgo empleando
Tcnicas
cuantitativas
mediciones de intervalo o de razn. Los mtodos cuantitativos incluyen

tcnicas probabilsticas, no probabilsticas y de anlisis comparativo. Una
consideracin importante en la evaluacin cuantitativa es la disponibilidad
de informacin precisa, ya sea de fuentes internas o externas, y uno de los
retos que plantea el uso de estas tcnicas es de obtener datos vlidos.
TICs
Unidades
administrativas
Valoracin del
riesgo
40
Las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones.
Las comprendidas en el reglamento interior, estatuto orgnico y/o estructura

orgnica bsica de una Institucin, responsable de ejercer la asignacin
presupuestaria correspondiente.
Fase en la administracin de riesgos, diagnstico que consta de la

identificacin, anlisis y determinacin del nivel de riesgo.

GUIA - EV - RIESGOS Tipolog

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Gua

AUDITORA ESPECIAL DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN,

Gua de Autoevaluacin de Riesgos en el Sector Pblico

A quin est dirigida la Gua ........................................................................................

Tipologa de riesgos .................................................................................................

Proceso General de Administracin de Riesgos ....................................................

1. Sistemas de Control Interno ...............................................................................

2. Componentes del marco de control interno COSO 2013 .................................

3. Metodologa de Administracin de Riesgos .....................................................

Clasificacin de riesgos ......................................................

Evaluacin de riesgos ....................................................................... 20

Matriz general de riesgos ................................................................26

Nivel de toleranica al riesgo

y apetito de riesgo ............................

Cmo debe establecerse el nivel de tolerancia a

Continuidad del Negocio (PCN) ............................................................

Anexo 1. Glosario .................................................................................................

Gua de Autoevaluacin de Riesgos en el Sector Pblico

obligaciones de administracin de riesgos en caso de

sujetas a una regulacin especfica, se ven impelidas a

las instituciones gubernamentales el SNF.

Dicha herramienta tiene como propsito que todo

Para la ASF, tanto las reuniones de facilitacin sostenidas,

como la preparacin de diversas guas especializadas

Con la publicacin de esta Gua, el rgano de

gubernamental, y de que contine brindando beneficios

fiscalizacin superior federal respalda su compromiso de

a sus miembros y a las instituciones del pas para trabajar

como una pieza clave para fortalecer el desempeo

con mayores niveles de control interno, integridad,

A quin est dirigida la Gua

un nivel bsico de madurez respecto de la implantacin

fundamentales para una administracin de riesgos

que guarda el Sistema de Control Interno en el Sector

la Cuenta Pblica 2012, reflejan que gran parte de las

con la finalidad de reforzar y enfocar los esfuerzos

Cuadro 1. Elaboracin de la ASF con informacin del Estudio 1172

Gua de Autoevaluacin de Riesgos en el Sector Pblico

Resultan de la operacin de la institucin

Cuadro 2. Elaborado por la ASF

Proceso General de Administracin

un componente esencial para implementar la Gua de

de los entes gubernamentales, la Gua se enfoca a los

Autoevaluacin de Riesgos en el Sector Pblico. El SAAR

se desarroll con la finalidad de que la administracin

De forma complementaria, se dise el Sistema

Establecer de manera precisa los objetivos estratgicos conforme a la normatividad

aplicable y en la Administracin Pblica Federal (APF) con lo dispuesto en el Plan

institucional, as como a los principios de integridad que la rigen.

Identificar los procesos sustantivos, adjetivos y estratgicos, as como

potenciales que amenazan el logro de los objetivos institucionales.

posibles eventos en el entorno externo que podran influir en el logro de los

objetivos, por ejemplo, cambios en el marco legal, en la economa, en la poltica, etctera).

Valorar el posible impacto y probabilidad que representa la materializacin de los

riesgos identificados en perjuicio del logro de los objetivos institucionales.

Definir fechas de implementacin del plan y sus responsables.

Segumiento del avance de las actividades establecidas en el plan de accin y

a corto y mediano plazo para

la ms adecuada en funcin de las impliaciones, y caractersticas

Establecer, eliminar o actualizar controles respecto de su efectividad en la mitigacin

Figura 1. Elaborada por la ASF

La administracin de riesgos, ayuda a los mandos

sus objetivos y estar preparados para enfrentar cualquier