Maestra en Agronegocios UCEMA

Negocios II: Productos Diferenciados

Decisiones
sobre
Productos

Alejandro Bustamante

Evolucin y tctica de productos

Factores a considerar:

Patrn de evolucin de las innovaciones

Diversidad de necesidades de los

consumidores

Evolucin de las innovaciones

La etapa emergente es un perodo de duracin

indeterminada durante el que se resuelven los
problemas tecnolgicos, de mercado o de
respuesta del consumidor.

En esta etapa hay tpicamente muchos

participantes con una oferta muy variada de
productos, precios y canales.

La etapa de crecimiento comienza cuando

aparece un diseo dominante. A partir de ese
momento el nfasis pasa a la innovacin en el
proceso de manufactura.

Evolucin de las innovaciones

La madurez est caracterizada por una

disminucin en la tasa de penetracin de
mercado y por una consolidacin en el
nmero de proveedores. Los retornos
provenientes de inversiones tecnolgicas
disminuyen.

La declinacin comienza cuando otra

innovacin supera a la actual.

Diversidad en las necesidades del consumidor

Los innovadores son tomadores de riesgos y

adoptan nuevos productos incluso en etapas
embrionales de desarrollo.

Los quedados son remisos a la

experimentacin y ms sensibles al precio.

Estas diferencias determinan el atractivo

relativo de un producto para un grupo de
consumidores y consecuentemente su
potencial de mercado y de precio.

Los innovadores tpicamente constituyen un

3% de la poblacin potencial y no son muy
sensibles al precio. Como contrapartida, el
tamao del mercado es pequeo y hay otros
competidores que apuntan al mismo grupo.

La mayora temprana constituye cerca de un

tercio del total potencial, tendern a no adoptar
innovaciones que no sean compatibles o
consistentes con el diseo dominante.

Tctica de Producto:
Evolucin del Diseo Dominante
Crecimiento

Evolucin de la innovacin
Madurez

Declinacin

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

Fuente: Lele

Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crecimiento ventas alta
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crecimiento ventas
media
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crecimiento ventas
baja

Tcticas de Producto:
Lanzamientos en etapa de Crecimiento del diseo
dominante
Evolucin de la innovacin
Madurez

Introduccin

Crecimiento

Crecimiento
De flanco
De nicho
Complementos
Tasa crec. ventas baja
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crec. ventas alta

Madurez

De flanco
De nicho
Complementos
Tasa crec. ventas alta
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crec. ventas media

Declinacin

Fuente: Lele

Declinacin

De flanco
De nicho
Complementos
Tasa crec. ventas media
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crec. ventas baja

Tcticas de Producto:
Lanzamientos en etapa de Madurez del diseo dominante
Introduccin

Crecimiento

Evolucin de la innovacin
Madurez
Segundas marcas
Marcas "privadas"

Crecimiento
De flanco
De nicho
Complementos
Tasa crec. ventas baja
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crec. ventas alta

Madurez

Tasa crec. ventas baja

De flanco
De nicho
Complementos
Tasa crec. ventas alta
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crec. ventas media

Declinacin

Fuente: Lele

Declinacin

Segundas marcas
Marcas "privadas"
Tasa crec. ventas alta
De flanco
De nicho
Complementos
Tasa crec. ventas media
Diseo dominante
Standard alternativo
Tasa crec. ventas baja

El mercado potencial para el diseo

dominante es mayor que el mercado para
productos de flanco, de nicho y
complementos.

La incertidumbre de mercado es mayor para

productos de flanco, de nicho o
complementos.

La competencia puede ser menor para los

productos que no compitan con el diseo
dominante (especialmente durante la etapa
de crecimiento temprano).

Los riesgos tecnolgicos son bajos para los

quienes se pliegan al diseo dominante, y
elevados para quienes aspiren a establecer un
standard alternativo.

Una vez que emerge un diseo dominante, hay

un cambio desde innovaciones radicales hacia
innovaciones evolutivas con nfasis en el
proceso.

Los diseos que compiten con el dominante

enfrentan a competidores que estn volcando
sus recursos en mejorar sus procesos con el
objetivo de bajar sus costos operativos.

Los diseos alternativos debern demostrar que

su desempeo es superior y que sus costos son
comparables.

Al mismo tiempo, los productos compatibles con

el dominante vern disminudo significativamente
el riesgo tecnolgico y podrn tomar ventajas de
externalidades como la intercambiabilidad de
componentes y productos complementarios, la
facilidad de comunicacin y ahorros de costos.

Los riesgos de mercado son bajos para los

complementos, y relativamente altos para
los productos de nicho.

Hasta tanto la base de consumidores del

diseo dominante no sea suficientemente
grande, el retorno esperado de los
complementos ser bajo y no habr un
mercado para una produccin econmica de
productos de nicho.

Las empresas que busquen competir contra

el diseo dominante muy probablemente
tendrn costos relativos mayores,
especialmente si hay patentes o curvas de
experiencia de por medio.

Estas desventajas no existen para quienes

producen productos de flanco, de nicho o
complementos, los que tampoco tendrn
desventajas en la dimensin precio.

Los requerimientos de activos para productos

de nicho suelen ser menores que para los
que copian el diseo dominante, y los
mrgenes son mayores para los primeros.

El retorno esperado ser mayor para un

jugador de nicho a menos que el nicho sea
muy chico o que las ventas esperadas del
que copia al diseo dominante sean muy
altas.

Tcticas de producto : Lderes Diferenciados

Durante la etapa de crecimiento de la

innovacin los objetivos de los lderes
diferenciados sern mantener la
diferenciacin y lograr el control del mercado.

Deben concentrarse en desarrollar productos

de flanco y complementos clave.

Es ms importante concentrar recursos en

lograr el objetivo estratgico de
diferenciacin que ir detrs de nichos, por
ms que stos sean rentables.

Tcticas de producto : Lderes Diferenciados

A medida que la innovacin madura el lder debe
elegir entre lanzar segundas marcas o
concentrar sus recursos en identificar y
participar del desarrollo de otra innovacin.

Las segundas marcas canibalizarn el producto

principal, pero la alternativa es ser
canibalizado por los competidores.

Las segundas marcas restan recursos que

podran destinarse a desarrollar la prxima
innovacin.

Tcticas de producto : Lderes Diferenciados

Si una empresa concentra esfuerzos en

desarrollar la prxima innovacin demasiado
temprano, puede perder ingresos y porcin
de mercado durante el perodo de gestacin.

Si trata de extender la vida til del producto

ms all de cierto punto, arriesga perder su
posicin dominante a manos de una
innovacin creada por otro.

Tcticas de producto : Lderes de Costos

Durante la etapa de crecimiento de la

innovacin deben elegir entre invertir para
mantener el control del mercado o inversiones
para disminur el costo de produccin.
Las implicancias son desarrollar menos
productos de flanco y el mnimo de
complementos.
Deberan evitar los nichos, pues una estrategia
de liderazgo de costos requiere la construccin
agresiva de plantas con escala eficiente y
evitar cuentas marginales.

Tctica de productos: Seguidores-Entrantes

Durante la etapa de crecimiento deberan

usar tcticas de producto destinadas a crear
nichos defendibles (complementos
especializados y adaptaciones para servir
determinadas necesidades) y a mejorar su
valor de adquisicin para potenciales
compradores.

Tctica de productos: Entrantes

Empresas que entren por la necesidad de proteger sus

posiciones en mercados relacionados deben procurar
reemplazar el diseo dominante.
Si eso fuera difcil, deberan introducir diseos
compatibles que compitan en prestaciones o precio.
La competencia en precio puede ser menos efectiva
durante la fase de crecimiento ya que los compradores
no van a ser tan sensibles a diferenciales de precios. Es
ms efectivo cambiar la relacin precio/performance.
A medida que la innovacin madura, los entrantes
deberan introducir clones significativamente ms
baratos.

Segundas marcas
Las segundas marcas generalmente apuntan a
segmentos de consumidores sensibles al precio.
Los objetivos son:
ayudar a preservar la posicin de la marca
principal mientras se capturan otros segmentos
de mercado
prevenir que competidores basados en precio
tomen porciones de mercado de la marca
principal
ocupar preventivamente canales que de otro
modo pudieran verse inclinados a buscar marcas
alternativas

Crear una segunda marca implica:

inversiones en promocin

costos iniciales para establecer canales de

distribucin diferentes

potencial desinters por parte de la fuerza de

ventas actual

gastos de estructura adicionales para el

manejo de otra marca

Extensin de marca: ventajas

Extender una marca establecida tiene las
siguientes ventajas :

inmediato reconocimiento de marca

credibilidad

economas de escala en promocin

acceso inmediato a canales

uso de la misma fuerza de ventas.

Extensin de marca: desventajas

La extensin de la marca es riesgosa : un

nombre no puede tener dos significados
diferentes

La extensin de marca no es el camino a

seguir cuando se busca aplicar un esquema
de discriminacin de precios.

Productos y Servicios Complementarios

Son cruciales para:

promover la difusin de innovaciones
asegurar la calidad del producto principal
proveer una base para diferenciarse
generar ventas adicionales del producto
principal.

Tctica para productos complementarios

Si los complementos son importantes para la

posicin competitiva de la empresa, entonces
hay que controlar estos complementos para
lograr rpida difusin del producto principal.

Se debe apoyar el crecimiento de ventas del

producto principal, la rentabilidad propia del
complemento es de importancia secundaria.

La empresa debera procurar retener el diseo

y la generacin de los componentes claves.

Si los complementos son importantes para la

posicin competitiva pero no son percibidos
como complementos por los consumidores,
el objetivo ser mantener el control de los
complementos para mantener la
diferenciacin del producto principal.

Si los complementos no son importantes para

la posicin competitiva, entonces el objetivo
debera ser la maximizacin del beneficio
(por ejemplo cuando se trata de piezas y
accesorios de alto desgaste).

Las empresas pueden controlar los

complementos mediante:

Paquetes que incluyan el producto principal y

los complementarios

Subsidiar el producto complementario

Vender ambos productos

Licenciar a terceros interesados