Unidad 3

Anlisis estratgico
interno
Equipo:
Jorge Dzul Hernndez
Karla Pech Gmez
Raquel Peniche Pech

INTRODUCCION

En esta unidad para poder comenzar, tenemos que

tener en claro para que sirve el anlisis interno. Un
anlisis interno de la empresa es una evaluacin de
la posicin actual de la empresa de las perspectivas
combinadas del mercadeo, las operaciones y las
finanzas para uso estratgico, y de este tema se
hablar esta unidad

Diagnostico interno de la
empresa.

Diagnstico
empresa

Interno

de

la

El Diagnstico Interno se realiza para precisar las Fuerzas

y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la
empresa:

humanos,

financieros,

tecnolgicos,

productivos

Comerciales

este es el objetivo del Diagnstico Interno.

Tambin permite estimar la importancia de dichas Fuerzas

y Debilidades a travs de las Amenazas y Oportunidades
que provienen del entorno.

FORMULACION Y EVALUACION DE
LA MISION

La Misin es la razn de ser de una institucin, y es lo que

la debe distinguir de otras similares, en trminos de los
que quiere ser y a quin quiere servir.

La amplitud de su alcance, es decir, que permita la

generacin de objetivos y estrategias factibles que se
adecuen a los cambios del entorno, estando sujetos a una
contina evaluacin.

LA FORMULACIN Y EVALUACIN
DE UNA MISIN:DEBE

Definir que es la organizacin y lo que aspira ser.

Ser lo suficientemente especfica para excluir ciertas

actividades y lo suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo.

Distinguir a una organizacin de todas las dems.

Servir como marco para evaluar las actividades presentes y

futuras.

EVALUACIN Y FORMULACIN DE
LA DE MISION

La formulacin de la misin no tiene que ser

extensa para ser efectiva.

El valor principal de la misin es

herramienta de direccin estratgica.

servir

de

Peter Druker La primera responsabilidad de la alta

gerencia es la misin.

ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Se puede definir como un patrn de conducta

desarrollado

por

una

organizacin

conforme

va

aprendiendo a enfrentar su problema de adaptacin al

exterior e integracin interior que ha funcionado
bastante bien como para ser considerado valido y
enseado a los miembros nuevos como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir.

CAMBIO DE CULTURA
ORGANIZACIONAL:
RRHH: Adecuacin y actualizacin de las competencias del recurso
humano.
Estructura organizativa: Que facilite la comunicacin, coordinacin y
que proporcione flexibilidad.
Gestin de liderazgo: Debe tener claridad sobre los modelos mentales
imperantes.
Valores: Vinculo entre la emocin y la conducta.
Objetivo: Conocer que piensa la plantilla de trabajadores, identificar
carencias, ineficiencias y defectos.
Tecnologa de informacin: Como soporte de nuevos estilos de trabajo
que arrastran cambios culturales tales como forma e intensidad de
comunicacin.

Diagnostico de la cultura
organizacional
Se realiza mediante encuestas
Consiste en plantear la posibilidad de que todo o parte del
personal se exprese.
Se pretende conocer la opinin real de todos los trabajadores
de las empresa en diferentes aspectos.

LISTAS DE VERIFICACIN POR REAS FUNCIONALES

Objetivo:

Identificacin de fortalezas y debilidades

Herramientas:

Anlisis funcional (reas funcionales).

Anlisis de Recursos y capacidades (capacidades distintas).

Diagnostico de la cultura organizacional (personas y relaciones)

Cadena de valor ( procesos)

Matriz Efi (Evaluacin y conclusiones).

ANLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS:

Permite evaluar el interior de una empresa.

Tiene como propsito identificar :

Las fortalezas, a fin de capitalizarlas en beneficio de la

empresa y las debilidades, a fin de superarlas.

Muy importante el uso de Fichas :

Nombre, Descripcin, Comportamiento Futuro y Fuentes.

Recursos y Capacidades

El anlisis estratgico tradicional centraba su

inters en el sector industrial, relegando a un segundo plano
los aspectos internos de la empresa.

Conceptos como atractivo del sector, grupo

estratgico, crecimiento del mercado, eran utilizados para
explicar la rentabilidad de la empresa.

CADENA DE VALOR!

Qu es?

La cadena de valor de Porter es una

herramienta de gestin
desarrollada por el profesor e
investigador Michael Porter, que
permite realizar unanlisis
internode una empresa, a travs
de su desagregacin en sus
principales actividades generadoras
Para qu sirve?de valor.
Permite identificar y analizar actividades
estratgicamente relevantes para obtener
alguna ventaja competitiva

Se denomina cadena de valor debido

a que considera a las principales
actividades de una empresa como los
eslabones
de
una
cadena
de
actividades que van aadiendo valor
al producto a medida que ste pasa
por cada una de ellas

Segn
esta
herramienta,
el
desagregar una empresa en estas
actividades
permite
identificar
mejor sus fortalezas y debilidades,
especialmente en lo que respecta a
fuentes potenciales deventajas
competitivas, y costos asociados a
cada actividad.

Segn esta herramienta tambin,

todas las empresas cuentan con
una cadena de valor conformada
por estas actividades que van
desde el diseo del producto y la
obtencin de insumos hasta la
distribucin del producto y los
servicios de post venta.

Esta herramienta clasifica las

actividades generadoras de valor de
una empresa en dos: las actividades
primarias o de lnea y las actividades
de apoyo o de soporte y el Margen:

Actividades primarias o de
lnea
Son aquellas actividades que estn
directamente relacionadas con la
produccin y comercializacin del
producto:

Logstica interior (de entrada): Actividades

relacionadas con la recepcin, almacenaje
y distribucin de los insumos necesarios
para fabricar el producto.
Operaciones: Actividades relacionadas con
la transformacin de los insumos en el
producto final.
Logstica exterior (de salida): Actividades
relacionadas con el almacenamiento del
producto terminado, y la distribucin de
ste hacia el consumidor.

Mercadotecnia y ventas: Actividades

relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el
producto.
Servicios: Actividades relacionadas
con la provisin de servicios
complementarios al producto tales
como la instalacin, reparacin y
mantenimiento del mismo.

Actividades Primarias (Operaciones de

Produccin): La compaa se dedica a
fabricar concentrados de bebidas y los
embotelladores fabrican los productos
finales Logstica Externa(Salida): Los
productos son distribuidos por los
embotelladores o, como ocurre en gran
parte de Europa, se utilizan
distribuidores, aunque no todos los
productos de The Coca-Cola Company
estn en todos los pases, ya que los
embotelladores determinan la
disponibilidad basndose en la
demanda del consumidor y de otros
factores del mercado, como la cultura.

Marketing y ventas: Uno de los

grandes recursos de la empresa (sino
el ms importante) son sus marcas. Y
para mantenerlas, The Coca-Cola
Company ha sido uno de los
precursores de la publicidad a gran
escala y hoy en da invierte grandes
sumas de dinero en todo el mundo
para grabar su marca y la imagen de
producto de calidad en la conciencia
de la gente.

Servicios: Con el proyecto Infinity,

The Coca-Cola Company intenta
aprovechar al mximo las
posibilidades de venta de sus
productos y de crecimiento de
mercado. Y como consecuencia de
esto, el consumidor final tiene la
posibilidad de adquirir productos
Coca-Cola en cualquier lugar

Actividades de apoyo o de
soporte
Son aquellas actividades que
agregan valor al producto pero que
no estn directamente relacionadas
con la produccin y
comercializacin de ste, sino que
ms bien sirven de apoyo a las
actividades primarias:

Infraestructura de la empresa:
actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeacin, las
finanzas y la contabilidad.
Gestin de recursos humanos:
actividades relacionadas con la
bsqueda, contratacin, entrenamiento
y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa:
Actividades relacionadas con la
investigacin y desarrollo de la
tecnologa necesaria para apoyar a
las dems actividades.
Aprovisionamiento: Actividades
relacionadas con el proceso de
compras.

Actividades Secundarias (Administracin

de recursos humano): Segn la
compaa, sus empleados son un recurso
muy importante y son los responsables
ltimos de la empresa. The Coca-Cola
Company tiene un compromiso
continuado hacia la formacin y la
creacin de un lugar de trabajo libre de
discriminacin y fatiga. De esta forma
sus empleados pueden proporcionar al
producto la calidad deseada.

Infraestructura: The Coca-Cola

Company ha contado siempre con
una direccin que persigue la
identificacin de sus productos con
la calidad, para diferenciarse as de
sus competidores. Adems, la
direccin de Coca-Cola siempre
busca ser lder y tiene una visin
amplia del mercado, tomando como
mercado objetivo el consumo total.

El Margen, Que es la diferencia

entre elvalortotal y los costos
totales incurridos por la empresa
para desempear las actividades
generadoras de valor.

El anlisis de una cadena de valor

implica asignarle un valor a cada una
de estas actividades, as como un
costo asociado (tanto en trminos de
dinero como de tiempo), y luego,
buscar en estos valores y costos
fortalezas y debilidades que puedan
significar una ventaja o desventaja
competitiva

Porterresalta tres tipos diferentes de

actividad:
Las Actividades Directas: Son aquellas
directamente comprometidas en la creacin
de valor para el comprador. Son muy
variadas, dependen del tipo de empresa y
son por ejemplo las operaciones de la fuerza
de ventas, el diseo de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas: Son

aquellas que le permiten funcionar
de manera contnua a las
actividades directas, como podran
ser el mantenimiento y la
contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad
En el desempeo de todas las
actividades de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de

lacadena de valor, extendindolo
alsistema de valor, el cual considera
que la empresa esta inmersa en un
conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran nmero de
actores diferentes.
Este punto de vista nos lleva a
considerar al menos tres cadenas de
valor adicionales a la que describimos
como genrica:

Las Cadenas de Valor de los

Proveedores: Las cuales crean y le
aportan los abastecimientos esenciales
a la propia cadena de valor de la
empresa.
Los proveedores incurren en costos al
producir y despachar los suministros
que requiere la cadena de valor de la
empresa.
El costo y la calidad de esos
suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de
diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los

Canales: Son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa
al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los
distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final.
Las actividades desarrolladas por los
distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la
satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los

Compradores: Son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto
que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del
cliente.

PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE

VALOR
INTEGRACIN VERTICAL:
hace referencia a la integracin, hacia atrs (participacin en
actividades relacionadas con los inputs que necesita la empresa para
realizar sus actividades, por ejemplo, materias primas, maquinaria y
mano de obra) o hacia delante (actividades relacionadas con la
produccin de la empresa, como el transporte, la distribucin,
reparacin y mantenimiento) de actividades contiguas en la cadena de
valor.
Ejemplo: empresas aseguradoras de automviles que se implican
directamente en la reparacin de vehculos, ya sea con talleres propios
o travs de licencias.

INTEGRACIN HORIZONTAL:
hace referencia al desarrollo de actividades con las
que se compite o que son directamente
complementarias con las actividades que realiza la
empresa.
Ejemplo: empresa de reparacin de automviles que
ampla sus actividades al servicio de gras en caso
de averas.

EL SISTEMA DE VALOR

MARGEN FINANCIERO
COSTES DE LAS ACTIVIDADES

COSTE DE LA

COSTES INTERNOS

CAPTACIN DE
FONDOS

DE LA ENTIDAD

CADENA DE
VALOR DE
SUMINISTRADORES
DE FONDOS

CADENA DE
VALOR DE LA
ENTIDAD

INGRESOS POR
PRESTACIN DE
SERVICIOS

CADENA DE
VALOR DE LOS
CLIENTES

Tcnicas de anlisis
interno

 Que es la
Matriz EFI ?

Matriz EFI Pasos

MATRIZ EFI CANTIDAD DE

FACTORES

Sin importar cuntos factores se incluyan, la calificacin

total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
El puntaje promedio se ubica en 2.5
Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que
son dbiles internamente.
Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa
mantiene una posicin interna fuerte.
Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.
Sin importar el nmero de factores el valor total no puede
ser mayor de 1.

Ejemplo Matriz EFI

FACTORES INTERNOS CLAVES
FORTALEZAS
1.-Marca reconocida en el mercado
Portafolio de productos con mejores caractersticas que la
2.-competencia
3.-Diseos elegantes
4.-Certificacin ISO en las pruebas de calidad de los productos
5.-Involucramiento de todo el equipo comercial
6.-Promociones atractivas para los clientes
7.-Distribuidores con cobertura nacional
Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen posicionamiento
8.-y espacio en las cadenas mayoristas
9.10.-

DEBILIDADES
Proyeccin de ventas no estn de acuerdo al comportamiento del
1.-mercado
2.-Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta
Falta de dominio del producto del personal contratado por
3.-temporadas alta
Atencin del call center no es suficiente para los requerimientos
4.-de llamadas diarias
5.6.-

TOTAL

VALOR
0,05

CALIFICACIN
4

VALOR
PONDERADO
0,2

0,2
0,04

4
3

0,8
0,12

0,08
0,05
0,02
0,04

4
4
3
3

0,32
0,2
0,06
0,12

0,05
0
0

4
0
0

0,2
0
0

VALOR

CALIFICACIN

VALOR
PONDERADO

0,3

0,3

0,05

0,1

0,02

0,04

0,1
0
0

1
0
0

0,1
0
0

2,56

Matriz Foda

Foda

El anlisis
FODA es una herramienta de
diagnstico y anlisis para la generacin creativa de
posibles estrategias a partir
de la identificacin
de los factores internos y externos de la
organizacin, dada su actual situacin y contexto.

Se identifican las reas y actividades que tienen el

mayor potencial
para un mayor desarrollo y
mejora y que permiten minimizar los impactos
negativos del contexto.

METODOLOGIA DE LA FODA
La parte interna de la empresa que tiene que ver con las
fortalezas y debilidades.
Se tiene en cuenta cuatro reas: capacidad de proceso (equipos,
edificios y sistemas), productos y servicios, recursos financieros.
Se considera reas como las siguientes:
.Anlisis de recursos.
. Anlisis de riegos
.Anlisis de actividades.
. Anlisis de portafolio
Fortalezas: parte positiva de la institucin de carcter interno.
Debilidades: aspectos internos que afectan el completo
desempeo de la compaa.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado

y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado
seleccionado.
Son influenciables pero no controlables. Puede tener un efecto
positivo o negativo en el futuro de la empresa.
Para encontrarlas debe tener en cuenta las 5 fuerzas de Porter:
El anlisis del entorno
grupos de inters
Oportunidad: se encuentran en aquellas reas que podran
generar muy altos desempeos.
Amenazas: estn en aquellas reas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

VENTAJA Y DESVENTAJA DE LA FODA

Ventaja: es un mtodo sencillo, rpido, fcil de
comprender, tiene un costo reducido, es de uso
frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la
comunidad empresarial.
Desventaja: No es un anlisis integral, por lo tanto
variables que pueden ser de suma importancia para la
empresa puede ser no considerados.

EJEMPLO DE
LA FODA

MPC:
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
(MPC) La matriz del perfil competitivo
identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relacin con una muestra de
la posicin estratgica de la empresa. Los
pesos y los totales ponderados de una MPC o
una MEFE y MEFI tienen el mismo significado.

EJEMPLO DE MPC
ALUMINIOS NORALUM

ALUMINIOS ONAVA

FACTORES
PESO CALIFICACION
CRITICOS
PARA EL EXITO

PONDERADO

CALIFICACION

PONDERADO

Participacin en
mercados
Competitividad
de precios
Ubicacin
Calidad
de
producto
Lealtad
del
cliente
Publicidad
Promocin
Imagen
Total

0.3

2.0

0.6

4.0

1.2

0.1

4.0

0.4

4.0

0.4

0.2
0.1

1.0
4.0

0.2
0.4

4.0
4.0

0.8
0.4

0.05

3.0

0.15

4.0

0.2

0.1
0.05
0.1

1.0
2.0
3.0

0.1
0.1
0.3
2.25

2.0
1.0
0.3

0.2
0.05
0.3
3.55

 3.5 Anlisis de recursos

y capacidades

Elanlisis
de
recursos
y
capacidadespretende
identificar
las
potencialidades de la organizacin y, sobre
todo, aquellos factores que nos diferencian
del resto y pueden proporcionar lo que se
denomina una ventaja competitiva

La manera en que se emplean los recursos y

capacidades depende de cuatro factores
genricos, eficiencia, calidad, innovacin y
satisfaccin de los grupos de inters.

La teora de los recursos y capacidades

considera que:

Las organizaciones son diferentes entre s

por los recursos y capacidades que poseen
en un determinado momento.

 El anlisis interno se considera el aspecto

prioritario frente a latendenciadel estudio
del entorno, nos centramos en lo que
sabemos hacer y como lo hacemos.
Se basa en el supuesto de que la
organizacin debe dedicar una atencin
especial a identificar y desarrollar sus
capacidades internas.

 Se centra en una mayor preocupacin por

los
aspectos
dinmicos
y
los
comportamientos organizativos.
La capacidad de desarrollar proyectos y
servicios adecuados es consecuencia tanto
de la adaptacin al entorno como de la
utilizacin de los recursos y capacidades.

El
anlisis
de
los
recursos
y
capacidades se convierte as en un
paso esencial para la elaboracin de
un plan estratgico.
Para
su
elaboracin
debemos
identificar sus recursos y capacidades,
valorar en que medida estos recursos y
capacidades realmente son tiles para
los proyectos y servicios que se
ofrecen y analizar las diferentes
opciones estratgicas a partir de los
recursos y capacidades disponibles.

Se llegan a acuerdos de que es lo que posee

la empresa:
Bienes tangibles e intangibles.

Se puede llenar una tabla como la siguiente,

para ver que tan provechosos los recursos
con los que contamos:

 Posteriormente, pasaremos a debatir sobre

las capacidades utilizando la misma
tcnica.
Podemos ordenar la informacin en una
tabla similar a esta:

3.6 Establecimiento
de objetivos
organizacionales

Son los resultados finales que una

organizacin busca obtener con el fin de
cumplir con su misin. Los objetivos o
resultados finales convertido en el foco de
las actividades de la organizacin.

Estrategias que se formulen y apliquen para

garantizar las actividades de la organizacin
se coordinan para alcanzar los objetivos.

Algunas de las reas en que las

organizaciones
establecen
objetivos
incluyen
la
rentabilidad, gestin
del
rendimiento, el rendimiento competitivo, la
productividad y responsabilidad social.

Objetivos de la organizacintienen tres

funciones:
Para
controlar:
El
plande
empresa(establecimiento
objetivosdentro de un departamento).
Paramotivar
oinspirar:A
genteaalcanzar un objetivo comn.

una
de
la

Para
dirigir:Para
proporcionarun
enfoqueacordadoy claro paratodos en la
organizacin.

CONCLUSION

DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNO

GRACIAS