PLANEACIN PROSPECTIVA

ESTRATGICA

ING. GERMAN SAGASTEGUI PLASENCIA

fsagasteguip@upao.edu.pe
fsagastegui@hotmail.com

DE LA VISIN A LA ACCIN

Visin sin accin,

slo
es
sueo;
Accin sin visin,
carece de sentido.
Visin
en
prctica, cambia
al mundo.

Quines toman las

decisiones?
El tiempo?
Las circunstancias? la inmediatez?
Talleyrand deca que cuando algo es
urgente, ya es demasiado tarde.
Los funcionarios se escudan en el no me
qued ms remedio, pero dejaron llegar la
situacin al punto grave porque no
tuvieron capacidad de prever, de planear.
Por eso algunas oficinas pblicas en vez de
ser estrategas, trabajan como
departamento de Bomberos, apagando
fuegos sin poder prevenirlos.

TSUNAMI
DE
CAMBIOS

Tendencias

Estilo de
vida

Incertidumb
re

Sector de
cambio

Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight,

Discontinuida
des

Tecnologa
del cambio

Eventos
inesperado
s

Eventos
crticos

Hace un billn de horas, la vida humana

apareci en la tierra, hace un billn de minutos
emergi el cristianismo. Hace un billn de coca
Colas fue ayer en la maana

Reporte de Coca Cola del 1996

que ilustra la velocidad en la que
se suceden los eventos

LA PROSPECTIVA ESTRATGICA,
CONVERGENCIA DE VARIOS CAMPOS
Prospectiva estratgica

Estudios
del futuro
Nueva
planeacin
estratgica

Desarrollo
organizacional
Prospectiva
cientfica y
tecnolgica

Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight,

TIPOS DE PLANEACIN
1. Planeacin clsica conocida como zopilote estreido
que slo planea y no obra.
2. Planeacin reactiva (Ackoff) planear para el presente
ineludible.
3. Planeacin inercial o proyectiva. Proyecciones
tendenciales o meramente inerciales como herramienta de
anlisis. Insuficiente para fenmenos complejos. Extrapola
tendencias del pasado.
4. La planeacin estratgica requiere de una
administracin estratgica para concretar las acciones.
5. Planeacin de contingencia, posibilidad de que algo
suceda o no.
6. La planeacin prospectiva Toma en cuenta los cambios
de todo orden y su dinmica en los parmetros centrales
de cada sistema complejo.

MATRIZ DE NECESIDADES DE
PLANEACIN POR CUADRANTES

Planeaci
n de
rutina
Bajo
impacto

Alta
probabilida
d
Planeaci
n
estratgi
ca

Alto
impacto

Planeaci
n de
contingen
cia

Planeaci
n no
necesaria

Baja
probabilida
d
Fuente: Verne Wheelwright, Its your Future p. 84.

VISIONES CAMBIANTES DEL MUNDO

Visin dominante del mundo
Valoracin ms baja de la naturaleza
Dominio humano de la naturaleza para producir
ms bienes
Crecimiento econmico ms importante que el
medio ambiente
Compasin estrecha
Explotacin de otras personas y especies
Preocupacin de esta generacin nicamente
Riesgos siempre aceptables
Avances en ciencia/tecnologa siempre para lo
mejor
nfasis en sofisticacin tecnolgica
No hay lmites para crecer
No hay escasez real de recursos
Sobre consumo continuo
La presente sociedad trabaja bien
Competencia y jerarqua estn bien
Estilos de vida complejos y rpidos
Viejas polticas
A menudo se oponen a los grupos de presin
Espectro tradicional izquierda-derecha

Visin emergente del mundo

Valoracin ms alta de la naturaleza
Relacin holstica entre humanos y naturaleza
Proteccin ambiental ms importante que el crecimiento
econmico
Compasin ms extensa
Preocupacin por todas las personas y especies
Preocupacin tambin por las futuras generaciones
Riesgo minimizado por la previsin
nfasis en una tecnologa apropiada
Lmites claros para crecer
Muchos recursos son finitos
Reducir, reusar y conservar
La sociedad necesita transformarse
Co-operacin, participacin, co-creacin
Estilos de vida ms simples, reflexivos
Nuevas polticas
Grupos de presin actan como antenas vitales para la
sociedad
Una democracia ms participativa

Fuente: David Hicks, cit. pos., Slaughter, Futures Thinking for Social Foresight, p.59

ESTRATEGIA EN LA ERA
INDIVIDUAL

ESTRATEGIA EN LA ERA DEL

CONOCIMIENTO

Mirando hacia el futuro

Regresando desde el futuro

Estrategia de posicionamiento

Estrategia de movimiento

Recursos limitados edificios,

maquinaria, cosas

Recursos ilimitados: ideas

Elitista, manejada desde arriba por

un grupo

Abierta, participativa

Basada en los pronsticos y el

anlisis

Basada en la previsin combinando

el anlisis con perspicacia y
creatividad

Hecha por especialistas

Se abre a todos los involucrados

Por lo general 3 aos de tiempo de

ocurrencia

Por lo general de 10 a 15 aos en

el contexto o dinmica envolvente
de tiempos

Hecha peridicamente, por lo

general anualmente

Se hace continuamente todo el ao

Basada en lo procedimental y
documental

Basada en otra manera de pensar

Asume que el sector permanece

Asume que el sector se vuelve

Fuente: Marsh, N. et.al. ; Strategic Foresight,

PREVISIN Y PROSPECTIVA (MOJICA)

Mientras que la previsin solo reduce la
incertidumbre, la prospectiva, por su
parte, penetra en la incertidumbre y en la
turbulencia con visin de largo plazo,
segn Godet, mediante el arte de la
conjetura y construir la mejor opcin que
encuentre, despus de examinar las ms
importantes.

PREVISIN E INCERTIDUMBRE

Previsin
Delphi

Fuente: ICL, cit. pos. Ringland, Scenario Planning,

Incertidumbre
Escenarios

PROSPECTIVA NO ES UNA TCNICA, ES UN

PROCESO.

La prospectiva no es una tcnica, ni la

aplicacin de un conjunto de mtodos
o tcnicas, eso sera LA FOTOGRAFA.
La prospectiva es un procedimiento
que toma en cuenta los factores del
entorno dinmico y cambiante,
adems de la aplicacin de tcnicas,
esto es LA PELCULA.

PUENTE ENTRE LA VISIN Y LA

ACCIN
En todo el procedimiento la planeacin
estratgica es el puente entre la visin y
la accin, traslada a una estrategia la
visin (lo que la organizacin quiere que
pase)
y
posibilidades
de
futuros
alternativos ( lo que pueda pasar).
Aunque el salto pudiera ser muy ancho, el
Instituto deber manejar la incertidumbre
con planes de contingencia y decisiones
mejor informadas.

ESTRATEGIA Y PROSPECTIVA
Articulada con la prospectiva y con la
previsin est la estrategia.
El hecho es que, si la prospectiva nos muestra
cules son las alternativas de futuro que
puede tener una organizacin, la estrategia
nos dice como construir el futuro que ms
conviene. La una sin la otra no tendra sentido.
La prospectiva consiste en la exploracin de
los futuros posibles, es decir, de lo que puede
acontecer. La estrategia consiste en lo que
puede hacerse.

POR QU PLANEACIN?
Todas las instituciones y organizaciones
pblicas y privadas tienen que planear.
La planeacin nos ayuda a prever, a
entender qu debemos hacer y en qu
tiempo, son caminos detallados de lo que
tenemos que hacer sin improvisar, sin
desperdiciar recursos, sin desgastarnos en
esfuerzos intiles.

PORQU PLANEACIN PROSPECTIVA

ESTRATGICA
Para
obtener:
flexibilidad
estratgica,
capacidad
de
respuesta
estratgica,
capacidades
dinmicas,
competencias
dinmicas.
Un cmulo de datos o el mejor modelo
matemtico no produce una mejor prediccin,
pero se trata de tener mejores decisiones, no
mejores predicciones. Una pobre decisin
basada en una buena prediccin no se puede
esperar que tenga xito. (cfr.Ringland, xii)

El asunto no es avisar
que vamos a chocar
contra un iceberg

Sino est en
evitar la
colisin
(Michel Godet)

QU FUTURO QUEREMOS?
Queremos
un O queremos un
futuro dominante
futuro
dominable
que
pueda
ser
que
podamos
dominado por un
volver diferente a
agente
ms
como
se
nos
poderoso
que
aparece?
nosotros?

PLANEACIN ES PREVISIN
Planear es prever, es anticipar lo que pudiera
suceder y tomar medidas antes de que pase o
evitar que algo malo pase. Es considerar todos los
elementos internos y externos que pudieran incidir
en nuestra situacin es tratar de ver ms all de
donde nuestros ojos pueden ver ahora. Eso es
visin de futuro, de largo plazo, prospectiva.
An ms prever, a partir de considerar un abanico
de situaciones posibles nos ayuda con mayor
certeza a la toma de decisiones. Este abanico de
posibilidades es lo que llamamos escenarios.

PLANEACIN ESTRATGICA SEGN MIKLOS

La planeacin estratgica el qu hacer y
cmo hacer Es un instrumento poltico
para responder a las demandas sociales,
dice Toms Miklos.
Es un elemento imprescindible en procesos
de democratizacin como mecanismo de
consenso que vincula a la sociedad con las
instituciones polticas.
Instrumento para la construccin social de
polticas pblicas.

PROSPECTIVA ESTRATGICA
CARACTERSTICAS
la prospectiva usa
la preactividad y la
proactividad
que
son equiparables.
Mira hacia el futuro
y
con
ello
ya
perturba
al
presente (G. Berger)
La
anticipacin
implica la accin

INTERROGANTES PARA UNA PLANEACIN

PROSPECTIVA ESTRATGICA
Qu debo hacer?
Qu no debo hacer, pues sera un error
o contraproducente?
Qu debo tratar de impedir que ocurra
(o que otros hagan)?
Qu debo intentar que ocurra, para que
se configure el escenario deseado?
(incluye la incidencia sobre las conductas
de terceros, orientada a nuestros fines)

PLANEACIN PROSPECTIVA
ESTRATGICA
La
Planeacin
prospectiva
estratgica tiene dos
fases :
PENSAR
ESCENARIOS
PLANEAR
ESCENARIOS

PENSAR ESCENARIOS
Pensar escenarios nos lleva obligatoriamente a
reflexionar desde mltiples puntos de vista las
tambin mltiples posibilidades que se podran
presentar y cmo podemos enfrentarlas. Esto
reafirma la necesidad de generar un nuevo tipo
de pensamiento: el anticipatorio.
Los buenos escenarios ayudan al ojo de la
mente a reconocer los signos de cambio de una
forma amplia. Ayudan a interpretar las seales y
nos permiten visualizar el futuro antes de que
este suceda. (Ringland:, foreward Peter
Schwartz, p xii)

TIPOS DE ESCENARIOS
ESCENARIOS COMO HISTORIAS
Los escenarios que cuentan utopas,
distopas,
eutopas
como
narraciones
coherentes
ESCENARIOS COMO FUTUROS ALTERNATIVOS
Los escenarios que se producen a partir de
diversos mtodos y tcnicas como el Day
dreaming, World caf, talleres de futuros y
mltiples ms. Incluyen los escenarios en
matriz como los Mont Fle.ur

PLANEACIN DE ESCENARIOS
La planeacin de escenarios es una herramienta
para anticipar y manejar el cambio . El pensar
escenarios es la perspectiva estratgica necesaria
para el ambiente turbulento actual.
La planeacin de escenarios es la clara liga entre
pensar los futuros y actuar estratgicamente. Disear
futuros de manera creativa, innovadora e imaginativa.
Planeamos todo el tiempo en nuestras vidas
entonces debemos desarrollar la habilidad de
interpretar seales y de generar estrategias.

PLANEAR CON ESCENARIOS

Hay tendencias dominantes, tambin
cambios, tambin crisis y complejidad,
entonces, qu ESCENARIOS o futuros
podemos esperar?
Uno igual al pasado
Uno peor
Uno mejor
Uno que deseamos mucho
Uno inesperado
Cuntos ms?

POLTICAS, ESTRATEGIAS Y
ACCIONES
Las polticas son la brjula para la estrategia
y las acciones.
La estrategia de la institucin responde a un
conjunto de acciones
Hay que tomar en cuenta adicionalmente:
Prevencin de crisis y conflictos
Gestin de riesgos
Negociacin y mediacin

FASE DE LA ESTRATEGIA Y LAS ACCIONES

Las metas deben estar claras.

Aqu es donde la institucin determina: Qu se
har, quin lo har, cmo lo har, y cundo lo
har?
Se disear una estrategia que contenga un
conjunto de acciones que se apliquen en el
ahora para la construccin del mejor futuro para
la organizacin.

Del presente al futuro

Si va de este presente al futuro ir cargando
las
tendencias
histricas,
las
determinaciones catastrficas de un destino
manifiesto, donde la profeca se autocumple.
Se habr dado cuenta que su futuro ya est
colonizado.
Poco y lento ser el avance hacia ningn
lado. Si no sabe adnde va, cualquier camino
que elija lo llevar a ninguna parte.

DEL FUTURO AL PRESENTE

Aplique su capacidad de ver ms all de donde
ven los ojos
En el futuro est su meta, ah tiene claro dnde,
cmo y en qu situacin quiere estar dentro de
unos aos.
Regrese al presente y poco a poco rompa con la
colonizacin del futuro que le ata.
As, en el presente, estar poniendo los
cimientos de lo que ser su futuro. Y sabe,
estar construyendo: los recuerdos del
porvenir!

ESTRATEGIAS
De nada sirve tener una visin de
futuro si no se puede incidir en la
realidad.
Tampoco sirve quedarse slo en la
construccin de futuros posibles.
De ah que las estrategias configuren
los escalones de la visin a la realidad
Sin estrategia no podemos pasar a la
accin.

ESCALONES DE LA ESTRATEGIA
1. TRANSFORMACIN PROFUNDA Toda
transformacin profunda tendr que ser
acompaada de diferentes niveles.
2. OBSTCULOS
Una idea transformadora va a tener
siempre los cuellos de botella: parmetros
tradicionales, burocracia, incompetencia,
perderse en los detalles, etc.
3. ACCIONES INMEDIATAS Qu acciones
deben ser inmediatas para tener xito en
nuestra idea transformadora?

ACCIONES INMEDIATAS

La accin inmediata se desglosa en

ACTIVIDADES INSTITUCIONALES.

las

CONSIDERACIONES DE LA
PLANEACIN DE ESCENARIOS
1. Esperar todo tipo de sorpresas inevitables
2. Observar los cambios en las reglas del juego
establecidas
3. Analizar cmo nos afectaran
4. Buscar las races en las fuerzas dominantes
5. Identificar las interconexiones
6. Incrementar nuestra habilidad de respuesta y
de ver las oportunidades que de otra manera
pueden perderse.

ACTITUD EN LA PROSPECTIVA SEGN

GASTON BERGER

La actitud prospectiva se basa en

cinco principios:
1) ver a lo ancho
2) ver lejos
3) ver profundamente
4) pensar en el factor humano
5) tomar riesgos

GODET agrega
1) ver diferente. Pensar fuera de la caja, cuidar
de los clichs y tener miradas colectivas.
2) ver juntos. No es el prncipe el que debe
tomar las decisiones, ni tampoco la lite de
intelectuales, polticos o empresarios.
3) tener el rigor de una no-disciplina intelectual.

FASES DE LA PLANEACIN
I. Diagnosis
Identificar los problemas
Plantearse los objetivos
Seleccionar las alternativas que permitan
el paso de una situacin insatisfactoria a
una deseable
Cambiar actitudes
Conocer a los pblicos meta
Entender la razn y el propsito de
construir un futuro deseable.

FASES DE LA PLANEACIN
II. Organizacin
Seleccionar al equipo que har los cambios
Crear un ambiente estratgico de trabajo
Estudiar el pasado y los principios originales de
la institucin
Monitorear el ambiente. Sistema viga
Involucrar a colegas y personas que estn fuera
de la institucin

FASES DE LA PLANEACIN
III. Planeacin y acciones
Identificar tendencias motoras de cambio
e incertidumbres
Seleccionar herramientas prospectivas
Construir ideas con creatividad y rigor.
Organizarlas y jerarquizarlas
Identificar
implicaciones,
valorar
las
decisiones, pensar con visin de futuro.
Aplicar el pensamiento estratgico

FASES DE LA PLANEACIN
IV. Continuidad
Elaborar un agenda programtica
Crear un sistema de inteligencia
colectiva
Comunicar resultados
Institucionalizar la visin de futuro

ELEMENTOS PAR TOMAR EN CUENTA EN EL

CLIMA ORGANIZACIONAL

la gente tiene temor al cambio

se tiene que manejar el conflicto
hay que identificar los niveles de
integracin y de consenso
promover la identificacin con el
proyecto
ponerse
la
camiseta
de
la
institucin. la identidad.
43

SISTEMA DE EVALUACIN
INDICADORES
ESTRATGICOS
-SE PRODUJERON
CAMBIOS

-EN QU SENTIDO

-POSITIVO
-NEGATIVO

-EN

-ptimo
- Aceptable
- Deficiente

INDICADORES DE
GESTIN
- eficacia
- eficiencia
-calidad

QU MEDIDA

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