Marketing Estrategico

MARKETING
ESTRATGICO
Dr.(c) Luis J. MANDUJANO LIZARRAGA

SETIEMBRE 2014
Orientacin al mercado y ventaja

competitiva
Orientacin al mercado
Impulsados por el cliente
Enfocados al competidor
Coordinados en forma interfuncional
Capacidades centrales
Servicio al cliente
Calidad
Innovacin
Ventaja competitiva
Desempeo del negocio
Lealtad del cliente

Exito en nuevos productos
Participacin de mercado
Utilidades
Crecimiento en ventas
Otras medidas de desempeo
SETIEMBRE 2014
Seleccionando los segmentos

(enfoque)
Es difcil para una compaa abarcar

todos los segmentos del mercado, por
lo tanto de acuerdo a las
caractersticas del segmento, a los
recursos e intereses de la compaa y
a otro conjunto de variables debe
elegir uno o ms segmentos como su
meta.
SETIEMBRE 2014
Segmentacin, enfoque y posicionamiento

Segmentacin
de mercado
1. Identificar
variables de
segmentacin
y segmentar el
mercado
Mercado Meta
Posicionamiento
de mercado
5. Identificar
posibles
conceptos de
posicionamiento
para cada
segmento
neta del
mercado
3. Evaluar la
atractividad de
cada segmento
4. Seleccin del
mercado meta
2. Desarrollar
perfiles del
resultado
6. Seleccionar
desarrollar y
comunicar el
concepto de
posicionamiento
seleccionado.
SETIEMBRE 2014
Patrones de segmentacin por

preferencias del mercado
c
r
e
m
o
s
i
d
a
d
c
r
e
m
o
s
i
d
a
d
dulzura
Preferencias
homogneas
c
r
e
m
o
s
i
d
a
d
dulzura
dulzura
Preferencias
difusas
SETIEMBRE 2014
Preferencias
agrupadas
Los segmentos deben ser...

Medibles
tamao, poder de compra y perfil del

segmento.
Sustanciales
deben ser los suficientemente grandes y

redituables como para ser servidos.
Accesibles
deben ser fcilmente alcanzables.
SETIEMBRE 2014
Los segmentos deben ser...

Diferenciables
los segmentos deben ser conceptualmente

distinguibles y deben responder en forma
diferente a diferentes mezclas de
mercadotecnia.
Accionables
se deben formular programas efectivos

para atraer y servir los segmentos
identificados y seleccionados.
SETIEMBRE 2014
Seleccin de los segmentos
Evaluacin de los segmentos del

mercado
Tamao
y crecimiento
Atractividad
estructural del
segmento (modelo de 5 fuerzas)
Objetivos
recursos
de la compaa y
SETIEMBRE 2014
Seleccin de los segmentos

Concentracin
de un solo segmento
Especializacin
selectiva
Especializacin
de producto
M1 M2 M3
M1 M2 M3
M1 M2 M3
P1
P1
P1
P2
P2
P2
P3
P3
P3
Especializacin
de mercado
M1 M2 M3
Cobertura completa
de mercado
M1 M2 M3
P1
P1
P2
P2
P3
P3
P = producto
M = mercado
SETIEMBRE 2014
Seleccionando los segmentos

(enfoque)
Es difcil para una compaa abarcar

todos los segmentos del mercado, por
lo tanto de acuerdo a las
caractersticas del segmento, a los
recursos e intereses de la compaa y
a otro conjunto de variables debe
elegir uno o ms segmentos como su
meta.
SETIEMBRE 2014
Posicionamiento
Una vez que seleccion el o los segmentos de

mercado a entrar, debe desarrollar, comunicar
y seleccionar un concepto de producto y
servicio.
Posicionar es el acto de disear lo que ofrece

la compaa de tal manera que ocupe un lugar
especfico en la mente del consumidor.
Es una medida comparativa usada para

determinar donde est o estar situado el
producto en el mercado con respecto a ofertas
de la competencia
SETIEMBRE 2014
Posicionamiento
Disear la oferta de la empresa de tal manera

que ocupe un lugar claro y apreciado en la
mente del consumidor.
Para desarrollar una estrategia de

posicionamiento, debe ser:
Importante
Distintiva
Superior
Comunicable
Apropiable
Financiable
Redituable.
SETIEMBRE 2014
Enunciado de Posicionamiento
El enunciado deber identificar uno o ms

atributos nicos (diferenciados)
La razn por la cual el comprador potencial

debera comprar tu producto y no el de la
competencia
Formato del enunciado:

Para (mercado meta) el XXX (marca) es XXX
(calificador distintivo, el nico, el mejor ),
categora de producto, modelo, que XXXX
(beneficios y razones para creer en esos
beneficios)
SETIEMBRE 2014
Enunciado de Posicionamiento
Ejemplo de enunciado:
Para jugadores de tenis exigentes y
competitivos (mercado meta) el nuevo Nike
Tenis Air (marca, modelo) es el nico
(calificador distintivo), zapato con aire en
los talones (categora de producto) que
proporciona mejor soporte y torsin para
movimientos agresivos (beneficios y
razones para creer en esos beneficios)
Ejemplo de enunciado que comunica de
manera limitada:
Para tenistas el nuevo modelo Nike Tenis
Air otorga buen soporte al taln
SETIEMBRE 2014
Diferenciacin y posicionamiento
Diferenciacin es el acto de disear

un conjunto de caractersticas
significativas para distinguir lo que
ofrece una compaa de lo que ofrece
la competencia.
Posicionamiento es disear la oferta

de la empresa de tal manera que
ocupe un lugar claro y apreciado en la
mente del consumidor.
SETIEMBRE 2014
Diferenciacin por producto
Atributos
Caractersticas que complementan la
funcin bsica del producto.
Desempeo
Nivel en el cual las caractersticas
bsicas del producto operan.
Conformancia
Grado en el cual las unidades del
producto son idnticas y cumplen con las
especificaciones prometidas.
SETIEMBRE 2014

Durabilidad
Una
medida de la vida esperada

del producto.
Confiabilidad
La
probabilidad de que el producto

no falle dentro de un periodo
especifico.
SETIEMBRE 2014
Reparabilidad
Facilidad de reparacin del producto
Estilo
Es la manera en que el comprador
percibe el producto y como se siente
con l.
Diseo
Es la totalidad del producto, cmo se
ve y cmo funciona en trminos de los
requerimientos del consumidor.
SETIEMBRE 2014
Diferenciacin por servicios
Facilidad de orden
Entrega
Velocidad, exactitud y cuidado
Instalacin
Qu tan fcil es para el cliente poner una

orden con el proveedor
El trabajo que se hace para hacer que el

producto opere en el lugar planeado
Entrenamiento del consumidor
El entrenamiento a los empleados para

que el equipo opere en forma apropiada
y eficiente.
SETIEMBRE 2014
Diferenciacin por servicios
Servicio de consulta
Datos, sistemas de informacin y otros
servicios que el vendedor ofreve ya
sea gratis o cobrados.
Reparaciones
El programa de servicios que ofrece el
vendedor para mantener el
funcionamiento adecuado de los
productos que vende
Servicios miscelneos.
SETIEMBRE 2014
Diferenciacin por personal
Competencia
Habilidades y conocimientos de los empleados
Cortesa
Empleados amigables y respetuosos
Credibilidad
Empleados confiables
Confiablildad
Los empleados proveen el servicio en forma
exacta y consistente
SETIEMBRE 2014
Diferenciacin por personal
Habilidad para responder

Velocidad y exactitud para responder a los
requerimientos de los clientes
Comunicacin
El esfuerzo que los empleados hacen para
entender al cliente y para comunicarse con
l.
SETIEMBRE 2014
Diferenciacin por imagen
Identidad vs imagen
Identidad son los esfuerzos que la

compaa hace para identificarse a s
misma o a sus productos, imagen en la
forma en la que el pblico percibe a la
compaa o a sus productos.
Smbolos
Uno o ms smbolos que logran el

reconocimiento de la compaa o su
imagen.
SETIEMBRE 2014
Diferenciacin por imagen
Medios: escrito y audiovisuales

La publicidad que desarrolla la personalidad
de la compaa o de sus productos.
Atmsfera
El espacio fsico en el que la compaa
produce o entrega sus productos o
servicios.
Eventos
El tipo de eventos a travs de los que la
compaa trata de identificarse.
SETIEMBRE 2014
Mapas perceptuales,
generalidades
Un conjunto de coordenadas
(calificaciones) que pueden ser
usados para posicionar cada marca o
producto en el espacio perceptual,
En esencia las calificaciones nos dan

el posicionamiento y la distancia entre
puntos nos dan el grado de similitud o
diferencia entre marcas o productos.
SETIEMBRE 2014
Mapas perceptuales, su uso
S
u
a
v
i
d
a
d
Tylenol
Bufferin
Aspirina
Bayer
Marca propia
Anacin
Advil
Nuprin
Excedrin
Efectividad
Efectividad
Fuerte
Rpido
De larga duracin
etc.
Suave
Percepcin de:
No causa gastritis
No produce problema
estomacales
No causa nerviosism
etc.
Hay una zona descubierta en la dimensin de altamente efectivo

y muy suave. De esa proposicin de beneficio central (CBP) surgi
Tylenol extrafuerte Dr.(c) Luis J. MANDUJANO LIZARRAGA SETIEMBRE 2014
Anlisis de la Demanda
Un anlisis del atractivo tiene por objetivo la medida del

nivel de la demanda y de preveer el ciclo de vida de
cada segmento identificado.
Concepto bsico de la Demanda
Es simplemente la cantidad vendida en un lugar y en
un perodo dado
Demanda Global expansible
Cuando el nivel de ventas est influido por el nivel de

esfuerzo de mkt total. Etapas de Introduccin y
crecimiento
Demanda Global no expansible
Cuando la distancia entre el nivel alcanzado y el

mercado potencial es dbil. Fase de Madurez
SETIEMBRE 2014
Anlisis dela Demanda
Mercado Potencial Actual
El mercado potencial puede evolucionar a lo

largo del tiempo, bajo influencia de factores
culturales y sociales que contribuyen a
desarrollar un hbito de consumo.
Mercado Potencial Absoluto
Es el nivel mximo de la demanda de un

producto, considerando en la hiptesis de
que todos los usuarios potenciales son
efectivos.
SETIEMBRE 2014
Estructura de la Demanda Global
El objetivo es desembocar en estimaciones

cuantitativas del mercado potencial y del nivel
actual de la demanda global sin las cuales
todo anlisis econmico es imposible
La Estructura de la demanda de consumo

Q= n*q*p
Q = Potencial TOTAL del mercado (Demanda Global)
n = nmero de compradores en el mercado
q = cantidad adquirida por un comprador promedio
p = precio promedio por unidad
SETIEMBRE 2014
El Modelo del Ciclo de Vida del

Producto
Adoptores
Mayora
tempranos
tarda
Mayora
Innovadores
temprana
Retrasados
INTRO CRECIM TURBU MADUREZ DECLIVE

Crear
Maximizar
conciencia
la
del
participaci
producto y
n de
motivar su
mercado
prueba
INFORMAR PERSUADIR
Maximizar
Reducir los
utilidades
gastos y
y defender
ordear
participaci
mientras
n de
se pueda
mercado
RECORDAR
SETIEMBRE 2014

Producto
Fase de Introduccin
El modelo prevee una evolucin
relativamente lenta de ventas del producto,
debido a:
Problemas proceso de fabricacin
Distribucin
Compradores potenciales pueden ser

lentos en modificar sus hbitos de
consumo
Competencia.
SETIEMBRE 2014

Producto
Fase de Crecimiento
Si el producto pasa con xito el test de
introduccin en el mercado, el producto se
caracterizar por un desarrollo rpido de las
ventas. Las causas de este crecimiento son:
Primeros usuarios satisfechos repiten sus

compras e influencian a los potenciales por
una comunicacin boca- oreja
Disponibilidad del producto
La entrada de competidores nuevos tiene el

efecto de aumentar la presin del mkt total
sobre la demanda
SETIEMBRE 2014

Producto
Fase de Turbulencia
Es un perodo de transicin en el cual la tasa
de crecimiento de la demanda total est en
desaceleracin.
El entorno econmico y de competencia se modifica:
La demanda crece a una tasa decreciente
El objetivo es la mayora del mercado
Los competidores ms dbiles dejan el mercado

debido a la baja de precios.
La industria se hace ms concentrada
Puede ser muy corta y tambin muy violenta, lo que

supone reestructuraciones a veces muy importantes
SETIEMBRE 2014

Producto
Fase de Madurez
El crecimiento de la demanda total contina
descendiendo, es la fase ms larga
Las causas de esta estabilizacin son:
Las tasas de ocupacin y de penetracin del

producto son muy elevadas y poco suceptibles
La cobertura del mercado por la distribucin intensiva
La tecnologa se estabiliza y slo se esperan

modificaciones menores en el producto
El objetivo estratgico prioritario es el de mantener la

cuota del mercado y de conservar una ventaja competitiva
defendible sobre los competidores directos .
SETIEMBRE 2014

Producto
Fase de Declive
Es un decrecimiento estructural de la
demanda por una de las siguientes razones:
Nuevos productos con mayores

prestaciones
Las preferencias, los gustos, los hbitos de

consumo
Cambios del entorno social, econmico

poltico
SETIEMBRE 2014

Producto
En cada fase, la empresa intentar perseguir
los objetivos siguientes:
Acortar la fase de introduccin
Acelerar el proceso de crecimiento
Prolongar lo ms posible la fase de

madurez
Retardar la fase de declive
SETIEMBRE 2014
Anlisis de la Competividad
Ventaja Competitiva
Son atributos que posee un producto
que le da cierta superioridad sobre
sus competidores inmediatos
Ventaja Competitiva externa (valor para

el comprador)
Ventaja competitiva interna (valor al

productor)
SETIEMBRE 2014
Anlisis de las situaciones

competitivas
La Competencia Pura o Perfecta
Se caracteriza por un gran No de

vendedores frente a un gran No de
compradores
Oligopolio
La dependencia entre empresas rivales es

muy fuerte debido al reducido nmero de
competidores
SETIEMBRE 2014
Anlisis de las situaciones

competitivas
La competencia Monopolstica
Los competidores son numerosos y de

fuerza equilibrada y los productos
presentan caractersticas distintivas
importantes
El Monopolio
El mercado est dominado por un nico

productor frente a un gran nmero de
compradores, el producto est sin
competencia directa.
SETIEMBRE 2014
La Ventaja Competitiva
Firma 1
costo
valor
Firma 2
valor
Clientes
Valor1
Valor2
>
Costo 1
Costo 2
SETIEMBRE 2014
El anlisis estructural de los

sectores
Amenaza de
nuevos entrantes
Poder de los
compradores
Rivalidad
entre los
competidores
existentes
Poder de los
proveedores
Amenaza de
sustitutos
SETIEMBRE 2014
El modelo de 5 fuerzas
BARRERAS DE ENTRADA
Economas de escala
Propiedad de diferencias de productos
Identidad de marca
Costos de switcheo
Requerimientos de capital
Acceso a canales de distribucin
Ventajas absolutas en costos
Curva de aprendizaje
Acceso a insumos
Propiedad de diseo de bajo costo
Poltica de gobierno
Revancha esperada
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
Crecimiento de la industria
Costos fijos/valor agregado
Sobrecapacidad intermitente
Diferencias de productos
Identidad de marca
Costos de Switcheo
Concentracin
Complejidad informacional
Diversidad de competidores
Barreras de salida
Amenaza de
nuevos entrantes
Rivalidad
entre los
competidores
existentes
Poder de los
compradores
Poder de los
proveedores
Amenaza de
DETERMINANTES DEL PODER DEL

COMPRADOR
Poder de negociacin
Volumen del comprador
Costos de switcheo
Informacin que posee el comprador
Habilidad para integrarse hacia atras
Produtos sustitutos
Sensibilidad a precio
Precio/compras totales
Diferencias del producto
Identidad de marca
Impacto en la calidad/desempeo
Mrgenes
Incentidos a los tomadores de decisin
DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEEDOR

sustitutos
Diferenciacin de insumos
Costo de switcheo por parte de las empresas
Presencia de insumos sustitutos
Concentracin de proveedores
DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE
Importancia en volumen para el proveedor
SUSTITUCIN
Costo relativo al total de compras
Relacin precio/desempeo por parte de los sustitutos
Impacto del insumo en los costos o en diferenciacin
Costo de Switcheo
Amenaza de integracin hacia adelante en relacin a
Propensin del comprador a sustituir
la posibilidad de integracin de las firmas hacia atras
SETIEMBRE 2014
Las 5 fuerzas a considerar para

determinar la Estrategia Competitiva
1.
La que ejercen mis competidores
2.
Amenaza de posibles sustitutos de mi

producto
3.
Fuerza negociadora de clientes o

compradores
4.
El poder de los proveedores o vendedores
5.
Las posibles NUEVOS competidores

SETIEMBRE 2014
Las 5 Fuerzas de Porter
SETIEMBRE 2014
An tienes chance de ganar...pero creo que

perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson.
SETIEMBRE 2014
Matriz de oportunidades
Oportunidades
Alta
Baja
Alta
Baja
Atractividad
Probabilidad de xito 1. La compaa desarrolla
un sistema de iluminacin ms
potente.
2. La compaa desarrolla
un dispositivo para medir
la eficiencia de cualquier
sistema de iluminacin.
3. La compaa desarrolla
un dispositivo que mide el
nivel de iluminacin.
4. La compaa desarrolla un
programa para ensear
fundamentos de iluminacin al
personal de un estudio de
televisin.
SETIEMBRE 2014
Matriz de amenazas
Alta
Baja
Alta
Bajo
Grado de seriedad
Probabilidad de ocurrencia
Amenazas
1. El competidor desarrolla
un sistema de
iluminacin superior
2. Una mayor depresin
econmica prolongada
3. Mayores costos
4. Leyes para reducir el
nmeros de licencias que
se expiden para estudios
de televisin.
SETIEMBRE 2014
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Se refiere a:
Lo que se vende (productos /servicios) y
A quienes se los venden (mercados)
Existen 4 posibles combinaciones de objetivos

segn la combinacin productos y mercados
(Matriz de Ansoff).
Un objetivo contienen tres elementos:

1. ATRIBUTO elegido para su medicin (Ej.
Ventas, Participacin de mercado)
2.Medida de valor especfica (Ej. 25% de
market share).
3.Indicar periodo o tiempo especfico (Ej. Final
del 2do semestre)
SETIEMBRE 2014
4 Objetivos generales de marketing:

Grid de expansin de producto-mercado
de Ansof
Actuales
Nuevos
Actuales
Penetracin de
mercado
Desarrollo de
producto
Nuevos
M e r c a d o s
P r o d u c t o s
Desarrollo de
mercado
(Diversificar)
SETIEMBRE 2014
ESTRATEGIAS DE MARKETING
4 Estrategias
generales-globales
1.
INVERTIR PARA
CRECER
2.
OBTENER
BENEFICIOS
SELECTIVAMENTE
3.
COSECHAR
4.
SALIR DEL
MERCADO
SETIEMBRE 2014
Clasificacin de posicin competitiva

y atractividad de mercado
Termino Medio
5.00
Alta
Juntas
Bombas
Hidrulicas
3.67
Dbil
Accesorios para
la industria
aeroespacial
Medio
Embragues
Bombas para
gasolina
Diafragmas
flexibles
2.33
Fuerte
ATRACTIVIDAD DE MERCADO
Fuerte
Vlvulas de
alivio
1.00
5.00
3.67
2.33
1.00
POSICIN COMPETITIVA
invertir/crecer
Selectividad/ingresos
SETIEMBRE 2014
Cosechar/finiquitar
Estrellas
20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0
Interrogaciones
?2
Crecimiento relativo
de mercado
La matriz participacin-crecimiento
del BCG
Perros
Vacas
8
6
10x
4x 2x 1.5x 1x
.5x .4x .3x .2x .1x
2014
Participacin
relativaSETIEMBRE
de mercado
La Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Matriz de portafolio de productos
Muestra como los diferentes productos de

una empresa se relacionan entre s
Muestran la contribucin de cada producto

como generador de ingresos
Est construida en base a dos indicadores:

1.
Tasa de crecimiento del mercado de
referencia (indicador de atractivo)
2.
Cuota de mercado relativa al competidor
principal (indicador de la competitividad)
SETIEMBRE 2014
La matriz BCG
Estrellas
Productos que se ubican en los mercados
ms atractivos para la empresa
Son mercados con alto ndice de
crecimiento
El Objetivo de Mkt: igualar o superar el
ndice de crecimiento para incrementar la
participacin de mercado
El
incremento en ventas se logra con:
Expansin geogrfica
Ampliacin de lnea de productos
Diferenciacin de la lnea de productos
SETIEMBRE 2014
La matriz BCG
Vacas lecheras
Mercados menos atractivos
No vale la pena realizar esfuerzos para
incrementar la Participacin de Mdo.
Por que puede ser muy costos
Objetivo de Mkt.: Mantener una posicin rentable
con nfasis a beneficios a corto plazo (cosechar)
Mantener los productos de mayor xito y
eliminar los de menor xito
Esfuerzo de Mkt.: Mantener con la menor
inversin posible
Deberan ser la principal fuente de recursos de
la empresa
SETIEMBRE 2014
La matriz BCG
Signos Interrogacin (dilemas)

Aqu se encuentran productos con dbil cuota
de mercado relativa en un mercado de
expansin rpida
Este mercado exige inversin para financiar
el crecimiento
Objetivo de Mkt.:
1) Invertir en el producto para generar beneficios

futuros (cuidarlos hasta que lleguen a estrellas) o
2) Gestionar para obtener beneficios a corto plazo
En la prctica, solo es posible cuidar a un

nmero limitado de estos productos de
acuerdo a su potencial
SETIEMBRE 2014
La matriz BCG
Perros
Son productos cuyas cuotas de mercado
relativa son dbiles en un sector que
envejece
Objetivos de Mkt.:
Salida del mercado

Gestionarlos para generar beneficios a corto
plazo (liquidacin)
Reducir gastos de Mkt al mnimo
Reducir lneas de productos
Estabilizar los precios
SETIEMBRE 2014
Estrategias Generales de Marketing
Estrategias bsicas de Desarrollo

Estrategia
del liderazgo en costes

Estrategias de diferenciacin
Estrategias del especialista
Estrategias de Crecimiento
Crecimiento
intensivo
Estrategia de integracin
Estrategia de crecimiento por
diversificacin
SETIEMBRE 2014
Anlisis de la situacin competitiva
Cules son los factores claves de xito en el

producto mercado o segmento considerado?
Cules son los puntos fuertes y dbiles de la
empresa en relacin a esos factores claves de
xito?
Cules son los puntos fuertes y dbiles del o de
los competidores peligrosos en relacin a
estos mismos factores claves?
SETIEMBRE 2014
La estrategia del liderazgo en costes

Se apoya en la dimensin productividad implica una vigilancia estrecha de
los gastos de funcionamiento de las inversiones, constituye una proteccin
eficaz contra las 5 fuerzas competitivas
Competencia en precios
Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios ms que hasta el nivel
correspondiente
Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de impuestos
Constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y productos

sustitutivos
caracteriza por un gran No de vendedores frente a un gran No de

compradores
Oligopolio
La dependencia entre empresas rivales es muy fuerte debido al reducido
nmero de competidores
La competencia Monopolstica
Los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada y los productos
presentan caractersticas distintivas importantes
SETIEMBRE 2014
La estrategia de diferenciacin
Estas estrategias tienen por objetivo dar al
producto cualidades distintivas importantes
Protegen contra las 5 fuerzas competitivas
Frente competidores directos
La entrada de competidores nuevos se hace ms

difcil
La rentabilidad ms elevada aumenta
Las cualidades distintivas y la fidelidad de los

clientes constituyen una proteccin frente a los
productos sustitutos
SETIEMBRE 2014
La estrategia del especialista

Se concentra en las necesidades de
un segmento o de un grupo particular
de compradores sin pretender dirigirse
a un mercado entero .
El objetivo es satisfacer las
necesidades propias mejor que los
competidores.
SETIEMBRE 2014
La estrategia de crecimiento
intensivo
Estrategias de Penetracin de mercados

Consiste en intentar de aumentar las ventas de
productos actuales en los mercados actuales
Desarrollar la demanda primaria
Aumentar la cuota de mercado
Adquisicin de mercados
Defensa de una posicin de mercado
Racionalizacin del mercado
Organizacin del mercado
SETIEMBRE 2014
intensivo
Estrategias de desarrollo para los

mercados
Tiene por objetivo desarrollar las ventas
introduciendo los productos actuales en
nuevos mercados.
Nuevos segmentos
Nuevos circuitos de distribucin
Expansin geogrfica
SETIEMBRE 2014
intensivo
Estrategias de desarrollo por los

productos
Consiste en aumentar las ventas desarrollando
productos mejorados o nuevos destinados a los
mercados ya atendidos por la empresa
Adicin de caractersticas
Ampliar la gama de productos
Rejuvenecimiento de una lnea de productos
Mejora de la calidad
Adquisicin de una gama de productos
Racionalizacin de una gama de productos
SETIEMBRE 2014
Estrategias de Integracin
Estrategias de integracin hacia arriba

Est guiada por la preocupacin de
estabilizar o proteger un fuente de
aprovisionamiento
Estrategias de integracin hacia abajo

Tiene como motivacin bsica asegurar el
control de las salidas de los productos sin las
cuales la empresa est asfixiada
Estrategias de integracin horizontal

El objetivo es reforzar la posicin competitiva
controlando a algunos competidores
SETIEMBRE 2014
Estrategia de crecimiento por

diversificacin
Estrategias de diversificacin concntrica

La empresa sale de su sector industrial y
comercial y busca aadir actividades nuevas,
complementarias de las actividades
existentes y debe tener como resultado atraer
nuevos grupos de compradores
Estrategias de diversificacin pura

La empresa entra en actividades nuevas sin
relacin con sus actividades tradicionales
SETIEMBRE 2014
Estrategias de Marketing
Estrategias Competitivas
Estrategias
del lder
Estrategias del retador
Estrategias del seguidor
Estrategias del especialista
SETIEMBRE 2014
Estrategias
del lder
Es aquella que ocupa la posicin
dominante y es reconocida por sus
competidores
Desarrollo de la demanda primaria
Estrategia defensiva
Estrategia ofensiva
Estrategia de desmarketing (es reducir
su participacin en el mercado)
SETIEMBRE 2014
Estrategias del retador
La empresa que no domina un producto o
mercado puede elegir, bien atacar al lder y
ser su retador
Dos posibilidades se ofrecen:
Ataque frontal (consiste en opnerse
directamente al competidor utilizando las
mismas aramas)
Ataque lateral (Dirigen sus esfuerzos a
oponerse cuando el competidor es dbil)
SETIEMBRE 2014
Estrategias
del seguidor
Adopta un corportanmiento
adaptativo alineando sus
decisiones sobre las decisiones
tomadas por la competencia.
SETIEMBRE 2014
Estrategias
del especialista
La empresa se especializa, se
interesa por uno o varios
segmentos y no por la totalidad de
mercado (por un nicho de mercado)
El objetivo perseguido es ser
cabeza de ratn en vez de cola de
len.
SETIEMBRE 2014

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deben ser los suficientemente grandes y

deben ser fcilmente alcanzables.

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