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Administracin de Sueldos,

Salarios y Prestaciones

Unidad 7:
Factores compensatorios
basados en rendimiento
Mtro. Jorge Alberto Porras Jimnez

Contenido

Dinero, motivacin y comportamiento, y su evolucin histrica


Incentivos y remuneracin
Tipos de Incentivo

Fijacin de normas de desempeo y fijacin de estndares


Variacin en la precisin de normas

Contenido

Riesgos en el sistema de incentivos


Beneficios potenciales de los incentivos salariales
La remuneracin por meritos

Dinero, motivacin y comportamiento, y su evolucin histrica

El dinero como incentivo


Sin duda alguna, el dinero satisface necesidades; pero, con todo el y eso, valerse de l para hacer que la
gente trabaje ms es una tarea compleja.
En primer lugar, porque no se dispone de dinero en cantidades ilimitadas. Un principio de la economa
indica que los recursos siempre sern menores a las necesidades.

Cinco Teoras (Opshal y Dunette) sobre como opera el dinero a manera de incentivo. As el dinero
puede ser:

1.

Un reforzador condicionado general, pues a menudo se le asocia con satisfactores de necesidades


bsicas como el alimento y la bebida. En consecuencia, podramos acabar por generalizar la relacin,
ya que el dinero se considera un medio para satisfacer necesidades, es decir, uno de los llamados
reforzadores secundarios.

2.

Un incentivo condicionado, pues comnmente se le asocia con otros incentivos bsicos. El resultado
es que acabemos generalizando la relacin y aceptndolo como incentivo. Esta teora se suele
demostrar en condiciones de laboratorio; sin embargo, hay dificultades para demostrarla en situaciones
de trabajo reales, porque es difcil hallar un incentivo ms bsico que el dinero.

Dinero, motivacin y comportamiento, y su evolucin histrica


Cinco Teoras (Opshal y Dunette) sobre como opera el dinero a manera de incentivo. As el dinero
puede ser: (Continua)

3.

Un reductor de la ansiedad. La mayora de nosotros sentimos ansiedad cuando escasea el dinero.


Conforme crecemos en esta cultura, aprendemos que nos sentimos mal cuando no tenemos dinero y
bien cuando si lo tenemos. El dinero reduce nuestra ansiedad y nos hace sentir mejor.

4.

Un factor de higiene o de mantenimiento. Una teora generalizada de lo que motiva a la gente a


trabajar indica que en el trabajo hay ciertos rasgos, como la autonoma y la responsabilidad del
individuo, que son motivadores. Los aumentos en tales rasgos incrementan la satisfaccin y el
desempeo en el trabajo. Otros rasgos del trabajo son factores de higiene que es necesario mantener
y, en ocasiones, aumentar para evitar el descontento.

5.

Un instrumento para obtener los resultados deseados. El significado del dinero como incentivo en
cualquier situacin especifica depende de dos condiciones
a) Se puede emplear como instrumento para obtener algn resultado deseado?
b) Hay alguna posibilidad de que comportndose de cierta forma vendr recompensa monetaria?

Dinero, motivacin y comportamiento, y su evolucin histrica

Los incentivos constituyen el elemento ms dinmico y motivador que permite respaldar de una manera
ms directa la misin, visin, la estrategia y los objetivos de la organizacin; por tanto deben ser
absolutamente compatibles con la cultura organizacional y estar integrados con los dems procesos de
gestin de talento humano como lo son la evaluacin del desempeo y la capacitacin.
Las organizaciones en las que surge casi espontneamente la remuneracin por incentivos son
generalmente aquellas que cuentan con una cultura de excelencia, del logro y con un estilo gerencial
participativo y de gran capacidad tcnica.

Evolucin Histrica
El padre de los sistemas compensatorios basados en el trabajo fue Frederic Taylor , quien participo de la
hiptesis de que los intereses del empresario y del obrero se pueden identificar en la medida en que el
patrn logre maximizar sus utilidades, el trabajador obtenga el mximo de prosperidad y se logre mayor
eficiencia en la produccin mediante:
Estudio del trabajo (organizacin y programacin del trabajo)
Seleccin tcnica e instruccin del trabajador (seleccin y capacitacin del trabajador)
Control del trabajo

Incentivos y remuneracin

Los incentivos o remuneracin por rendimiento, se pueden definir como el componente del sistema salarial
mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con parametros preestablecidos que estan
relacionados con su rendimiento, entendido este no solo en sentido cuantitativo directo e indirecto, sino
tambin cualitativo.
Se trata entonces de gratificaciones relacionadas con el logro de resultados deseados o pago extra por
resultados suplementarios que benefician tanto a la empresa como al trabajador de manera equitativa.

Tipos de Incentivo

Segn Cobertura

Individuales
Por Equipo

Segn Base de liquidacin y Tipo de Pago

Planes a Destajo
Planes basados en ahorro de tiempo
Planes de comisiones
Sistemas de sugerencias
Beneficios compartidos
Participacin de las ganancias
Opcin de acciones

Segn la Frecuencia de pago

Incentivos a Corto Plazo


Incentivos a Largo Plazo

Segn Configuracin lneas de salario garantizado incentivo rendimiento

En lnea recta con variacin de pendientes


Con modificaciones progresivas o regresivas en la proporcionalidad curva de la lnea

Tipos de Incentivo

Incentivos Individuales
Identifica y bonifica los aportes o desempeos de cada empleado. Con el incentivo individual es factible
observar de manera precisa como se relaciona la inversin en mano de obra por unidad de produccin.
Para que sean aplicables deben confluir las expectativas del empleado, las condiciones de organizacin de
la produccin y el apoyo administrativo para su control.

Incentivos en Equipo
La mayora de las organizaciones requieren de trabajar en equipo, la cual desvirta la asignacin de
incentivos individuales, dando paso a los incentivos por equipo para el grupo. Estos son especialmente
favorables cuando las tareas se realizan de manera secuencial o son interdependientes; adems permiten
motivar para la realizacin de tareas menos deseables o la reduccin de los tiempos de espera, la rotacin
de funciones y la adaptacin a puestos de trabajo en los cuales el trabajador tenga mayores aptitudes.

Fijacin de normas de desempeo y fijacin de estndares


Como la medicin del esfuerzo mismo es imposible, es necesario utilizar indicadores de la produccin u
otras medidas de los resultados de trabajo.
Las normas de rendimiento o criterios de desempeo son muy importantes en cualquier sistema salarial.
Pero adquieren especial significado en el sistema de incentivos, siendo vital su diseo y actualizacin
permanentes.
Que relacionen esfuerzo resultado
Que incluyan todos los
aspectos importantes y
objetivos
Que cuenten con salarios
garantizados equitativos
De amplia cobertura

Confiables

Supeditadas a estrategias y
objetivos de la empresa

Medidas
De
Desempe
o

Cuantitativas mesurables
Apoyadas en sistemas de
registro precisos y oportunos
Positivas en la relacin costo beneficio

Que prevean medidas de


ajuste

Fijacin de normas de desempeo y fijacin de estndares


Para establecer medidas de desempeo, los siguientes son criterios apropiados a tener en cuenta:

Que sean producto del mayor o menor esfuerzo del trabajador, es decir, que exista una relacin entre esfuerzo,
resultado y recompensa.

Las medidas de rendimiento deben incluir todos los aspectos que el trabajador y la empresa consideren importantes
y objetivos.

Que se cuente con un adecuado sistema de valoracin de puestos y, por tanto, con unos salarios garantizados
equitativos.

Que el sistema tenga la mayor cobertura posible dentro de la empresa.

Que estn supeditadas a las estrategias y objetivos de la empresa, de manera que tengan efecto importante en reas
clave del resultado.

Que las medidas sean de carcter cuantitativo; en consecuencia, que se puedan medir y se adopten bajo criterios
apropiados.

Que estn apoyadas en un sistema de registro preciso y oportuno.

Que cuenten con el apoyo de un estudio valido sobre la relacin costo beneficio de lo que ellas implican.

Que prevean medidas de ajuste cuando se den nuevas condiciones que modifiquen los estimativos, ya sea a favor o
en contra de los trabajadores: modificacin de mtodos de trabajo, nueva tecnologa, etc.

Que sean tiles para evaluar los resultados ms importantes.

Que presenten continuidad, es decir que se pueda pronosticar con exactitud la tendencia a resultados futuros.

Que sean confiables, es decir con diferentes jueces se puede llegar a un mismo calculo.

Fijacin de normas de desempeo y fijacin de estndares


Una manera de fijar medidas de desempeo es mediante la fijacin de estndares
Una norma o estndar de produccin o rendimiento es un criterio establecido para comparar el
rendimiento ya sea individual, grupal o de la organizacin. Es el resultado de una evaluacin global del
volumen de produccin, del nivel de calidad, costo o cualquier otro atributo o medida de rendimiento. La
evaluacin puede ser hecha en lo esencial por la direccin superior o bien ser el producto de una
concertacin. Se puede fundamentar en rendimientos anteriores o en la realizacin de estudios
detallados de tiempos.
Estndares individuales
Los trminos estndar de mano de obra, estndar de produccin o estndar de tiempo se utilizan en la
medicin del rendimiento individual.
Estndares grupales
Diversos trabajadores pueden desempearse como un equipo o unidad mediante la formacin de una
secuencia o una lnea de produccin. Los equipos y las herramientas que se utilizan pueden tener un
estndar de grupo.
Estndares organizacionales
En las plantas, los talleres o unidades de servicio comparables (hospitales o escuelas), los entandares son
en general mltiples y, por tanto, tienden a ser estndares de costos y de calidad, aunque en la
manufactura algunas veces es posible utilizar la cantidad (volumen de produccin anual)

Fijacin de normas de desempeo y fijacin de estndares


Estndar de tiempo
Bsicamente hay varias formas de establecer un estndar de tiempo (mano de obra):

Enfoque de datos histricos


Enfoque de mtodo de tiempo o estudio de tiempo directo
Enfoque de estudio del tiempo predeterminado
Enfoque del muestreo del trabajo

Enfoque de datos histricos


Este mtodo presupone que el desempeo anterior representa el desempeo normal. Cuando algunos
administradores no cuentan con tcnicas formales, emplean el desempeo anterior como criterio principal
para fijar los estndares.
Enfoques de mtodo de tiempo o estudio de tiempo directo
Originalmente desarrollado por Taylor, continua siendo la tcnica de mayor uso para medir el trabajo que
consta de tareas breves y repetitivas. Dado que este es un mtodo de observacin directa, es necesario
seleccionar el trabajo y comunicarle al trabajador que desempea el cargo.
Enfoque del estudio de tiempo predeterminado
En este caso, el anlisis desglosa la tarea en sus elementos, consulta las normas de tiempo
predeterminadas en otros estudios y consolida la informacin que dar lugar a la definicin del tiempo
para la tarea.

Fijacin de normas de desempeo y fijacin de estndares


Enfoque de muestreo del trabajo
El muestreo del trabajo no incluye mediciones cronomtricas, tal como lo hacen muchas otras tcnicas, se
basa en tcnicas de muestreo aleatorio simple, derivadas en las tcnicas estadsticas del muestreo. Su
finalidad es mostrar que proporcin del tiempo de un trabajador se destina realmente a actividades del
trabajo.
Procedimiento para establecer una proporcin de tiempo
1.
2.
3.

Establecer las actividades productivas y las no productivas (descanso)


Observar las actividades, registrar si se esta trabajando o no.
Calcular la proporcin de tiempo en que el trabajador est dedicado a la actividad productiva
mediante la formula:

P=

X
n

Numero de casos en que se observo el trabajo

Numero total de casos observados

Ejemplo:
El administrador de una biblioteca se mostr preocupado por el porcentaje de tiempo que un empleado
tenia que estar con sus usuarios en la mesa. La actividad inclua solamente aquellos instantes en el que el
empleado atenda a un usuario. Se empezaron a hacer registros una vez cada media hora, durante una
semana, para determinar la actividad del empleado. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

Fijacin de normas de desempeo y fijacin de estndares

P=

X
n

48

83

0.578

De lo anterior se puede concluir que el empleado distribuye su tiempo de trabajo as: 57.8% de actividad
productiva, es decir que esta 42.2% en descanso.

Variacin en la precisin de normas


El establecimiento de normas exactas depende de:
La naturaleza del trabajo:
Dado que es ste ms fcil y exacto cuando las tareas son simples, repetitivas, estables, de ciclo breve y
no exigen un mayor esfuerzo mental. En estos casos, la destreza se adquiere con mayor facilidad. Cuando
las tareas son mas complejas, de ciclo largo y de mayor esfuerzo mental, la curva de aprendizaje es
diferente y ms difciles de calcular los estndares.

Factores propios a la empresa:


Cambio frecuente de tareas, disponibilidad de materiales, eficiencia en servicios de apoyo, influencia de
grupos interesados en el resultado, confianza de los trabajadores con la empresa, escasez de oferta de
mano de obra.
Desactualizacin de las normas
Una de las mayores dificultades que presenta el sistema de incentivos radica en el mantenimiento
actualizado de normas de rendimiento, ya que estas requieren vigilancia, administracin permanente, y
una gran adaptacin permanente, y una gran adaptacin de todo el sistema salarial a la cultura y
organizacin de la empresa.

Variacin en la precisin de normas


Salvaguardias
Al formalizar un sistema de incentivos es necesario prever situaciones que pueden modificar el esquema de
rendimiento en detrimento de las partes (empresa-trabajador): por ello es pertinente acordar salvaguardias.
A manera de ejemplo, se relacionan algunas:
Las normas no se cambiaran ni se revisaran, salvo cuando uno o varios cambios acumulados afecten
las normas en un determinado porcentaje.
Una prima o un suplemento de salario podrn ser modificados para corregir errores de calculo.
Tiempos errneos, trasposicin de cifras.
Se podrn establecer normas temporales para tareas nuevas.
Para la verificacin de condiciones, es necesario prever los mecanismos de registro y vigilancia
permanente.
Esto significa estar perfectamente documentado con datos estadsticos acerca de los rendimientos, o de las
horas de trabajo invertido, tiempo de espera o tiempos perdidos e incentivos otorgados.
Se deben plantear revisiones peridicas de todo sistema de incentivos con participacin de los
trabajadores.

Riesgos en el sistema de incentivos

Riesgos del Sistema de Incentivos

Insuficiente
capacidad
logstica o de
apoyo
administrativo

Manipulaci
n indebida
de registros

La salud del
trabajador

Resistencia
al cambio

Ausencia de
Mecanismos para
atender
reclamaciones

Insuficiente capacidad logstica o de apoyo administrativo al sistema: La complejidad en el diseo y


administracin del sistema de incentivos se manifiesta de mltiples maneras: un mayor esfuerzo en el
diseo y control de los parmetros de rendimiento, investigacin detallada de las causas de las
deficiencias, mayor necesidad de sistemas mas puntuales de planificacin para los niveles de supervisin y
direccin, mayor posibilidad de conflictos por deficiente estructuracin del sistema.
Manipulacin indebida de registros: Otro aspecto importante a tomar en consideracin en el diseo del
sistema de incentivos es el riesgo de que este sea manipulado en alguna de las siguientes situaciones:
adulteracin o inoportunidad de registros; limitacin en el ritmo si el trabajador percibe que un alto nivel de
produccin y de incentivos genera una modificacin en las normas hacindolas mas exigentes.

Riesgos en el sistema de incentivos

La salud del trabajador: La necesidad o aspiracin por parte del empleado de tener mayores ingresos
puede conllevar riesgos para la salud de los trabajadores debido a un incremento excesivo en el ritmo de
trabajo, a jornadas extenuantes, al incumplimiento de procedimientos, al cumplimiento de medidas de
seguridad, a utilizacin de mtodos peligroso de trabajo.

Resistencia al cambio: Los incentivos que se otorgan con base en normas de rendimiento,
frecuentemente crean resistencia en los trabajadores para mejorar los mtodos o modificar tecnologa; con
ello se desaprovecha el conocimiento preciso que tienen los trabajadores de su labor.

Ausencia de mecanismos para atender reclamaciones: Parte de una correcta administracin del sistema
est representada en mecanismos expedidos para atender reclamaciones. Es conveniente retroalimentar
a los empleados sobre el sistema de incentivos lo cual se puede hacer a travs de su supervisor, de un
comit creado para el efecto, de un consejero profesional que le garantice anonimato, de un representante
del departamento de recursos humanos o del sindicato.

Beneficios potenciales de los incentivos salariales

Beneficios potenciales de los Incentivos

Mejora de las
Comunicacio
nes

Sistemas de
planeacin ms
eficiente

Incremento
de la
motivacin

Ms resultados por
su dinero invertidos
en compensaciones

Comunidad
administrativ
a

Mejora en las comunicaciones: La determinacin de incentivos proporciona un vehculo de comunicacin


en aspectos cuantitativos y cualitativos respecto de los resultados deseados del trabajo asignado. A
menudo no existe una precisin en lo que se considera importante para los puestos.

Sistemas de planeacin mas eficaces: Un incentivo adecuado se puede valorar en la medida en que se
vincula a la estrategia de la compaa. Para lograrlo es necesario que la empresa tenga un proceso
efectivo de planeacin, no solo capaz de integrar una estrategia general, sino tambin analizar cuales sern
las contribuciones especificas que necesita cada unidad para hacerla exitosa.

Beneficios potenciales de los incentivos salariales

Incremento de la motivacin: Las oportunidades econmicas basadas en el logro individual o de grupo


desempean un papel importante en la motivacin del personal. El dinero, o su equivalente, es en si mismo
significativo como smbolo del logro posee un profundo efecto motivador.
Ms resultados por el dinero invertido en compensaciones: Es decir, los costos salariales variaran
conforme a los resultados finales.

Continuidad administrativa: Un empleado que continuamente exceda los desempeos convenidos, no


solo obtendr recompensas por medio de incentivos, sino que tambin demostrara la capacidad para el
trabajo actual y para futuras promociones.

La remuneracin por meritos

Compensacin por Mritos


Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos.
La compensacin de los mritos naturalmente posibilita que an los ocupantes de puestos idnticos
perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente adicional de la remuneracin,
este monto salarial se obtienen aplicando la tcnica tambin conocida como calificacin de mritos o
evaluacin de personal

El tipo de valoracin de desempeo ms adecuada consiste en acordar previamente con el empleado unos
objetivos de trabajo mesurables, los cuales sern el punto de referencia en la evaluacin informal
frecuente y en la evaluacin formal definitiva

El sistema de incremento por merito tiene a su favor que utilizando una adecuada herramienta de
valoracin, se toman en consideracin aspectos de rendimiento para la asignacin de los salarios, se
impulsa el dialogo y la retroalimentacin entre supervisor y subalterno, y se programa el desempeo del
trabajador .
Si el sistema no cuenta con criterios validos de valoracin solo se originaran ms conflictos y
manipulaciones, empeorando con ello la situacin de la empresa.