Administracin de

Negocios Internacionales

Administracin Estratgica de
Empresas

Contenido

Fundamentacion del curso

Competencias del curso

Desarrollo de contenido

Bibliografia

Fundamentacin del curso

El curso se centra en la evolucin de la
teora administrativa y, principalmente,
en el proceso administrativo y en
cuatro de sus actividades: la
planeacin, la organizacin, la
direccin y el control.
El curso sensibiliza al participante con
relacin a la importancia del proceso
administrativo y genera las
competencias vinculadas con el diseo
y desarrollo de procesos de gestin de
recursos disponibles en las
organizaciones empresariales. Adems
se elabora un Plan de Desarrollo de un
producto, en base a los trabajos del
Taller de Creatividad.

Competencias del curso

o Formular planes empresariales teniendo en
cuenta las caractersticas de cada empresa.
o Disear documentos de gestin,
atendiendo los recursos y objetivos de la
empresa.
o Evaluar los diseos y elegir la estructura
organizacional de la empresa, teniendo en
cuenta sus caractersticas y necesidades.
o Evaluar los resultados de la gestin de las
diversas reas de la empresa.
.

INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
o La Administracin, tambin
conocida como Administracin
de empresas, es la ciencia social
y tcnica que se ocupa de la
planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos
(humanos, financieros,
materiales, tecnolgicos, el
conocimiento, etc.) de la
organizacin, con el fin de
obtener el mximo beneficio
posible; este beneficio puede ser
econmico o social, dependiendo
esto de los fines que persiga la
organizacin.

El Proceso Administrativo
Previsin

Control

Coordinacin

Organizacin

Direccin

El alumno debe tomar en cuenta que algunos autores definen estos como elementos del proceso administrativo y otros como funciones, como el citado y
tambin en el libro de administracin de Stephen Robbins.

Funciones de la administracin

Segn Fayol, toda empresa

cumple seis funciones:
Tcnicas.- Relacionadas con la
produccin de bienes y servicios.
Comerciales.- Relacionadas con la
compra, venta e intercambio.
Financieras.- Relacionadas con la
bsqueda y gerencia de capitales.
Seguridad.- Relacionadas con la
proteccin y preservacin de los
bienes y personas.
Contables.- Relacionadas con los
inventarios, los registros, los
balances, los costos y las
estadsticas.
Administrativas.- Relacionada con
la coordinacin de las dems
funciones de la direccin.

Tcnicas

Comerciales

Financieras

Seguridad

Administrativas

Alcances de las contribuciones

fayoleanas
o Desde entonces hasta hoy (91 aos
despus) administrar significa aplicar el
proceso administrativo.
o Igualmente las empresas hasta hoy se
conciben tal como las pens Fayol y es
improbable encontrar alguna empresa cuya
estructura no responda al enfoque
funcional.

Objetivos
o Comprender la importancia que tienen la

tecnologa y la competencia como variables para

la formulacin de estrategias.
o Identificar las estrategias de supervivencia y
crecimiento vinculadas con el mercado, la
tecnologa y la competencia.
o Comprender el manejo y la aplicacin de las
estrategias relacionadas con el mercado, la
tecnologa y la competencia.

ADMINISTRACIN Y
GESTIN EMPRESARIAL
ADMINISTRACIN Y GERENTES
PRIMERA SESIN

QUE NECESITA SABER UN

BUEN ADMINISTRADOR ?

MATEMTICA
MARKETING

TRIBUTACIN

FINANZAS

ADMINISTRACION

CONTABILIDAD
PERSONAS

ECONOMA

COMERCIO EXTERIOR
VENTAS

COMO LOGRAR PERSONAS

IDENTIFICADAS

Escucharlos
Motivarlos a dar ideas
Confiar en ellos
Ensearles
Que quieran brindar valor
agregado
Lograr que amen su trabajo

QUE ES UNA ORGANIZACIN?

Dos o ms personas
que trabajan juntas
y de manera
estructurada para
alcanzar un objetivo
comn.

ADMINISTRACIN
Es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y
controlar el trabajo de los
miembros de la empresa,
as como el uso de los
recursos disponibles para
alcanzar las metas de la
organizacin.

NATURALEZA
NATURALEZA INTERACTIVA
INTERACTIVA DEL
DEL
PROCESO
PROCESO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
EL ENTORNO

PLANEACIN

ORGANIZACIN
TOMA DE
DECISIONE
S

CONTROL

DIRECCIN

ADMINISTRAR ES:
PLANIFICAR; Gerentes

definen metas y llevan a

cabo acciones concretas
para lograrlas.
ORGANIZAR; Determinar
que tareas hay que hacer,
quin las hace, cmo se
agrupan, cmo lo hace y a
quin se rinde cuentas .
DIRECCIN ; Gerentes
influyen y motivan a
empleados para que
realicen tareas asignadas.
CONTROL; Vigilar
desempeo y asegurar que
la organizacin se dirija
hacia objetivos trazados.

Previsin
Previsin

Control
Control

Coordinacin
Coordinacin

Organizacin
Organizacin

Direccin
Direccin

LA ADMINISTRACIN
ES:
El proceso de
crear, disear y
mantener un
ambiente, en el
que las personas
alcancen, con
eficiencia, metas
seleccionadas

ESTABLECER UN
PROPSITO UNIFICADO

UNIDAD DE GRUPO

UNA BUENA
ESTRATEGIA DE GRUPO
SITUA A CADA UNIDAD
DE NEGOCIO EN UNA
POSICIN QUE PERMITE
AL GRUPO CONSEGUIR
UNA VENTAJA
COMPETITIVA.

REFLEXIONEMOS

Siembra un pensamiento, cosecha una

accin.
Siembra una accin, cosecha un hbito.
Siembra un hbito, cosecha un carcter.
Siembra un carcter, cosecha un destino.
PROVERBIO CHINO

PARADIGMAS DE LA
ADMINISTRACIN
Modelo Actual

Modelo Antiguo
Responsabilidad
personal.
Trabajo obligacin.
Empleo inestable
corto plazo.
Un director = dictador.
Administracin
centralizada.

Decisiones verticales.
La calidad,
responsabilidad de un
rea.

Responsabilidad
colectiva.
Trabajo desarrollo
persona.
Empleo estable - largo
plazo.
Un lder = director.
Administracin
descentralizada.
Decisiones en ambos
sentidos.
La calidad,
responsabilidad de

PARADIGMAS DE LA
ADMINISTRACIN
Modelo Antiguo

Especialistas.
Organizacin rgida.
Economas
nacionalistas.
Explotacin
irracional de
recursos.
Mercado de
vendedores.
Empresas
individualistas.

Modelo Actual

Dominio en varias
reas.
Organizacin flexible.
Economas
globalizadas.

Respeto al
ecosistema.

Mercado de
compradores.
Alianzas estratgicas.

TIPOS DE GERENTES:
Dimensin Vertical: Niveles
jerrquicos
Gerentes de alto nivel:
Responsable de la administracin
general de la organizacin.
Gerentes de lnea media:
Responsable de otros gerentes y en
ocasiones de algunos empleados de
operaciones.
Gerentes de primera lnea:
Responsable del trabajo de
empleados de operaciones. Nivel ms
bajo de gerentes.

ESTRUCTURA Y
JERARQUA

GERENCIA GENERAL
HABIILIDAD
ESTRATEGICA

GERENTE DE
MARKETING
HABILIDAD
ADMINISTRATIVA

INV.MERCADOS
HABILIDAD
OPERATIVA

PUBLICIDAD

ALTA GERENCIA
GERENCIA MEDIA
GERENCIA 1ra. LINEA

GERENTE
ADMINISTRATIVO

ADMINISTRACIN
DE PERSONAL

LOGSTICA

GERENTE
DE FINANZAS

CONTABILIDAD

TESORERA

TIPOS
TIPOS DE
DE DESTREZAS:
DESTREZAS:

CONCEPTUALES
Habilidad para
integrar los intereses
y las actividades de

Gerente
de
Primera
Lnea

Gerente
de nivel
medio

Gerente
de nivel
superior

Conceptuales

una organizacin.

Conceptuales

Conceptuales

HUMANAS
Habilidad para
trabajar con otros,
entenderlos y
motivarlos.

TCNICAS
Habilidad para usar
procedimientos,
conocimientos en
campo especfico.

Humanas
Humanas
Humanas
Tcnicas
Tcnicas

Tcnicas

CMO
CMO SER
SER UN
UN
ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR EFECTIVO?
EFECTIVO?
A travs de:
EDUCACIN EN ADMINISTRACIN
EXPERIENCIA EN ADMINISTRACIN
ENTENDIENDO LAS TENDENCIAS
De cambio e innovacin
Internacionalizacin de los negocios
Importancia de la calidad
Inters del pblico por la tica en los
negocios
Creciente diversidad de la fuerza laboral

ADMINISTRACIN
UNA REALIDAD
EN QUE CONSISTE EL TRABAJO DE UN
DIRECTIVO EN LA EMPRESA?
ROLES
INTERPERSONALES
INFORMATIVAS
DECISORIAS

ROLES GERENCIALES
Categoras
Informativo

Roles
1. Monitor
2. Diseminador
3. Vocero

Interpersonal

4. Representante
5. Lder
6. Enlace

Decisional

7. Emprendedor
8. Maneja disturbios
9. Asigna recursos
10. Negociador

EFICIENTE VS EFICAZ

Dispone del tiempo

Hace las cosas
correctamente
Se esfuerza para
cumplir trabajos
Es bueno

Optimiza uso de
recursos
Administra tiempo
Hace las cosas
correctas
Brinda valor
agregado
Es mejor

SER EFECTIVO

CUANDO NOSOTROS
HACEMOS
LAS COSAS CON EFICIENCIA
Y EFICACIA

HABITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
Ser proactivo
Empezar con el final en
mente
Poner primero lo primero
Pensar en ganar / ganar
Antes que buscar ser
comprendidos,
comprender
Sinergizar
Afilar la sierra
Su inteligencia espiritual
(conciencia)

ADMINISTRACIN Y
GESTIN EMPRESARIAL

HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN
SEGUNDA SESIN

Nicols Maquiavelo (1525)

1. Una organizacin es ms estable si sus
miembros tienen el derecho de
manifestar sus diferencias y resolver sus
conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una
organizacin, "sta ser duradera cuando
se deja en manos de muchos y cuando
muchos desean conservarla."
3. Un gerente dbil puede seguir a uno
fuerte, pero no a otro dbil, y conservar
su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una
organizacin establecida "debe
conservar, cuando menos, la sombra de
las costumbres antiguas."

SUN TZU FILSOFO CHINO

El arte de la Guerra, escrita hace
ms de dos mil aos, obra usada y
modificada por Mao Tse Tung en
1949.
Principios :
1. Cuando el enemigo avanza, hay que
retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, hay que
hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el

ESCUELAS DE LA
ADMINISTRACIN
CIENTFICA
1890-1911

CLSICA
1921

CONDUCTISTA
1925

CIENCIA
DE LA ADM.
1940

FREDERICK
TAYLOR
HENRY GANTT
FyL
GILBRETH

HENRI FAYOL
MAX WEBER
MARY PARKER
CHESTER
BARNARD

ELTON MAYO
ABRAHAM
MASLOW
DOUGLAS
MCGREGOR

ROBERT
Mc NAMARA
CHARLES
THORTON

Mejor manera
de hacer un
trabajo e
incrementar
produccin.

Lograr buena
practica
gerencial
Organizar
sistematizar.

Formas eficaces
Tcnicas
para dirigir y
cuantitativas
tratar a personas. para toma de
decisiones.

ADMINISTRACIN CIENTFICA
ESCUELAS CIENTFICAS ( 1890 )
OBJETIVO: INCREMENTAR
PRODUCCION.
EXPONENTES
FREDERICK TAYLOR, ( 1856 -1915 )
Ing. mecnico, Dedico 20 aos en
buscar,
la mejor manera de hacer el
trabajo.
Tcnicas diferentes para el mismo
trabajo
Produccin poda aumentar, solo
30%
Trabajadores ganarn
Fundament administracin en
mejores sueldos y
gerentes obtendrn
estudio de tiempos
ms utilidades.
Estableci las tasas diferenciales

PRINCIPIOS DE TAYLOR
1. Determinar el mejor mtodo para
realizar las tareas.
2. Seleccionar cientficamente al
trabajador y luego capacitarlos y
desarrollarlos.
3. Cooperar entusiastamente con
trabajadores para asegurar de que
todo se realice.
4. Dividir trabajo y responsabilidad entre
trabajadores y directivos.

ADMINISTRACIN
CIENTFICA
EXPONENTES
HENRY GANTT, ( 1861-1919 )
Ing Ind. apoy a Taylor.
Sistema Bonificacin
Grfica de Gantt ( L.123)
Mtodo de ruta critica
CPM
Tcnica de revisin y
evaluacin de
programas PERT.

GRFICA DE GANTT
Resolver el problema de la
programacin de actividades, en una
distribucin conforme a un calendario,
para visualizar el periodo de duracin
de cada actividad, con fechas de inicio
y trmino as como tiempo total
requerido para ejecucin del trabajo.
Permite seguir el curso de cada
actividad, al proporcionar informacin
del porcentaje ejecutado, as como el
grado de adelanto o atraso con
respecto al plazo previsto.

ADMINISTRACIN
CIENTFICA
EXPONENTES
FRANK Y LILIAN GILBRETH ( PSICLOGA )
OBJETIVO: MEJORAR PRODUCTIVIDAD
HUMANA Y EVITAR LA FATIGA.
Se interesaron en los movimientos
desperdiciados en el trabajo
Primeros en utilizar pelculas de
movimiento
Disearon un sistema de clasificacin
para 17 movimientos bsicos manuales
que llamaron Therbligs ( Gilberth al revs)

ESCUELAS DE LA
ADMINISTRACIN
ESCUELA CLSICA ( 1921 )
OBJETIVO: ORGANIZACIN
EMPRESARIAL, SISTEMATIZAR, USO
ORGANIGRAMA
HENRY FAYOL, 1841-1925 ING CIVIL

1. No fue el primero en estudiar

comportamiento gerencial, sino el
primero en sistematizarlo.
2. Prcticas administrativas aceptadas
siguen ciertos patrones.
3. Estableci 14 principios.
PADRE DE LA ADMINISTRACIN

PRINCIPIOS DE FAYOL

1. Divisin del
trabajo
2. Autoridad y
responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de
direccin
6. Subordinacin del
inters individual
al general
7. Remuneracin

8. Grado de
descentralizaci
n
9. Jerarqua
10.Orden
11.Equidad
12.Estabilidad del
personal
13.Iniciativa
14.Unin del
personal

ESCUELA CLSICA
EXPONENTES
MAX WEBER, (1864-1920)
BUROCRACIA
Socilogo Alemn,
o Organizacin compuesta por miles de
individuos, requera un estrecho control
de sus actividades.
o Defini jerarqua en trminos muy
estrictos, regida por reglamentos y lneas
de autoridad definidos.
o Consider que organizacin ideal era una
burocracia con actividades establecidos y
una divisin del trabajo detallada
explcitamente.

CARACTERSTICAS DE LA
BUROCRACIA

o Reglas y normas
formales
o Impersonalidad
o Orientacin profesional
o Divisin del trabajo
o Jerarqua de autoridad
o Seleccin formal

ESCUELA CLSICA
MARY PARKER FOLLET, (1868-1933)
TRABAJO EN EQUIPO

Introdujo elementos en el campo de

las relaciones humanas y la
estructura de organizacin.
Ninguna persona podra sentirse
completa a no ser que formara parte
de un grupo
Humanos crecan gracias a sus
relaciones con miembros de
organizacin.
ES EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE LAS
PERSONAS"

ESCUELA CLSICA
CHESTER BARNARD,(1886-1961)
Socilogo y filsofo
OBJETIVO
RELACIONAR OBJETIVOS PERSONALES CON
ORGANIZACIONALES
Personas se renen en organizaciones
formales para alcanzar fines que no
pueden lograr trabajando solas
Mientras persiguen metas de organizacin,
tambin deben satisfacer necesidades
individuales
Gente puede trabajar con relaciones
estables y benficas, para las dos partes

ESCUELAS DE LA
ADMINISTRACIN
ESCUELA CONDUCTISTA ( 1925)
Enfoque clsico no lograba suficiente
eficiencia productiva ni armona en centro de
trabajo
OBJETIVO, BUSCA MEJORAR ATENCIN A
TRABAJADOR
ELTON MAYO, (1880-1949)
1. Dar atencin especial
2. Comprensin de supervisores reforz,
motiv

Empleados trabajarn con ms tesn si

gerencia se preocupaba por su bienestar

ESCUELAS CONDUCTISTA
ABRAHAM MASLOW,
TEORIA DE LAS NECESIDADES
Superacin personal de los
individuos
Personas pretendan obtener algo
ms que recompensas.
Aplicacin en Marketing.

ESCUELAS CONDUCTISTA

DOUGLAS MC GREGOR,
LA PERSONA COMPLEJA
Teora X , Y
Todas las personas son distintas:
Presentan distintas reacciones.
Adoptan posiciones contrarias
con respecto a compromiso.
Gerencia debe asumir distintas
formas para lograr desempeo.

LA PERSONA COMPLEJA
SEGN : DOUGLAS MC GREGOR

LA TEORIA X

LA TEORIA Y

ASUME QUE A
PERSONAS NO
LES GUSTA
TRABAJAR Y SE
LES DEBE
PRESIONAR
PARA:
o TRABAJEN CON
MS EMPEO.
o TRABAJEN EN

ASUME QUE A
PERSONAS LES
GUSTA TRABAJAR
Y ES
OPORTUNIDAD
PARA:
o SER MS
CREATIVOS.
o TRABAJAR EN
EQUIPO

TERCERA SESIN

ESCUELAS DE LA
ADMINISTRACIN
TEORIA DE LA CIENCIA DE LA
ADMINISTRACIN
Desarrollos matemticos y
estadsticos utilizados para toma
de decisiones en problemas
militares en la II guerra mundial
Desarrollo de computadoras de
gran velocidad y mejora de
comunicacin
Robert McNamara aplic la
ciencia en la Ford Motor Company
en 1950 y 1960
Charles Thorton, la aplic en
Litton ind.

ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACIN
DE
SISTEMAS

DE
CONTINGENCIA

COMPROMISO
DINMICO

Organizacin es un
todo en partes
interrelacionadas

Tcnica puede
variar de acuerdo a
circunstancias

Tiempos obligan a
considerar
enfoques
tradicionales

Sinergia, recursos
sistema abierto,
Retroalimentacin

Mercado cambia,
estar preparado
identificar tcnica
adecuada

Cambio,
crecimiento y
actividad
constante

ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACIN

ENFOQUE DE SISTEMAS
ORGANIZACIN ES UN SISTEMA
UNIDO CON PARTES
INTERRELACIONADAS
CADA REA ES UN SUBSISTEMA
INTERACIN CON MEDIO AMBIENTE
SER MS PRODUCTIVO AL
INTERACTUAR CON OTRAS REAS
CONVERTIRSE EN UN SISTEMA ABIERTO

MODELO CONCEPTUAL DE
UN
ENFOQUE DE SISTEMAS
EL MERCADO

PERSONAS,
INSUMOS
M. PRIMA
TECNOLOGA
INFORMACIN
CAPITAL

TODA LA
ORGANIZACIN GENERA
UN PROCESO DE
TRANSFORMACIN

FEEDBACK O
RETROALIMENTCIN

PRODUCTOS
O
SERVICIOS
FINALES

PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS

SINERGIA

PROPSITO

TOTALIDAD

ENTROPA

HOMEOSTASIS

ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACIN
ENFOQUE DE CONTINGENCIA
TECNICA A UTILIZAR PUEDE
CAMBIAR DE ACUERDO A
SITUACIONES
CONTAR CON UN PLAN
ALTERNATIVO
TENER UN PLAN B
COMPROMISO DINMICO
CONSIDERAR ESQUEMAS,
ESCUELAS Y ENFOQUES DEBIDO A
VELOCIDAD Y CAMBIOS EN EL
MERCADO.

CUAL ES LA EMPRESA MS
IMPORTANTE,
LA MS GRANDE O LA MS
RPIDA

LA ORGANIZACIN Y LA
NECESIDAD DE
ADMINISTRARLAS
Toda organizaciones, necesitan definir tres elementos
bsicos:

1. UNA META
Sin una meta, ninguna organizacin tendra
razn de ser.
2. UN PLAN
Toda organizacin tiene un programa o
mtodo para alcanzar las metas
3. LOS RECURSOS
Las organizaciones deben adquirir y asignar
recursos que obtienen de otras empresas.

AMBIENTE EXTERNO Y
TOMA DE DECISIONES

EL MERCADO
LUGAR EN DONDE SE REUNEN
OFERTANTES Y DEMANDANTES DE
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
CONSUMIDOR COMPARA
ALTERNATIVAS
ESTE CAMBIA PERMANENTEMENTE
EMPRESA DEBE ESTAR PREPARADA,
CMO?
ACTUALIZACIN ES INDISPENSABLE.

ELEMENTOS DEL AMBIENTE

EXTERNO

Ambiente de accin indirecta

Insumos
Materia prima
Dinero
Mano de obra
Tecnologa

Organizacin Productos

Ambiente de accin directa

LA ADMINISTRACIN DEL
SIGLO XXI

Inversionistas y empleados de
empresas se interesan por los
cambios del medio ambiente
organizacional y natural. Es la
interaccin dinmica con clientes
competencia, proveedores, as
como con ambiente natural.
Los empresarios debern asumir
con tica y responsabilidad social
sus decisiones frente a la sociedad
en el tiempo.

AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Elementos de Accin
directa
Grupos de
Inters Interno

Grupos de
Inters Externo

Clientes
Empleados

Accionistas

Gerentes

Proveedores
Gobierno
Competencia
Medios
Instituciones
Financieras

AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Elementos de
Accin
Indirecta
Variables
Sociales

Variables
Econmicas

Variables
Polticas

Variables
Tecnolgicas

Crecimiento
Poblacional

Polticas
Fiscales

Leyes

Maquinaria

Estilos de
Vida

Ahorro e
Inversin

Estabilidad
Monetaria

Desarrollo
Prod. Nuevos

ENTORNOS
ORGANIZACIONALES
Ambiente externo:
Todos los elementos ajenos a la organizacin que son
relevantes para su funcionamiento; incluye elementos
de accin directa e indirecta, estos son incontrolables.
Insumos:
Recursos, como materias primas y mano de obra que
ingresan al sistema organizacional.
Productos:
Insumos transformados que vuelven al ambiente
externo en forma de productos y servicios.

ELEMENTOS DEL AMBIENTE

DE ACCIN DIRECTA E
INDIRECTA

VARIABLES
ECOLGICAS

COMPETIDORES
INSTITUCIONES
FINANCIE
- RAS
SINDICA
TOS

VARIABLES
TECNOLGICAS
CLIENTES

GERENCIA Y EMPLEADOS

LA ORGANIZACIN
ACCIONISTAS Y DIRECTORIO

MEDIOS DE
COMUNICACIN

VARIABLES
INTERNACIONALES

PROVEEDORES
GOBIERNO

GRUPOS DE
INTERS ESPECIAL

VARIABLES POLTICOLEGALES

VARIABLES SOCIOCULTURALES

VARIABLES
ECONMICAS

ENTORNOS
ORGANIZACIONALES
Ambiente de accin directa:
Comprende elementos del ambiente
que tienen influencia directa en las
actividades de la organizacin.
Ambiente de accin indirecta:
Comprende elementos del ambiente
externo que afectan el clima en el que
se desarrollan las actividades de la
organizacin pero que no tienen
influencia directa en ella.

ELEMENTOS DEL ENTORNO

DE ACCIN DIRECTA
Son elementos que influyen
directamente en las actividades
de una organizacin :
Grupos de inters internos:
Empleados
Gerentes
Accionistas y
Consejos de directores

ELEMENTOS DEL ENTORNO

DE ACCIN DIRECTA
Elementos que influyen
directamente
en actividades de una organizacin
Grupos de inters externos:
Clientes
Proveedores
Competidores
Gremios y Sindicatos
Instituciones financieras
Medios de comunicacin
Grupos de inters especial

ELEMENTOS DEL ENTORNO

DE ACCIN DIRECTA
Grupos de inters:
Aquellos individuos o grupos que son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que una organizacin busca
lograr sus objetivos.

Grupos de inters externos:

Grupos o personas del ambiente externo de la organizacin
que afectan las actividades de sta.

Grupos de inters internos:

Grupos o personas que no forman parte del entorno de una
organizacin, en trminos estrictos, pero que caen dentro de
la responsabilidad de un gerente.

RELACIONES ENTRE GRUPOS DE

INTERS
Redes y alianzas:
Manejo de una compleja red de relaciones que vincula a los
grupos de inters entre s y con la organizacin.
Roles mltiples:
Las personas y grupos pueden tener muchas relaciones
dentro de una organizacin y jugar papeles distintos y
contrapuestos, que tienen que equilibrar para no afectar a la
organizacin.
Papel de la administracin:
La administracin es responsable de la organizacin, lo que
requiere que maneje los mltiples intereses existentes y que
equilibre posiciones contrapuestas entre los grupos de
inters clave, tanto a corto como a largo plazo.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE

ACCIN INDIRECTA
Afectan el mbito en que se desarrollan las
actividades de una empresa.

Poltico -Legales Internacionales

Ecolgico - Naturales

Econmicos

Socioculturales

Tecnolgicos

ELEMENTOS DEL ENTORNO

DE ACCIN INDIRECTA
Factores socio-culturales:

Cambios en el estilo de vida.

Variables demogrficas.
Conducta tica.
Estado y desarrollo de la educacin.
Religin.

Factores econmicos:

Oferta de capitales productividad.

Ahorro personal y de empresas.
Dficit comercial y tasa de cambio.
Niveles de precios e inflacin.
Calidad y salarios de fuerza laboral.
Polticas fiscales y tributarias.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE

ACCIN INDIRECTA
Variables tecnolgicas:
Productos y procesos nuevos, avances cientficos y
tecnolgicos que pueden influir en las actividades de la
organizacin.
Beneficios:
Mayor
variedad
de
productos y estndares
ms altos de vida.
Medida y crecimiento de
la productividad.
Tecnologa informativa.

ELEMENTOS DEL ENTORNO

DE ACCIN INDIRECTA
Variables poltico-legales:
Polticas gubernamentales y leyes.
Las actividades de legisladores y lderes
polticos.
Movimientos sociales y polticos.
Subsidios y ofrecimiento de ventajas fiscales.
Fomento a la investigacin y desarrollo.
Proteccin a algunas empresas.
Variables internacionales:
Relaciones internacionales.
Conflictos entre pases.
Empresas transnacionales.
Tratados de libre comercio.
Asociaciones de pases.

ELEMENTOS DEL
ENTORNO DE ACCIN
INDIRECTA
Variables ecolgico naturales:
Estn constituidas por todo lo que nos rodea.
Ecologa:
Rama de las ciencias naturales que estudia
las relaciones entre los seres vivos y su
ambiente.
Movimiento ambientalista:
Control de las consecuencias negativas de
los seres humanos y sus tecnologas para la
tierra.

ADMINISTRACIN DEL
ENTORNO TOTAL
A. Cmo influyen las empresas en el entorno de accin directa?
B. Cmo dan seguimiento las empresas al entorno de accin indirecta?
C. Cmo se ajustan las empresas a su entorno?
Anlisis y diagnstico del entorno
A. Anlisis ambiental:
Seguimiento de fuerzas del ambiente externo, para determinar
oportunidades y amenazas.
Oportunidades: Cambios en el entorno que favorecen el logro de
objetivos.
Amenazas: Cambios en el entorno que impiden el logro de objetivos.
B. Diagnstico ambiental:
Valoracin e interpretacin de datos recogidos en el anlisis ambiental
para tomar decisiones estratgicas y de gestin.

AMBIENTES NATURALES
El movimiento ambientalista promueve la proteccin de la
naturaleza de contaminacin producida por actividades
humanas.
Contaminacin: Aire, agua, tierra, destruccin de capa
de ozono.
Causas: Sustancias industriales residuales, materiales de
construccin, txicos, combustibles, consumo domstico
de sustancias dainas, exceso de desperdicios que no
recicla la naturaleza rpidamente, lluvia cida.
Consecuencias: Aniquilacin definitiva de micro-sistemas
ecolgicos y especies, cambios de clima por
calentamiento global, con efectos catastrficos (El Nio).

MODELOS DE
ADMINISTRACIN
AMBIENTAL NATURAL
Marco del costo beneficio (tradicional):
Si los beneficios del reglamento ambiental son
superiores a sus costos se debe aplicar (no considera
que los costos ambientales pueden ser irreversibles).
Marco del desarrollo sostenible:
Realizar slo actividades que se puedan sostener a
largo plazo o renovarse en forma automtica.
Satisfacer las necesidades del presente sin
comprometer la capacidad natural para satisfacer las
necesidades de las generaciones futuras Comisin
Bruntland a la ONU.

ADMINISTRACIN Y
GESTIN EMPRESARIAL
PLANEACIN
CUARTA SESIN

IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS

MIEMBROS DE ORGANIZACIN
PARTICIPARN EN TOMA DE
DECISIONES.
CULTURA ORGANIZACIONAL DEBE
SER FAVORABLE AL CAMBIO.
DEJAR DE LADO EL CONFORMISMO.
PRESENCIA DE LDERES PARA LOGRO
DE ESTRATEGIAS A SEGUIR.

PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
INDISPENSABLE PARA QUE DIRECTIVOS
CUMPLIR CON RESPONSABILIDADES.
MANERA EFECTIVA DE CONSIDERAR A UN
NEGOCIO COMO UN SISTEMA.
INFLUYE EN MOTIVACIN DE EMPLEADOS.
BRINDA BASE PARA MEDIR DESEMPEO DE
EMPRESA EN SU CONJUNTO.
ES META GENERAL DE EMPRESA, PERO NO
NECESARIAMENTE GARANTIZA XITO.

LA IMPORTANCIA DE LAS
METAS
PROPORCIONAN UN
SENTIDO DE
DIRECCIN
PERMITEN ENFOCAR
NUESTROS
ESFUERZOS
GUAN NUESTROS
PLANES Y
DECISIONES.
SIRVEN PARA
EVALUAR NUESTRO
AVANCE

RESISTENCIA A LA
PLANEACIN

NO TENGO TIEMPO PARA MI TRABAJO, COMO VOY A DEDICAR TIEMPO PARA PLANES ?

NO ENTIENDO QUE HAY QUE HACER.

PLANIFICAR A LARGO PLAZO ES COMPLICADO Y CON MUCHOS PAPELES.

CMO PODEMOS PLANEAR UN FUTURO LEJANO?, 6 MESES, 5 AOS?

PORQUE DEBO PLANIFICAR SI MI REA EST BIEN ?

UN CONSEJO: PLANIFIQUE SU NEGOCIO Y NO IMPROVISE.

RUMBO AL
FRACASO

PROCESO DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
ANLISIS AL INTERIOR
EMPRESA
VISIN
MISIN

ANLISIS DEL ENTORNO

DISEO DEL PLAN

ESTRATGICO

PROCESO DE
PLANEACIN
ESTRATGIGA
ANLISIS DEL ENTORNO

POSIBLE
S
CLIENTES

CMO SE
ORGANIZARN?
QUIN SER EL
LDER?

Y NUESTROS
PROVEEDORES?

DESARROLLO,
CRECIMIENTO
y EXPANSIN
DE LA
EMPRESA

ESTRATEGIAS Y
ESTRUCTURA
PLANES

JERARQUA

ESTRUCTURA

Visin

Fundador

Corporaci
n

Misin

Alta Gerencia

Unidad de
Negocio

Planes
Estratgicos

Gerencia
Media

Estrategias

Planes
Operativos

Gerencia
Operacione
Primera Lnea
s

ESTRATEGIAS A NIVEL
CORPORATIVO
Formuladas por alta direccin para vigilar intereses de
corporaciones compuestas por ms de una lnea de
negocios.
Las preguntas bsicas son:

En qu tipo de negocios se debe

comprometer la compaa?
Cules son las metas y las
expectativas para cada negocio?
Cmo se deben asignar los recursos
para alcanzar estas metas?

TIPOS DE PLANES
ESTRATGICOS

Planes que se aplican a toda la

organizacin, fijan sus metas
generales
y
tratan
de
posicionarse en su contexto
OPERATIVOS

Planes que especificando los

detalles
de
cmo
van
a
alcanzarse las metas generales

METAS Y PLANES
ESTRATGICOS
Objetivos estratgicos
Dnde quiere estar la organizacin en el
futuro ?
Involucra a organizacin como un todo.

Planes estratgicos
Conjunto de acciones usadas para lograr
los objetivos estratgicos
Define actividades de organizacin y
asignacin de recursos
Son a largo plazo.

METAS Y PLANES
TCTICOS
Objetivos tcticos
1. Aplicables a los gerentes medios
2. Definen los resultados que las divisiones y
departamentos mayores deben lograr.

Planes tcticos
1.

Estn diseados para ayudar a ejecutar los

planes estratgicos.
2. Tienen un horizonte temporal ms corto que el
de los planes estratgicos.

METAS Y PLANES
OPERATIVOS
Objetivos operativos
1. Resultados especficos y razonables.
2. Deben ser logrados por departamentos,
grupos de trabajo e individuos.

Planes operativos
1. Especifican los pasos a seguir para lograr
los objetivos operativos en los niveles ms
bajos de la organizacin
2. Herramienta para las operaciones diarias
3. Cronogramas son importante componente.

OPERATIVIZAR LA
ESTRATEGIA
Planes
Operativos

Planes para una

sola vez

Programas

Proyectos

Planes
permanentes

Presupuestos

Polticas

Reglas

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Procedimientos

VISIN Y MISIN
EMPRESARIAL
LA VISIN
FILOSOFA ORIENTADORA QUE NOS CONDUCE A
DEFINIR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN Y EL
TIEMPO PARA ALCANZARLA.
ES PENSAR
LA MISIN
GRACIAS A UN OBJETIVO CLARO SIRVE PARA UNIFICAR LOS
ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIN, AQU DEBEMOS INDICAR LOS
PASOS A SEGUIR PARA QUE SE CUMPLA LA VISIN.

ES HACER

MISIN Y VISIN

QU BUSCA?
INNOVACIN.
TOMA DE DECISIONES
RPIDAS
SENTIDO DE
RESPONSABILIDAD
PARTICIPACIN DE
TODOS

COMPONENTES DEL PROCESO

DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA

1. Elaboracin de la Visin, Misin y Filosofa Corporativa.

2. El anlisis interno y externo de la empresa con la finalidad de

determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

(FODA).
3. Determinar objetivos institucionales y seleccionar estrategias

basadas en fortalezas para neutralizar debilidades, aprovechar

oportunidades y evitar amenazas.
4. Adoptar polticas internas para la generacin de ventajas

competitivas basadas en: Eficiencia, calidad, innovacin y total

satisfaccin del usuario.
5. El diseo y estructura organizacional acorde con la estrategia

LA MISIN
La Misin es la diferencia que la
existencia de la empresa hace
para la sociedad;
Es el valor que la empresa
transferir a la sociedad con sus
productos y/o servicios en el
largo plazo,
Es el aporte de la empresa al
desarrollo de la sociedad, es el
principal compromiso de una
empresa.

QU DEBE INCLUIR LA
MISIN?
El concepto de la organizacin.
La naturaleza de sus actividades.
La razn de su existencia.
La gente a la que sirve.
Sus principios y valores
fundamentales.

LA APLICACIN DE LA
MISIN

Es servir como gua interna para

quienes toman las decisiones
importantes.
Poder compararla con todos los
planes.
Constituye una plataforma de
comunicacin dirigida hacia todos
los grupos de inters (poblacin,

LA CORRECTA DECLARACIN
DE LA MISIN PERMITE
Mantener la consistencia del propsito de la
empresa.
Proporcionar un marco de referencia para
todas las decisiones importantes.
Obtener

un

compromiso

de

todos

los

trabajadores
Atraer la comprensin y el apoyo de personas
que sean importantes para el xito de los
proyectos de la organizacin.

PREGUNTAS PARA
REDACTAR LA MISIN
Quines somos?
Qu buscamos?
Porqu lo hacemos?
Para quines
trabajamos?
Cules son nuestros
valores?

COMPONENTES PARA
FORMULAR MISIN
Clientes. Quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios. Cules productos o servicios son
importantes?
Mercados. Dnde compite la empresa?
Tecnologa. Es la tecnologa de inters para la empresa?
Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos?
Filosofa. Cules son los valores y aspiraciones fundamentales de
firma?
Concepto de s misma. Fortalezas y ventajas competitivas claves?
Preocupacin por su imagen pblica. Se preocupa la empresa
por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

Caractersticas de la
Misin

BREVE
OPERATIVA
DIFERENCIAL
AMPLIA EN LA ORIENTACIN ELEGIDA
RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES

LA VISIN
Es la representacin
de lo que debe ser en
el futuro la
organizacin, ante los
ojos de sus clientes,
empleados y
directivos.

PREGUNTAS PARA
REDACTAR
LA VISIN
Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra
organizacin?
Qu contribucin deberemos hacer en el futuro?
Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin
en el futuro?
Qu valores debern ser acentuados?
Cules debern ser las formas de competencia de nuestra
empresa?
Cules debern ser nuestras posiciones con respecto a los
clientes, mercados, productividad, crecimiento, tecnologa,
calidad y empleados?

VISIN COMPARTIDA
Es
vital
para
la
organizacin
inteligente
por
que
brinda
concentracin y energa para el
aprendizaje.
Es indispensable que los miembros
compartan el significado de la
empresa como un sistema.

Caractersticas de la
Visin

BREVE
OPERATIVA
DESAFIANTE
INSPIRADORA
TRASCENDENTE
RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN

FILOSOFA CORPORATIVA

La filosofa plantea la manera como la empresa

intenta
desarrollar
negocios,
refleja
reconocimiento de su responsabilidad social y
tica.
Qu debe incluir: principios, valores, aspiraciones
y prioridades filosficas.
Algunas establecen un credo para hacer nfasis
en su propia perspectiva de los negocios, este
constituye la base de la culta organizacional.
Ej. Innovar continuamente para responder
a los requerimientos del mercado

EJEMPLOS VISIN
-

Ser reconocida como una de las mejores empresas

mineras en el mundo por su excelencia en
estndares
de
rentabilidad,
productividad,
ambiente de trabajo, cuidado ambiental, seguridad
y responsabilidad social.

- Ser reconocidos en el 2011 como la mejor empresa

de servicios financieros del Per.

- Ser la lnea area con mejor calidad de servicio a

bordo, expandiendo nuestros servicios en todos los

continentes y liderando el sector de viajeros de
negocios.

EJEMPLOS MISIN
-

Explorar
y
operar
nuestras
minas
con
responsabilidad e integridad, buscando la excelencia
dentro de un marco de respeto y equidad en todos
nuestros actos para maximizar el valor que damos a
nuestro accionistas, empleados, comunidad y
proveedores.

- Ser una institucin lder que brinda un excelente

servicio a nuestro clientes ayudndolos a lograr sus

aspiraciones, creando valor a los accionistas, dentro
de un ambiente que propicie la realizacin de
nuestro personal.

- Nosotros existimos para darles valor a nuestros

clientes, para mejorar su vida con precios ms bajos

CINCO FUERZA
COMPETITIVAS DE PORTER
AMENAZA
DE NUEVAS
ENTRADAS

PODER DE
NEGOCIACIN DE
PROVEEDORES

COMPETIDORES
SECTOR
INDUSTRIAL

PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PODER DE
NEGOCIACIN DE
COMPRADORES

ESTRATEGIAS GENRICAS
LIDERAZGO DE COSTOS
PRODUCIR UN BIEN AL MENOR COSTO EN EL SECTOR
INDUSTRIAL.
DIFERENCIACIN.
BUSCAR SER LA NICA ORGANIZACIN EN EL SECTOR
QUE PROPORCIONE UN PRODUCTO CON CIERTAS
CARACTERSTICAS AMPLIAMENTE VALORADAS POR
COMPRADORES; SELECCIONAR UNO O MAS ATRIBUTOS
QUE LOS COMPRADORES PERCIBEN COMO
IMPORTANTES.
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
OFRECER EN EL MERCADO PRODUCTOS O SERVICIOS
TANTO CON MENORES COSTOS Y CON VALOR
AGREGADO.

QUINTA SESIN

SEXTA SESIN

MATRIZ FODA - DOFA

SIRVE PARA LA APLICACN DE
ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA.
SE FUNDAMENTA EN INFORMACIN
DE ANLISIS INTERNOS Y EXTERNOS.
COMPARAR DEBILIDADES Y
FORTALEZAS INTERNAS CON
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
EXTERNAS FACILITAN LA ADOPCIN
DE ESTRATEGIA.
SI UNA EMPRESA DESEA TRIUNFAR
DEBE PONER EN PRCTICA BUENAS
ESTRATEGIAS.

FODA
Las Fortalezas son todos
aquellos elementos internos
y positivos que diferencian al
programa o proyecto de
otros de igual clase.

Las Oportunidades son

aquellas situaciones externas,
positivas, que se generan en
el entorno y que una vez
identificadas pueden ser
aprovechadas.

Fortalezas

Oportunidades

Amenazas

Debilidades

Las Amenazas son situaciones

negativas, externas al programa o
proyecto, que pueden atentar
contra ste, por lo que llegado al
caso, puede ser necesario disear
una estrategia adecuada para poder
sortearla

Las Debilidades son problemas

internos, que una vez
identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y
deben eliminarse

MATRIZ FODA - DAFO

LAS FORTALEZAS DEBEN USARSE
PARA:
o APROVECHAR OPORTUNIDADES.
o ANULAR AMENAZAS.
o CONTRARRESTRAR DEBILIDADES.

AMENAZAS
DEBILIDADES

SUMADAS
PODRAN

DESASTROZAS
ORGANIZACIN.

RESULTAR

PARA

LA

MATRIZ FODA-DAFO

ESTA MATRIZ CONDUCE A LA CREACIN DE 4

TIPOS DE ESTRATEGIAS:

1. FORTALEZAS - OPORTUNIDADES. FO
2. DEBILIDADES - OPORTUNIDADES. DO
3. FORTALEZAS - AMENAZAS.

FA

4. DEBILIDADES - AMENAZAS.

DA

FACTORES CLAVES

FACTOR INTERNO
EXCESO DE CAPITAL
GRAN CAPACIDAD
DE INVESTIGACIN
Y DESARROLLO.
CAPACIDAD
INSUFICIENTE
BAJO ESTADO DE
NIMO DE
EMPLEADOS.

FACTOR EXTERNO
MAS DEL 40% DE
CRECIMIENTO EN
SECTOR.
SALIDA DEL
MERCADO DE DOS
COMPETIDORES.
NMERO
DECRECIENTE DE
ADULTOS JOVENES.
FUERTE ACTIVIDAD

PASOS PARA CONSTRUIR

MATRIZ FODA
1. HACER UNA LISTA DE FORTALEZAS INTERNAS CLAVES.
2. HACER UNA LISTA DE DEBILIDADES INTERNAS CLAVES.
3. HACER UNA LISTA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS CLAVES.
4. HACER UNA LISTA DE AMENAZAS EXTERNAS CLAVES.
5. COMPARAR

FORTALEZAS

INTERNAS

CON

OPORTUNIDADES

EXTERNAS

REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FO

6. COTEJAR LAS DEBILIDADES INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y
REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DO.
7. COMPARAR

LAS

FORTALEZAS

INTERNAS

CON

AMENAZAS

EXTERNAS

REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FA.

8. HACER COMPARACIN DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS AMENAZAS
EXTERNAS Y REGISTRAR ESTRATEGIAS DA

EL PROCESO RACIONAL DE
TOMAR DECISIONES
Investigar la situacin.

La informacin
debe ser:
1. Relevante
2. Veraz
3. Oportuna

Desarrollar alternativas
Evaluar alternativas
Elegir la mejor
Implantar la decisin

Monitorearla

SPTIMA Y OCTAVA
SESIN

ADMINISTRACIN Y
GESTIN EMPRESARIAL
ORGANIZACIN
NOVENA SESIN

ORGANIZACIN
Personas que trabajan juntas
para lograr metas comunes.
Consiste en dividir, organizar
y coordinar actividades
puede ser alta o plana.
Tendencia es tener
estructura
plana, con pocos niveles y no
muchas jerarquas.
Si la organizacin crece
adquiere otros tipos de
estructuras.

DECIMA SESIN

DISEO Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Diseo organizacional:
Piensa en estructura ms conveniente para unir
estrategia,
personal,
tecnologa
y
tareas
de
organizacin.
Estructura organizacional:
Forma de dividir, organizar
actividades de organizacin.

coordinar

las

Organigrama:
Representacin grfica de estructura de una
organizacin.
Muestra, departamentalizacin, jerarqua, lneas de
autoridad,
responsabilidad,
coordinacin
y
comunicacin.

TIPOS DE ESTRUCTURAS

ORGANIZACIN FUNCIONAL
SU DISEO ES SIMPLE
FACILITA SUPERVISIN COMUNICACIN
ORGANIZACIN PRODUCTO-MERCADO
DIVIDIR POR CLIENTE
DIVIDIR POR PRODUCTO
DIVISIN GEOGRFICA
AUTENTICA DESCENTRALIZACIN.

ESTRUCTURA MATRICIAL

Gerente
General
Proyectos

Marketing

Finanzas

Comercio
Exterior

Produccin

RR.HH.

Proyecto
A

Asistente 1

Asistente 1

Asistente 1

Asistente 1

Asistente 1

Asistente 1

Proyecto
B

Asistente 2

Asistente 2

Asistente 2

Asistente 2

Asistente 2

Asistente 2

Proyecto
C

Asistente 3

Asistente 3

Asistente 3

Asistente 3

Asistente 3

Asistente 3

Proyecto
D

Asistente 4

Asistente 4

Asistente 4

Asistente 4

Asistente 4

Asistente 4

ELEMENTOS DEL DISEO

ORGANIZACIONAL
Especializacin del trabajo
Departamentalizacin
Cadena de mando
Tramo de control
Centralizacin y
descentralizacin
Formalizacin

ORGANIGRAMA
FUNCIONAL

GERENCIA

MARKETING

FINANZAS

PRODUCCION

RR.HH.

LOGISTICA

ORGANIGRAMA
GEOGRFICO

GERENCIA
ZONA
NORTE

ZONA
ESTE

ZONA
OESTE

ZONA
SUR

ORGANIGRAMA POR ZONAS

O POR PRODUCTO

GERENCIA
ZONA
NORTE

ZONA
ESTE

ZONA
OESTE

ZONA
SUR

JUGUETES

ROPA

ZAPATOS

MUEBLES

ORGANIZACIONES
CENTRALIZADAS, Toma de decisiones est
concentrada en una solo persona
DESCENTRALIZADAS, Toma de decisiones
en gerentes que estn cerca de la accin.
MECANICISTA,

Estructura

rgida

estrechamente controlada
ORGNICA, Estructura altamente flexible y
adaptable

ESTRATEGIAS

INVESTIGACIN DE MERCADO
CREATIVIDAD E INNOVACIN
VALOR AGREGADO

PIEDRAS ANGULARES DEL

PROCESO DE ORGANIZAR

1.DIVISIN DEL TRABAJO

EN FORMA LGICA Y EFICIENTE.

2.DEPARTAMENTALIZACIN
AGRUPACIN POR ESPECIALIDAD

3.JERARQUA
CADENA DE MANDO, QUIEN MANDA A
QUIEN,

4.COORDINACIN
MECANISMOS DE INTEGRACIN

DIVISIN DEL
TRABAJO

Definir funciones a cubrir

Definir puestos estratgicos para

empresa
Personas a contratar
Definir presupuesto para planilla
Priorizar actividades
Organizar a empresa.

EJEMPLO DE
ORGANIGRAMA
JERARQUIA
GERENCIA

ASISTENTE

SECRETARA

GERENCIA
FUNCIONAL A

GERENCIA
FUNCIONAL B

JEFE DE
DEPARTAMENTO
A

JEFE DE
DEPARTAMENTO
B

AUXILIARES

DIFERENCIACIN E
INTEGRACIN

OBJETIVOS Y METAS COMUNES

ACTITUDES
ESPECIALIZACIN
ESTILOS

COORDINACI
N
COMPLEMENTAR

TECNOLOGA Y
ESTRUCTURA
Organizaciones adaptan su
estructura de acuerdo a su
tecnologa
PRODUCCIN UNITARIA
PRODUCCIN POR PROCESOS
PRODUCCIN EN MASA

STATUS QUO
FUERZAS PARA EL CAMBIO
TECNOLOGA NUEVA

MATERIA PRIMA DE MAYOR CALIDAD

FUERZAS OPUESTAS AL CAMBIO

NORMAS PARA LOS
RESULTADOS DE GRUPOS

TEMOR AL CAMBIO

COMPETENCIAS DE GRUPOS

COMPLACENCIA DE MIEMBROS

PRESIN DE SUPERVISORES

HABILIDADES BIEN APRENDIDAS

NIVEL PRESENTE

NIVEL ESPERADO

CAMBIO E INNOVACIN
ORGANIZACIONAL
Razones para el cambio:
Cambios en el ambiente
exterior
Alcanzar nuevas metas.
Tecnologa ms sofisticacin
Incremento de informacin.
Globalizacin de las
organizaciones.
Mantener status quo puede ser
fatal.

ADMINISTRANDO EL
CAMBIO
La cosa est muy
fea, caballeros....
Los climas del mundo
estn cambiando, los
mamferos estn por
todos lados, son
peludos y verstiles,
en cambio nosotros
seguimos teniendo el
cerebro del tamao
de una nuez

PODER
Capacidad

de

cambiar

la

actitud

conducta
de un grupo de personas.

TIPOS DE PODER:
PODER

DE

RECOMPENSA,

PREMIAR
PODER

COERCITIVO,

SANCIONAR.
PODER

LEGTIMO,

TIENE

AUTORIDAD
Capacidad de una persona para ejercer el
poder, gracias a cualidades adquiridas.
CONDICIONES PARA ACEPTARLA
Que entienda comunicacin.
Que tenga lgica con objetivos

organizacionales
Que sea compatible con intereses

personales

TIPOS DE AUTORIDAD

LINEAL,
RESPONSABILIDAD
DIRECTA A LO LARGO
DE CADENA DE
MANDO
STAFF,
PERSONAS QUE
OFRECEN ASESORA
A GERENTES DE
LNEA

ONCEAVA SESIN

MANUAL DE FUNCIONES
Es la descripcin general de las
funciones correspondientes a cada
empleo y la determinacin de los
requisitos especficos exigidos para
su ejercicio.
Cada una de las entidades deber
elaborar un manual de funciones y
requisitos de los empleos.
El manual constituye el elemento
bsico del Sistema de Control
Interno.

MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIN DEL CARGO
DENOMINACIN:
CDIGO Y GRADO:
NMERO DE PERSONAS A SU CARGO
UBICACIN: OFICINA
SUPERIOR INMEDIATO
DESCRIPCIN DE FUNCIONES
DE PLANIFICACIN.
PRINCIPALES Y PERMANENTES.
IMPORTANTE PERIODICAS.
EVENTUALES.
REQUISITOS
EDUCACIN
EXPERIENCIA

REGLAMENTO INTERNO DE
TRABAJO
1. PRINCIPIOS GENERALES
2. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA INSTITUCIN
3. DE LOS DERECHOS DE LOS TRABAJADORES
4. DE LAS OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
5. DE LA ADMISIN DE LOS TRABAJADORES
6. DE LA CAPACITACIN
7. DEL HORARIO DE TRABAJAO
8. DEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
9. DE LAS VACACIONES
10. DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD
11. DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS
12. DE LA EXTINCIN DEL CONTRATO DE TRABAJO
13. DE LAS RECLAMACIONES LABORALES
14. CASOS NO CONTEMPLADOS.
15. RECOMENDACIONES

ADMINISTRACIN Y
GESTIN EMPRESARIAL
DIRECCIN
DOCEAVA SESIN

DIRECCIN
Consiste en medir la
actuacin que
cumplen los gerentes
y empleados de una
organizacin en una
sola direccin en base
a una buena
motivacin, un
liderazgo efectivo, un
bien sincronizado
trabajo en equipo y
una comunicacin y
negociacin eficaz.

PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN

EQUIPO

Los equipos son expresiones horizontales de

organizaciones verticales.
Los equipos no ocurren por que s.
El trabajo en equipo no hace el trabajo ms
fcil.
Los equipos son organizaciones voluntarias.
El trabajo en equipo requiere ms que una
buena actitud.

SUPUESTOS DEL TRABAJO EN

EQUIPO
Para gestionar trabajo hace falta,

Para gestionar conocimiento

un ejecutivo agresivo, enrgico, y

hace falta, un Lder que

que sea un N1. Un Corazn

transforme un Comit en un

Valiente .

Equipo. Nada menos!

No es mi problema. Yo hago lo
mo, que otro lo asuma.
El trabajo en equipo exige,

Antepongo la labor de equipo a

mi protagonismo personal
Exige responsabilidad,

tolerancia, espontaneidad,

entrenarse y comprometerse

consenso, creatividad.

con resultados.

Cuando hace falta, prctico la

El divide y vencers destroza

poltica del divide y vencers.

la gestin del conocimiento.

Lo importante es que cada quien

La comunicacin horizontal es

haga bien su trabajo, y que cada

la que crea equipo y aade

DELEGACIN EFECTIVA
DEFINIR TAREAS A DELEGADAS
ESTABLECER REQUISITOS
OTORGAR RECURSOS NECESARIOS
PREPARARSE PARA INTERFERENCIAS
ESTABLECER UN SISTEMA DE
RETROALIMENTACIN

EL CLIMA LABORAL

UN GRAN LUGAR PARA

TRABAJAR
CUALQUIER ORGANIZACIN PUEDE CREAR UN
GRAN LUGAR PARA TRABAJAR, TODOS DEBEMOS

CULTURA
ORGANIZACIONAL
Expresin dinmica en
constante transformacin de
elementos que conforman
relacin del hombre con
sociedad.
Es la percepcin que
comparten todos los miembros
de una organizacin.
Como se hacen las cosas aqu

CULTURA
EMPRESARIAL

LOS TRABAJADORES EN LUGAR DE

ESPERAR
A QUE LES DEN ALGO, DEBEN
OFRECER MEJORAS PARA SU

EMPRESA Y POR ENDE RECIBIR UNA

RECOMPENSA

OBJETIVO
ORGANIZACIONAL
CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
CALIDAD INTERNA
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACIN
LIDERAZGO
PERSONAL
SATISFECHO Y
LEAL

LOGRO DE METAS
ORGULLO
ORGANIZACIONAL

CALIDAD EXTERNA
PRODUCTOS
Y/O SERVICIOS

RECURSOS
EMPRESARIALES

MANO DE
OBRA
INSUMOS
CAPITAL

TECNOLOGA
INFORMACIN
ESPRITU
EMPRENDEDOR

XITO EMPRESARIAL ?

REQUISITOS PARA EL
XITO
EN LOS
NEGOCIOS
1. UN PRODUCTO DE CALIDAD
2. NICO EN SU GENERO
3. OFRECERLO EN EL MOMENTO

OPORTUNO
4. CONTAR CON CAPITAL ADECUADO
5. RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS
6. ADMINISTRACIN EFICAZ

CAUSAS DE CONFLICTO
ORGANIZACIONAL
Conflictos en responsabilidades
Error en administracin de
recompensas
Problemas de comunicacin
Problemas en lneas de autoridad
Burocracia en las reglas
Incompetencia
Condiciones de trabajo
inadecuadas
Falta de trato adecuado y

LA CONFIANZA EN LAS
RELACIONES INTERPERSONALES.

La confianza es un elemento vital en

todas las relaciones interpersonales
incluyendo las organizaciones.

La gente debe creer en la veracidad

de la informacin y de que se les
habla de asuntos importantes.

La gente necesita creer en la

verticalidad y honestidad de lderes.

La gente necesita saber qu

compaa se preocupa por ellos para
que haya confianza y compromiso.

NUEVOS ENFOQUES

COACHING,
APRENDE PARA ENSEAR

KAIZEN, KAI = MEJORA

ZEN = CONTINUA
MEJORA CONTINUA

EXITO

EMPOWERMENT,
CONFIAR PARA DELEGAR

MENTORING,
COMPARTE CONOCIMIENTO

COACHING
ES EL ARTE DE TRABAJAR CON LOS
DEMS PARA OBTENER RESULTADOS,
FUERA DE LO COMN Y MEJORAR
DESEMPEO.

ES EL APOYO DONDE EL COACH ASISTE

EN APRENDIZAJE DE NUEVAS MANERAS
DE SER Y DE HACER, NECESARIAS PARA
CREAR UN CAMBIO CULTURAL

COACHING
UN COACH ES CAPAZ DE DISTINGUIR
PROBLEMAS, QUE PUEDEN SER
CONVERTIDOS EN OPORTUNIDAD.

ESTE FIJA SU ATENCIN EN PROCESOS

DEL NEGOCIO Y DIFICULTADES DEL
EQUIPO PARA COORDINAR ACCIONES.

EMPOWERMENT

FACULTAR NO QUIERE DECIR DARLE

PODER A LA GENTE.

LA GENTE DESEA SENTIR QUE EST

BRINDANDO UNA REAL CONTRIBUCIN.

SI USTED NO TIENE CONFIANZA EN SU

GENTE, EST PERDIENDO EL TIEMPO.

FACULTAR ES UNA CUESTIN QUE VIENE

DESDE ARRIBA IMPULSADA POR VALORES.

MENTORING
MENTOR ESTABLECE UNA
RELACIN PERSONALIZADA A
TRAVS DE LA CUAL INVIERTE SU
TIEMPO EN COMPARTIR
CONOCIMIENTOS Y ESFUERZOS
PARA QUE EL MENTORIZADO
ADQUIERA NUEVAS PERSPECTIVAS,
FORMAS DE PENSAR Y
DESARROLLE TODO SU POTENCIAL
COMO PERSONA Y PROFESIONAL.

QUE ES EL KAIZEN?
Asume que personas son el activo ms importante de
organizaciones emplea una serie de tcnicas :

Gestin de calidad y mantenimiento total

Sistema justo a tiempo

Sistema de sugerencias

Control estadstico de proceso y gestin

Deteccin y eliminacin de desperdicios

La curva de experiencia en grupos pequeos

Ingeniera de valor

CALIDAD
Calidad es adecuacin al uso,

El

producto o servicio satisface las

necesidades del cliente?
Es el valor que le asigna el consumidor.
Uso es relativo, vara de un cliente a otro.

El consumidor no puede
tolerar la variacin de
calidad.
El productor debe especificarla,

CALIDAD
Debe construirse en cada fase,
recepcin de materia prima,
produccin e incluso en manos
de cliente
Inspeccin final no podr hacer
nada para brindar calidad, ya
estara ausente; slo se tomar
nota.

PROCESO DE CALIDAD

Mercadotecnia
Administracin

Clientes

Ingeniera

Ventas

Logstica

Produccin
Finanzas

BENCHMARKING
Proceso que consiste
en encontrar en el
mercado los mejores
productos y servicios y
despus usarlos como
norma para mejorar los
de la propia empresa PUEDE SER COPIAR Y
MEJORAR

REVITALIZACION
Implica que empleados necesitan
interesarse ms y asumir un papel
ms activo en negocio.
Mantener vigente creatividad y
responsabilidad individual,
mantener relaciones duraderas
internas y externas a compaa, as
como cambios efectivos y sinceros
en comportamiento de cada

REVITALIZACIN
SIGNOS VITALES
PODER, Pueden empleados afectar
el desempeo de organizacin?
IDENTIDAD, Est empleado
identificado con profesin, equipo y
organizacin?
CONFLICTO, Cmo enfrentan los
conflictos, los resuelven?
APRENDIZAJE, Cmo procesan

ROMPER PARADIGMAS
Si hasta ahora funcion, porqu
cambiarlo?
Si cambiamos y no funciona?
Es costoso, no vale la pena.
La Competencia no lo emplea y
no les va mal.
Mejor esperemos un poco mas.

QU DEBE HACER UNA

ORGANIZACIN
RECONVERTIR SU FORMA DE
TRABAJAR
HACER MUCHO MS EN MENOS
TIEMPO
ORIENTARSE A RESULTADOS
CULTIVAR SU CAPITAL
INTELECTUAL
FOMENTAR EL LIDERAZGO
DESTRUIR TODO SIGNO DE

MOTIVACIN
LOS GERENTES DEBEN
ESFORZARSE POR MANTENER
LA MOTIVACIN DEL PERSONAL
NO SOLO CON INCENTIVOS
ECONMICOS, UN
RECONOCIMIENTO Y
FELICITACIN POR UN TRABAJO
BIEN REALIZADO ES
IMPORTANTE.

TEORAS DE LA MOTIVACIN
Teoras de las necesidades
Teora de la equidad
Teora de las expectativas
Teora del reforzamiento
Teora de las metas
Teora de los 2 factores

Higinicos,

satisfactores

Teora ERG

MOTIVACIN
EMPLEADOS EXPERIMENTAN NECESIDAD DE
CRECER Y SER RECONOCIDOS POR JEFES.
ASUMEN RESPONSABILIDAD DE TRABAJO SIN
NECESIDAD DE PRESIONES.
ACEPTAN METAS MODERADAS Y LGICAS, NO
LAS INALCANZABLES O MUY SENCILLAS.
COMPARAN RESULTADOS LOGRADOS CON LOS
DE AYER PARA PODER PLANIFICAR.

LIDERAZGO
SIGNIFICA INFLUIR EN CONDUCTA DE PERSONAS.
EL JEFE POR LO GENERAL DA ORDENES, EL LDER EN CAMBIO
NIMA A EMPLEADOS, SEAN ENPRENDEDORES Y QUE TRABAJEN
CON GUSTO.
EL LDER SIEMPRE TIENE SEGUIDORES PORQUE CONVENCE, EL
JEFE NO SIEMPRE LOGRA UNA BUENA QUMICA CON LOS
SUBORDINADOS.
EL LDER ENSEA Y SE COMUNICA, EL JEFE PREFIERE ESTAR
DISTANCIADO POR TEMOR A QUE GENTE SE EXCEDA.

Definicin de lder
Aquella persona que tiene
la capacidad de ejercer
influencia sobre un
equipo o de hacer que
otros modifiquen su
conducta de una
manera voluntaria e
informal

LIDERAZGO
FUNCIONES DEL LDER
APROVECHAR OPORTUNIDADES Y

SOLUCIONAR PROBLEMAS.
LOGRAR SE CUMPLAN METAS

TRAZADAS.
MANTENER LA UNIDAD DE GRUPO.
GENERAR ENTORNO DONDE SE

APRENDA.
EVITANDO LAS DISPUTAS Y

ESTILOS DE LIDERAZGO
AUTORITARIO.- IMPONE DECISIONES.
CONSULTIVO.- PERMITE SUGERENCIAS,
PERO L TOMA LAS DECISIONES.
DEMOCRTICO .- DA LIBERTAD SOBRE
LMITES ESTABLECIDOS
TRANSACCIONAL .- FIN JUSTIFICA LOS
MEDIOS
TRANSFORMADOR O CARISMTICO .-

REFLEXIONEMOS

Existe una frmula para indicar cundo ser

duro o cundo ser blando?

Qu nos lleva directamente al xito ?

Ser duro/blando-gerenciar/liderar ?

Es lo mismo Gerenciar que Liderar ?

SER EMPRENDEDOR REQUIERE CAPACIDAD

DE LIDERAZGO
CAPACIDAD DE
ACOMPAAMIENTO
CAPACIDAD DE APROVECHAR
SUS POTENCIALIDADES
CAPACIDAD DE
POSICIONAMIENTO
CAPACIDAD DE EXPRESIN
CAPACIDAD DE ENTENDER A
QUIENES DIRIGE
CAPACIDAD DE MANTENER EL

PRINCIPALES CAUSAS DEL FRACASO DEL

LIDERAZGO
INCAPACIDAD DE ORGANIZAR DETALLES
MALA DISPOSICIN PARA SERVICIOS MODESTOS
GRATIFICACIN POR LO QUE DICEN QUE SABEN
Y NO POR LO QUE HACEN
TEMOR ANTE COMPETENCIA DE GENTE
FALTA DE IMAGINACIN.
EGOSMO
INTEMPERANCIA
DESLEALTAD
INSISTIR EN EL TTULO.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES
DE UN LDER
CONSTANCIA. An con problemas siguen

adelante.
CONGRUENCIA. Lderes practican lo que

predican.
CONFIABILIDAD. Los lderes estn en su

puesto cuando los necesitan.

INTEGRIDAD. Los lderes cumplen sus

compromisos y sus promesas.

REFLEXIONEMOS
UN GERENTE ELIMINA LAS
ACCIONES QUE DIRIGEN AL
FRACASO; UN LDER REPITE LAS
ACCIONES QUE DIRIGEN AL XITO

UN GERENTE SE CONCENTRA EN

GERENCIAR VS LIDERAR
Gerencias es decir a la gente que

Liderar es lograr que quieran

hacer

hacerlo

Gerenciar restringe

Liderar extiende

Gerenciar sofoca

Liderar estimula

Gerenciar inhibe

Liderar realza

Gerencia instruye

Liderar inspira

Gerenciar es una ciencia

Liderar es un arte

Los gerentes empujan

Los lderes jalan

Los gerentes exigen

Los lderes sugieren

Los gerentes dicen

Los lderes venden

Son autocrticos

Son democrticos

REFLEXIONEMOS
LA GRANDEZA DE UN HOMBRE NO
SE MIDE POR EL TERRENO QUE
PISAN SUS PIES, SINO POR EL
HORIZONTE QUE DESCUBREN SUS
OJOS
Jos Mart

ADMINISTRACIN Y
GESTIN EMPRESARIAL
CONTROL
TRECEAVA SESIN

CONTROL EFECTIVO
GARANTIZA QUE ACTIVIDADES REALES SE
AJUSTEN A PROYECTADAS.
PERMITE DEFINIR MEDIDAS CORRECTIVAS.
SE APLICA SLO SI SE PLANIFIC ACTIVIDADES.

SE LLEVA A CABO APLICANDO AUDITORIAS.

DEBEN APLICARSE EVALUACIONES A PRODUCCIN, MARKETING, GESTIN FINANCIERA Y DE PERSONAL.

PROCESO DE CONTROL
1. ESTABLECER NORMAS

PARA MEDIR EL CONTROL

2. MEDIR LOS RESULTADOS
3. EVALUAR DESEMPEO
4. TOMAR MEDIDAS

CORRECTIVAS

CONTROL
LA

EMPRESA

TIENE

SITUACIN

FINANCIERA

TENIENDO

EN

QUE

CUENTA

DE
LOS

EVALUAR
LA

EMPRESA

SIGUIENTES

RATIOS:

RENTABILIDAD
LQUIDEZ
ROTACIN DEL INVENTARIO
ENDEUDAMIENTO

LA

RAZONES PARA APLICAR CONTROL

CREAR MEJOR CALIDAD
ENFRENTAR EL CAMBIO
PRODUCIR MAS RPIDO
MEJORAR LA ATENCIN
AGREGAR VALOR
FACILITAR FORMACIN DE EQUIPOS

ESTADOS FINANCIEROS
ESTADOS DE RESULTADOS

Balance General

Estado de resultados

ESTADOS DE PROYECCIN

Presupuesto

Flujo de caja

ESTADOS FINANCIEROS
BALANCE GENERAL
Es la fotografa de la posicin
econmica y financiera de una
empresa en un momento dado.
Activo = Pasivo + Patrimonio

ESTADOS FINANCIEROS
ESTADO DE RESULTADOS O DE
PRDIDAS Y GANACIAS
Es

el

resumen

de

los

resultados

financieros de la organizacin en un
plazo dado, indican ingresos logrados,
as

como

utilidad

egresos
prdida

determinando
lograda

empresa en el mismo periodo.

por

la

ESTADOS FINANCIEROS
PRESUPUESTO Es un estado cuantitativo
formal de los recursos asignados para las
actividades

proyectadas

en

estipulado
Presupuesto de marketing
Presupuesto de operaciones
Presupuesto financiero
Presupuesto de ventas

un

tiempo

ESTADOS FINANCIEROS
FLUJO DE CAJA
Es el resumen del comportamiento financiero de la
organizacin que muestra de donde se generarn los
ingresos y en donde sern utilizados.
Saldo Inicial
Ingresos
Egresos
Saldo Final

CONTROL DE ACTIVIDADES
EX ANTE (PRE
CONTROL)

DIRECTIVO
(CIBERNTICO)

Tipos de
control de
actividades

SI/ NO
(AVANCE/NO
AVANCE)

EX POST (POST
CONTROL)

MITOS ACERCA DE LOS

EMPRENDEDORES
DICEN QUE LOS EMPRESARIOS
NO ANALIZAN , SINO QUE SE LANZAN A EMPRENDER
NACEN, NO SE HACEN
TIENE QUE SER COMO EL IDEAL
SOLO NECESITAN DINERO
SON FALTOS DE PREPARACIN
LO QUE SE NECESITA ES SUERTE
CON EL PRIMER NEGOCIO SE ENRIQUECEN
SOLO NECESITAN MUCHA EXPERIENCIA
DEBEN TRABAJAR CON TECNOLOGA DE PUNTA
MS VALE UN EMPLEO SEGURO QUE LO INCIERTO EN NEGOCIOS
MI PROFESIN NO ES PARA FORMAR NEGOCIOS

CATORCE Y QUINCEAVA
SESIN

Bibliografia
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1988. Kast, Freemont E.
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www.gestiopolis.com/dirgp

www.gerentevirtual.com/escenarios.htm

www.newspapers.start4all.com: Peridicos de todo el mundo.

www.odiseaweb.com: Pgina empresarial. Inscripcin libre como socio.

www.soyentrepeuneur.com: Pgina empresarial

www.ceoexpress.com: Noticias y notas del mundo de los negocios.

www.financierum.com: Pgina financiera.

www.hoovers.com: Informacin de compaas.

www.businessweek.com/: Diario de negocios en lnea.

www.competitividad.com/ce8.htm

www.derevistas.com: suscripcin gratuita. Da resumen de revistas de negocios

www.degerencia.com : suscripcin gratuita. Resumen de libros y artculos gerenciales

FIN

DE LA

PRESENTACION