METHODES

DORDONNANCEMENT PAR
LE BAS :

LA METHODE KANBAN
Introduction :
**"Kanban" est un mot japonais qui signifie tiquette, carte.
**La mthode Kanban fonde tout son fonctionnement sur la circulation
d'tiquettes.
**Elle s'est dveloppe au Japon aprs la deuxime guerre mondiale.
**Elle a t labore par M. Ohno dans l'entreprise Toyota Motor
Company o elle a commenc bien fonctionner ds 1958.
** Toujours en application, Toyota continue de faire voluer
l'application du systme depuis environ 40 ans.

LA METHODE KANBAN
Introduction :
M. Ohnoa constat que dans les
usines on a toujours tendance faire
la surproduction et il a alors recherch
le moyen qui permet de produire :
- le produit demand
- au moment o il est demand
- dans la quantit demande

LA METHODE KANBAN
Introduction :
La mthode Kanban considre que
Fabriquer prmaturment est aussi
mauvais que fabriquer en retard .
Tous les stocks sont des ennemis pour
des raisons financire et d'adaptation
la demande.

LA METHODE KANBAN
Introduction :
Dans un atelier de production, cela se
traduit par le fait qu'un poste amont
ne doit produire que ce qui lui est
demand par son poste aval
qui ne doit lui mme produire que ce
qui lui est demand par son propre
poste aval et ainsi de suite...

LA METHODE KANBAN
Introduction :
le poste le plus en aval ne devant produire que
pour rpondre la demande des clients.
Dans ce contexte, la production est donc TIRE vers
l'aval partir des commandes.
Il fallait trouver un systme d'information qui
fasse remonter rapidement les besoins de l'aval
vers l'amont.
Ce systme d'information porte donc le nom : systme
Kanban.

1. Systme Kanban :
Flux pouss / flux tir :
Dans la gestion de production
moderne, il existe deux philosophies
fondamentalement
diffrentes pour lancer la fabrication :
- Flux pouss
- Flux tir

La mthode la plus connue pour grer la

production en flux pouss est la mthode MRP
(ou MRP II).
La mthode Kanban permet de lancer la
fabrication en flux tir.
Ces deux philosophies sont contraires mais
complmentaires.
Il est possible de les combiner, alors

MRP en flux pousss

Kanban en flux tirs

Description du systme Kanban:

Dans le dtail, si l'on observe ce qui se
passe entre deux postes de travail
conscutifs,
on peut observer que :

Figure : Systme Kanban (vue dtaille

entre deux postes)

-Le poste n3 consomme des pices usines par le

poste n2.
-Chaque fois qu'il utilise un container de pices il
dtache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au
poste n2.

Cette carte kanban constitue pour le poste n2 un

ordre de fabrication d'un container de pices.
-Quand le poste n2 a termin la fabrication du
container, il attache celui-ci le kanban.

Le container est alors achemin vers le poste n3.

NB:
Entre deux postes de travail, circule un nombre
dfini de kanbans (donc des containers):ds cet
exemple:5kanbans=5cantainrs entre P2 et P3

NB
- Un kanban particulier (par exemple pour une rfrence
de produit) ne circule qu'entre deux postes de travail
spcifiques (il apparatra donc sur le kanban l'adresse du
poste amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il
circule).ds cet exemple quentre P2 et P3

NB

Les kanbans sont donc:

** soit attachs des containers en attente devant le poste
n3ds lexemple sont au nombre de deux
**soit sur le planning kanbans au poste n2 en attente
d'usinage de picesds lexemple sont au nombre de
trois(2+1)

Un kanban est donc

Le systme dcrit ci-dessus se reproduit

entre tous les postes d'un mme atelier.
Le kanban utilis dans ce cas se nomme
kanban de production.

 Dans le cas o le poste n2 et le poste

n3 sont physiquement loigns (cas
d'ateliers diffrents par exemple),
il est ncessaire d'effectuer une
opration supplmentaire de transport
des containers et des kanbans.

Planning kanbans :
Le planning kanbans doit
tre plac proximit du poste
de travail.
Il permet de :
- visualiser les kanbans en
attente de ralisation;
- tre inform des problmes
du poste aval (par exemple :
non retour de kanbans);
-dfinir une priorit pour le
lancement en fabrication;

Planning kanbans
Exemple:

Planning kanbans
Le planning kanbans permet galement de :
- connatre la situation d'en-cours :
Stock d'en-cours = (A-B) x C
A : quantit totale des kanbans en circulation entre
deux postes
B : quantit de kanbans sur le planning
C : quantit de pices contenues dans un container.

EXEMPLE:stock den-cours
Supposons que chaque
container se compose de
1000 articles:
Calculer le stock dencours
on a :
- en circulation entre les
deux postes 5
-3 kanbans en planning
-encours=(5-3)*1000=2000
2000 pices en stock

Le planning kanbans permet galement de :

-dfinir une priorit pour le lancement en
fabrication.
-Gnralement, plusieurs types de pices
peuvent tre usins par un poste de travail.
Par consquent, il est ncessaire de
grer plusieurs types de kanbans sur le
mme poste. Le principal problme de
l'oprateur consiste choisir le type de
pice fabriquer en priorit.

Exemple de Gestion des priorits:

Supposons qu'un poste de travail fabrique 3
types de pices :
- Rfrence A : 8 kanbans en circulation
- Rfrence B : 5 kanbans en circulation
-Rfrence C : 3 kanbans en circulation

Le planning kanbans est le suivant :

-Rfrence A : 3 kanbans sur le planning
- Rfrence B : 3 kanbans sur le planning
-Rfrence C : 3 kanbans sur le planning
-TAF: quelle rfrence doit on traiter en priorit ?

**Pour la pice A :
on a 8 kanbans en circulation et qu'on en a 3 sur le
planning, il y a donc 5 containers de pices A stockes.
**Pour la pice B:
de mme on a 5-3=2 containers de pices stockes
**Pour la pice C:
de mme on a 3-3=0 container de pices stockes.
Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de
rfrence C.
On tiendra ce raisonnement chaque fois qu'on voudra usiner
un container de pices et on choisira de lancer la production
des pices dont la quantit stocke est la plus faible.

Pour le planning a Kanban:

Rgle de fonctionnement :
Rgle n1: La prsence des kanbans sur
le planning = Production
Rgle n2: Pas de kanbans sur le
planning = arrt de la production

Calcul du nombre de kanbans :

quand on met en place un systme Kanban
dans un atelier une question se pose:
Combien de Kanbans doit-on mettre en
circulation entre deux postes successifs?
Deux mthodes peuvent tre utilises :
mthode empirique et mthode de calcul.

Calcul du nombre de kanbans

Mthode empirique
Les entreprises procderont en gnral
empiriquement, pas pas, en mettant
beaucoup
de kanbans au dbut puis en
diminuant petit petit le nombre
jusqu' ce que le flux
devient normal.

Calcul du nombre de kanbans

Mthode de calcul
Pour avoir une ide du nombre de
kanbans utiliser, certains spcialistes
de gestion de production proposent le
calcul suivant :

Calcul du nombre de kanbans

soit
D : la demande moyenne de pices par unit de
temps (heure, jour, semaine, mois, etc.)
L : dlai de mise disposition d'un container de
pices (qui est en particulier fonction de la cadence
du poste considr)
C : la capacit d'un container
G : facteur de gestion (valorisation des alas
possibles, <10% du produit DxG)
On a alors le nombre de kanbans n :

n = ((DxL)+G)/C

Calcul du nombre de kanbans

Exemple
D : 500 pices par heure
L : 30 minutes(0,5h)
C : 50 pices
G : 20 pices
n = ((500x0,5)+20)/50
n = 6 kanbans
Entre les deux postes: mettre en circulation
6 kanbans(6containers)

Conditions de russite :
- Production rptitive (grande ou
moyenne srie)
- Commandes clients bien rparties
- Changement de srie rapide
- Maintenance prventive
- Qualit totale

Mthodologie
La mthodologie de mise en route
d'un enchanement Kanban s'tablit
de la manire suivante :

Mthodologie
Pour chaque rfrence travaille et pour chaque
chanon concern du processus:
1- Collecter les donnes relatives au flux
organiser :
Caractristiques du flux;
Caractristiques du poste amont (fournisseur);
Caractristiques du poste aval (client);
Caractristiques de la liaison poste amont - poste
aval.

Mthodologie
2- Dfinir les paramtres de fonctionnement :
Capacit et nombre de machines par poste et/ou :
Capacit des conteneurs (lot minimum de
transfert);
Taille du lot minimum de fabrication autorisant un
lancement (position de l'index vert);
Taille de l'en-cours mini (position de l'index
rouge);
Taille du tampon de rgulation.

Mthodologie
3- Mettre en oeuvre :
Confectionner le planning
d'ordonnancement;
Dfinir le contenu des kanbans;
Dfinir les rgles de circulation des
kanbans et de fonctionnement du
planning.

Mthodologie
4- Affiner le planning :
Rgler les index en fonction de
l'volution du systme;
Amliorer l'coulement du flux.

JUSTE A TEMPS
I. Dfinition:
II. Principes:
A. Principes et fonctionnement :
B. Le contexte culturel de la production en JAT :
C. Le JAT, avantages et limites :
III. Objectifs :
IV. Consquences :
V. Les conditions du juste a temps :
VI. Application

JUSTE A TEMPS
I.

Dfinition:
Le JAT est un concept qui peut tre rsum ainsi : il
faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin
quand on en a besoin (ni plus, ni moins) pour satisfaire la
demande au moment ncessaire (ni avant, ni aprs) et
dans la qualit voulu .
Cest une philosophie gnrale de lentreprise qui
concerne les services suivants :
Les ateliers de production
Les services de support : mthodes, bureau dtude,
entretien, qualit
Les services gnraux, notamment les achats

JUSTE A TEMPS
II.
A.

Principes :

Principes et fonctionnement :
Le principe est de produire ce qui est vendu.
Cest la production en flux tendus illustre par le JAT.
Cette organisation est surtout efficace pour une production
de masse ,cas ou la demande est relativement stable .
Autrement dit cest une phase ou loffre cre une
concurrence svre entre les entreprise face au clients
exigeants .

JUSTE A TEMPS
cette comptitivit implique la matrise des
cots ,qualit irrprochable des
dlais de livraisons courts et fiables de
petites sries de produits personnaliss ,le
renouvellement des produits dont la dure
de vie sest raccourcie ,ladaptabilit
lvolution de la conception des produits et
aux techniques de fabrication.

JUSTE A TEMPS
B.

Le contexte culturel de la production en

JAT :
Ce concept est n au japon, pays qui se
caractrise par son absence de ressources en
matires premire et la raret de lnergie
produit localement, il convient donc dviter
tout gaspillage dans la production.
Le fil directeur du JAT est la rduction des cots
par llimination de tous les gaspillage (zro stock,
zro dlai, zro dfaut, zro panne, zro papier).

JUSTE A TEMPS
les entreprises gaspillent :

Le temps, lorsque des pices ou des produits attendent

pendant des journes ou des semaines entre deux oprations.
Les matires avec les rebuts, les stocks excessifs et leur
risque
dobsolescence.
Les dplacements avec les trajets excessifs de pices
dans les
usines, les allers et les retours vers les stocks.
Le travail : lorsquon fabrique des pices pour les stocks et
lorsquon travaille pour fabriquer des produits dfectueux.
Etc

JUSTE A TEMPS
Pour dpasser ces problmes :
Pas de gaspillage de matire :
Il faut supprimer ce qui ne cre pas de
valeur ajoute, cest--dire les stocks et les
dfauts, car les produits seront alors mis
au rebut ou rectifis .
il convient donc de veiller une
maintenance prventive des quipements
productifs.

JUSTE A TEMPS
Pas de gaspillage de ressources humaines :
Il ne faut pas sous-utiliser les hommes, la
solution est le choix de qualification
polyvalente et le haut degr de comptences
techniques de salaris fortement impliqus
dans leur entreprise.
Cette implication des salaris est source
damlioration du processus de fabrication
(exemple : cercles de qualit).

JUSTE A TEMPS
Pas de gaspillage de temps :
Pour que le temps de prparation soit court,
que le cot de lancement soit faible, tout en
assurant des sries .
Cette flexibilit impose une capacit de
production excdentaire du point de vue des
postes de travail et la possibilit de faire
varier la dure du travail des salaris .
Au japon, la variation peut tre de plus ou
moins une heure de travail par jour.

JUSTE A TEMPS
Le JAT, avantages et limites :
Avec le JAT, cest la commande du client
ou la vente qui dclenche les oprations
de production.
Dans lentreprise du niveau de la
production, le poste client commande
pices et composant dont il a besoin, a son
ou ses postes fournisseurs .

JUSTE A TEMPS
Cest laval qui commande lamont.
La production sur commande, nest pas une
nouveaut .
ce qui peut considre comme une
innovation, cest linversion des flux
dinformation.
Cest aussi lapplication de cette
organisation une production qui utilisait
le stockage tous les niveaux pour rguler
ses flux.

JUSTE A TEMPS
Le JAT a pour objectif de :

Rduire le volume des stocks et des en

cours (objectif de zro stock).

Augmenter la souplesse et la qualit de

la production.

Fabriquer au moment voulu la quantit

juste ncessaire

JUSTE A TEMPS
Cest pour cela quon a appliqu les principes
dj cits.
Le JAT implique que toute la filire travaille au
mme rythme, alors que la demande se
fait par coups.
Lorganisation du travail est modifie, le
nombre de niveaux hirarchiques diminue.
En effet au niveau des cellules de fabrication,
les oprateurs doivent tre polyvalents,
assurer la maintenance et les contrles qualit.

JUSTE A TEMPS
Le JAT ne peut se concevoir quavec limpratif de
la qualit a chacun des stades de la production .
Une partie de la matrise disparat, les oprateurs
doivent prendre eux mme les dcisions de
routine .
les entreprise organises suivant ce principe sont
particulirement sensibles aux retards de livraison
de leurs fournisseurs .
Pas de stock pour faire face aux dbrayages chez
les sous traitants ou les ateliers en amont, aux
intempries qui peuvent perturber les livraisons.

JUSTE A TEMPS
IV.

Consquences :
Le passage dun systme de fabrication par
lots hrit du taylorisme a un systme de
fabrication en lignes ou en cellules.
La ncessit de disposer dun personnel
polyvalent, flexible, form a la culture de
lentreprise.
Le dveloppement de relations de partenariat
avec les fournisseurs pour satisfaire les
exigences de dlais et de qualit.

V.

Les conditions du juste a temps :

Le JAT impose les conditions suivantes :
Produire ce que la clientle demande lorsquelle le
demande et donc, ne pas produire pour constituer
des stocks.
Avoir des dlais de fabrication trs courts et une
grande souplesse pour pouvoir rpondre aux
souhaits de la clientle.
Ne produire ou acheter que les qualits
immdiatement ncessaires.
Eviter les attentes ou les pertes de temps.

Apporter les matires, les pices et les produits lendroit ou

ils
vont tre utiliss.
Avoir une bonne fiabilit des quipements pour viter les
pannes
.dou la ncessite de lentreprise prventif.
Matriser la qualit de la production : si les pices ne sont pas
bonnes ou ne peut que les rejeter les tapes de la production
suivantes.
Acheter seulement des produits ou des matires de qualit
garantie.
Avoir un personnel polyvalent, capable de sadapter
rapidement et
qui comprend les nouveaux objectifs de lentreprise.
Sattaquer aux causes des problmes et non leurs effets.