Mdulo: II

Unidad: III

Semana: 6

PROYECTO DE INVESTIGACIN I
Ing. JHONNY ADALBERTO DEL AGUILA TORRES

PROYECTO DE INVESTIGACIN I

CONTENIDOS TEMTICOS
I. El marco de referencia para la direccin de
proyectos Introduccin.
II. El marco de referencia para la direccin de
proyectos Ciclo de vida del proyecto y
organizacin.
III. La norma para direccin de proyectos 1.
IV. La norma para direccin de proyectos 2.
V. Gestin de la integracin y gestin del
alcance del proyecto.

CONTENIDOS TEMTICOS
VI. Gestin del tiempo y gestin del costo del
proyecto.
VII.Gestin de calidad, gestin de recursos
humanos y Gestin de la comunicaciones
del proyecto.
VIII.Gestin de riesgos , gestin de la
adquisiciones y gestin de los stakeholders
del proyecto

Semana 6
GESTIN DEL TIEMPO Y
GESTIN DEL COSTO DEL
PROYECTO

ORIENTACIONES
A las tutoras, tanto telemticas como presenciales, el alumno de
educacin a distancia deber acudir habiendo ledo la unidad
correspondiente.
Destinar un espacio de tiempo al da o semana para el estudio.
Para los momentos de estudio, ubicarse en un lugar ventilado y
con ruido reducido o ausente, sentarse en un asiento un tanto
incmodo de tal suerte que no lo invite al sueo.
En su comunidad, fomente la formacin de crculos de estudio,
cuyas reuniones versen exclusivamente en la temtica del curso
o cursos.

CONTENIDOS TEMTICOS
Gestin del tiempo del proyecto
Gestin de los costos del proyecto

OBJETIVOS
Define y explica los procesos de Gestin del tiempo del
proyecto.
Explicar, analizar y de definir los procesos de Gestin
de los costos del proyecto.

GESTIN DEL TIEMPO DEL

PROYECTO

6. Gestin del Tiempo del Proyecto.

6.1 Planificar la Gestin del Tiempo: Polticas, procedimiento y documentos
6.2 Definir las Actividades: acciones especificas
6.3 Secuenciar las Actividades: relaciones
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: Tipo y cantidad
6.5 Estimar la Duracin de las Actividades: Periodos de trabajo
6.6 Desarrollar el Cronograma: Secuencia
6.7 Controlar el Cronograma: Monitorear

Gestion del tiempo

Gestin del Tiempo del Proyecto

Incluir todos los procesos necesarios para planear
cmo concluir el proyecto en un determinado plazo.

Incluye:

Definicin de las actividades

Secuenciacin de las actividades
Estimacin de recursos para cada actividad
Estimacin de la duracin de cada actividad
Desarrollo del cronograma de trabajo.
Control del cronograma

reas de
Conocimient
o
Gestin de
Integracin

Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos

Iniciacin

Planificacin

Desarrol
lar el Acta
de
Constituci
n del
Proyecto

Desarrollar el Plan
para la Direccin del
Proyecto

Ejecucin

Dirigir y
gestionar la
ejecucin del
proyecto

Seguimiento y
Control
Monitorear y
controlar el
trabajo del
proyecto
Realizar el
control
integrado de
cambios

Gestin de
Alcance

Planificar la
Gestin del Alcance
Recopilar
Requisitos
Definir el alcance
Crear el EDT

Validar el
alcance
Controlar el
alcance

Gestin de
Tiempo

1.

Planificar la
Gestin del
Cronograma
Definir las
actividades
Secuenciar las
actividades
Estimar los
recursos de las
actividades
Estimar la
duracin de las
actividades
Desarrollar el
cronograma

7. Controlar el
cronograma

Planificar la
Gestin de los
Costos
Estimar los costos
Determinar el
presupuesto

Controlar los
costos

2.
3.
4.
5.
6.
Gestin de
Costos

Cierre

Cerrar el
proyecto o
fase

6. Gestin del Tiempo del Proyecto

rea de conocimiento que incluye los procesos requeridos para
administrar la finalizacin del proyecto a tiempo.
Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso
puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona.
Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y
en una o ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est
dividido en fases.

Recordar!

Al planificar la gestin del cronograma no slo definimos las

polticas para elaborar y gestionar el cronograma, sino todos los
temas relacionados con la gestin de cambios.
Por ejemplo, cmo vamos a gestionar las contingencias y
cambios solicitados en el cronograma, como as tambin, cmo
vamos a actualizar esos cambios.

13

Procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestin del Tiempo: Es el proceso de establecer las polticas, los
procedimientos y la documentacin de la planificacin, desarrollo, gestin, ejecucin y control
de la programacin del proyecto.
6.2 Definir las Actividades: Identifica las acciones especficas a ejecutar para producir los
entregables del proyecto.
6.3 Secuenciar las Actividades: Identifica y documenta las relaciones entre las actividades
del proyecto.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: Estima el tipo y cantidad de materiales,
personas, equipos y suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
6.5 Estimar la Duracin de las Actividades: Estima la cantidad de periodos de tiempo
necesarios para culminar las actividades individuales con los recursos estimados.
6.6 Desarrollar el Cronograma: Analiza las secuencias, duraciones, requerimientos de
recursos y restricciones para crear el cronograma del proyecto.
6.7 Controlar el Cronograma: Monitorea el estado del proyecto para actualizar el progreso del
proyecto y gestionar los cambios a la lnea base del cronograma.

14

 6.1 Planificar la Gestin del

Cronograma

Proceso de establecer las

documentacin necesarios.

polticas,

procedimientos

la

La principal ventaja de este proceso es que proporciona

orientacin y direccin sobre cmo se gestionar el programa del
proyecto durante todo el proyecto.

El plan de gestin del cronograma es un componente del plan de

gestin del proyecto. El plan de gestin del cronograma puede ser
formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado,
dependiendo de las necesidades del proyecto, e incluye los
umbrales de control apropiados.

El plan de gestin del cronograma define cmo las contingencias

sern reportadas y evaluadas. El plan de gestin del cronograma
puede ser actualizado para reflejar un cambio en la forma en que
el programa se gestiona.

15

6.1 Planificar la Gestin del

Cronograma

 6.1 Mapa del Proceso

Plan de
Direccin del
Proyecto
Juicio de
expertos

Acta de
Constitucin del
Proyecto

Factores
Ambientales de
la Empresa

Tcnicas
Analticas
Plan de Gestin
del Cronograma

Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Reuniones

17

6.1 Entradas
Plan de Direccion del Proyecto.
Linea base del Alcance
1. Enunciado del alcance del Proyecto
2. EDT/WBS
3. Diccionario de la EDT/WBS
.Otra Informacion: Decisiones de Costo, Riesgo y Comunicaciones.

 6.1 Salidas
Plan de Gestin del Cronograma
Uno de los componentes del plan de gestin del proyecto que
establece los criterios y las actividades para el desarrollo, el
seguimiento y el control del cronograma
El plan de gestin del cronograma puede establecer lo siguiente:

Desarrollo de modelo de cronograma del proyecto: Metodologa y Modelo

Grado de exactitud: rango Aceptable
Las unidades de medida
Enlaces con los procedimientos de organizacin
Proyecto de modelo de cronograma de mantenimiento: registrar el avance
Umbrales de control: porcentajes de desviacin.
Reglas de la medicin del desempeo
Formatos de reportes
Descripciones de procesos

19

El plan de gestin del cronograma, no slo incluye una descripcin de los procesos que se utilizarn
para la gestin del cronograma, sino que consiste en tener respuestas por escrito a las siguientes
preguntas:

Qu herramientas se utilizarn para realizar el cronograma?

Cul ser el nivel de precisin en las estimaciones de tiempo?
Cmo se estimar la reserva para contingencias?
Cmo y cundo se actualizar la lnea base de tiempo?
Cunto ser el nivel de tolerancia de los desvos del cronograma en relacin a la lnea base?
Qu reglas se utilizarn para definir el porcentaje de avance de una actividad?
Cules son las cuentas de control de la EDT para gestionar los avances?
Qu metodologa y frmulas se utilizar para reportar los avances? Por ejemplo, anlisis del valor
ganado.
Cmo y cundo se presentarn los informes de avance?

 6.2 Definir las Actividades

Proceso que consiste en identificar las acciones especficas a
ejecutar para producir los entregables del proyecto
Los paquetes de trabajo (entregables en el nivel ms bajo de la
EDT), se descomponen en componentes ms pequeos llamados
actividades
Las actividades son el trabajo necesario para completar los
paquetes de trabajo.
Las actividades proporcionan una base para la estimacin,
programacin ejecucin, monitoreo y control.

21

Definicin de las actividades

Definicin de las actividades

Identificar y documentar el
trabajo que se planifica
realizar
Identifica los productos
entregables al nivel ms
bajo (paquetes de trabajo)

Entradas
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la
organizacin
Enunciado del alcance del proyecto
EAP
Diccionario EAP
Plan de gestin del proyecto
Herramientas
Descomposicin
Plantillas
Planificacin gradual
Juicio de los expertos
Componente de planificacin
Salidas
Lista de actividades
Atributos de las actividades
Lista de hitos
Cambios solicitados

Definicin de las actividades

Permite identificar las actividades que debe ser ejecutadas para
entregar los productos del proyecto.
Una vez que se ha definido el alcance del proyecto e identificado
sus productos (entregables), entonces es necesario identificar las
actividades necesarias para lograr los objetivos del proyecto.
Cada actividad luego debe ser secuenciada y estimada en
trminos de los recursos necesarios y su duracin.
Los paquetes de trabajos son descompuestos en componentes
menores, denominados actividades, esto permite tener una base
para estimar y elaborar el cronograma.

6.2 Definir las actividades

 6.2 Mapa del proceso

Plan de Gestin
del Cronograma

Lnea Base
del Alcance

Descomposi
cin
Lista de Actividades

Factores
Ambientales de
la Empresa

Planificacin
Gradual

Atributos de la actividad

Activos de los
Procesos de la
Organizacin
Lista de
hitos
Juicio de
expertos

25

6.1 Entradas
Linea base del Alcance
1. Enunciado del alcance del Proyecto
2. EDT/WBS
3. Diccionario de la EDT/WBS
4. Entregables, Restrcciones y
Supuestos

 6.2 Herramientas y Tcnicas

Planificacin Gradual

Es una tcnica iterativa planificacin en la que el trabajo a realizar en el corto plazo se

prev en detalle, mientras que el trabajo en el futuro se planea en un nivel superior.

Es una forma de elaboracin progresiva. Por lo tanto, el trabajo puede existir en varios
niveles de detalle dependiendo de dnde se encuentra en el ciclo de vida del proyecto.

Durante la planificacin estratgica temprana, cuando la informacin est menos

definida, los paquetes de trabajo pueden descomponerse con el nivel de detalle que se
conoce.

Cuanto ms se sepa acerca de los prximos eventos en el corto plazo, los paquetes de
trabajo pueden descomponerse en actividades.

27

 6.2 Salidas

Identificadores y cdigos
Predecesoras y sucesoras
Relaciones Lgicas

Lista de
actividades

Adelantos o
atrasos
Restricciones y supuestos
Duracin
Responsable

Recordar!

Recursos

Cuando todava es difuso el alcance del proyecto, se pueden

utilizar cuentas de control o paquetes de planificacin en la
EDT para estimar actividades a nivel agregado.

28

Lista de actividades

Componentes de planificacin en la EDT

Los paquetes de planificacin estn ubicados en la EDT por debajo de las

cuentas de control y por encima de los paquetes de trabajo (ltimo nivel de
la EDT)

 6.2 Salidas
Atributos de la actividad
Las actividades tienen una duracin, durante el cual se realiza el trabajo
de esta actividad, y pueden tener los recursos y los costos asociados
con el trabajo.
Atributos de la actividad extienden la descripcin de la actividad
mediante la identificacin de los mltiples componentes asociados con
cada actividad
Atributos de la actividad se pueden utilizar para identificar a la persona
responsable de la ejecucin de la obra, el rea geogrfica o el lugar
donde el trabajo tiene que ser realizado, el proyecto de calendario de la
actividad se le asigna, y el tipo de actividad como el nivel de esfuerzo

31

 6.2 Salidas
Lista de hitos
Un hito es un punto o evento importante en un
proyecto.
Es una lista de identificacin de todos los hitos
del proyecto e indica si el hito es obligatoria,
tales como los exigidos por contrato, u
opcionales, tales como los basados en la
informacin histrica.
Los hitos son similares a las actividades del
cronograma regulares, con la misma estructura y
los atributos, pero tienen duracin cero porque
hitos representan un momento en el tiempo.
Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos no
tienen duracin. Por ejemplo, un hito sera la firma del contrato
el 15 de septiembre a las 10:00 am.

33

Pregunta tipo examen PMP

Usted es el Project Manager de un proyecto de construccin de un edificio de
oficinas comerciales, este edificio tiene muchas caractersticas similares a un
proyecto de construccin realizado por su compaa hace dos aos. Al empezar
con la definicin de las actividades, Cul sera el mejor enfoque?
a) Usar la lista de actividades de los proyectos anteriores como lista de
actividades para el proyecto actual.
b) Generar la lista de actividades sin revisar las listas de proyectos anteriores y
compararlo cuando la lista del proyecto est terminada.
c) Usar la tcnica de Anlisis de Intervalo para identificar cualquier diferencia
entre el proyecto actual y el proyecto anterior.
d) Usar la lista de actividades anterior como plantilla para construir la lista actual.

34

 6.3 Secuenciar las Actividades

Proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones
entre las actividades del proyecto.
La secuenciacin se establece mediante relaciones lgicas.
Cada actividad e hito, a excepcin del primero y el ltimo, se
conecta con al menos un predecesor y un sucesor.

35

6.3 secuenciar las actividades

 6.3 Mapa del proceso

Plan de Gestin
del Cronograma
Lista de
Actividade
s
Atributos
de la
actividad

Mtodo de
Diagramacin
por
Precedencia
(PDM)

Diagramas de Red

Lista de
hitos
Enunciado del
alcance del
proyecto

Factores
Ambientales de
la Empresa

Activos de los
Procesos de la
Organizacin

ACTUALIZACIONES

Document
os del
Proyecto

Determinacin
de
Dependencias

Aplicacin
de Adelantos
y Retrasos

37

Secuenciacin de las actividades

Identificar y documentar
la secuencia lgica de
las actividades que
deben ser realizadas y
establecer una relacin
de dependencia entre
ellas.

Secuenciacin de las actividades

Entradas
Enunciado del alcance del proyecto
Lista de actividades
Atributos de las actividades
Lista de hitos
Solicitudes de Cambios aprobadas
Herramientas
Mtodo del diagrama de precedencia
(PDM)
Mtodo del diagrama de flechas (ADM)
Plantillas de red de cronograma
Determinacin de dependencia
Aplicacin de adelantos y retrasos
Salidas
Diagrama de red del cronograma del
proyecto.
Lista de actividades actualizadas
Atributos de las actividades actualizadas
Cambios solicitados

Diagramas de red del proyecto

Es una representacin esquemtica de las
actividades del cronograma del proyecto y de las
relaciones lgicas entre ellas (dependencias)
Generalmente son desarrolladas de izquierda a
derecha para reflejar el orden cronolgico de los
acontecimientos
Permite identificar las actividades que pueden
ser hechas secuencialmente o en paralelo.

Mtodo del diagrama de precedencia (PDM):

Diagrama de dependencias
Las cajas representan las actividades y las
flechas presentan las dependencias.
A

B
E

Inicio
C

Fin

Tipos de Relaciones
(FS) Trmino Inicio. La actividad A debe de terminar para que la actividad B inicie

ejemplo

- La anestesia debe de hacer efecto antes de iniciar la operacin.

(SS) Inicio Inicio. La actividad A debe de iniciar en conjunto con la
actividad B

ejemplo
El lanzamiento de campaas de vacunacin TV y radio.

Tipos de Relaciones
(FF) Trmino Trmino. La actividad A debe terminar en
conjunto con el trmino de la actividad B
B

Ejemplo

- Cierre de contratos para cerrar el proyecto.

(SF) Inicio Trmino. La actividad A debe de iniciar antes del

trmino de la actividad B
A

ejemplo
La llegada de una central telefnica antes de retirar la primera

Secuenciacin de Actividades
Herramienta
s
y Tcnicas

Entradas

Salidas
Salidas

Diagramas de red del cronograma del proyecto

Actividad

Sucesor

Duracin

Inicio

A, B

---

C, D

Fin

Fin

Fin

Fin

---

---

D
6

 6.3 Herramientas y Tcnicas

Mtodo
de
Diagramacin
por
precedencia
(PDM:
Precedence
Diagramming Method)
Las actividades se representan en cada nodo y las flechas indican
precedencia, tambin conocido como AON (activity on node).

44

La diagramacin por precedencia permite cuatro tipos de dependencias entre las actividades: final a
inicio, final a final, inicio a inicio, e inicio a final. Esta ltima no se utiliza, siendo la ms utilizada la
relacin final a inicio.
Tipo de dependencias del PDM
- Final a inicio (FS): B puede comenzar cuando A termina
- Final a final (FF): B no puede finalizar hasta que A finalice
- Inicio a inicio (SS): B no puede comenzar hasta que A comience
- Inicio a fin(SF): B no puede finalizar hasta que comience A (no se usa).

 6.3 Herramientas y Tcnicas: Tipos de

dependencias

46

 6.3 Salidas

47

Ejemplo Adelantos y retrasos

Adelanto: la viabilidad econmica puede comenzar cuando la viabilidad
legal tenga un avance del 50%.

Retraso: la viabilidad econmica comienza a los 30 das de finalizada la

viabilidad legal

Pregunta tipo examen PMP

Cul de las siguientes alternativas es una salida del proceso Secuenciar las
Actividades?
a)
b)
c)
d)

Estimacin de duracin de las actividades.

Cronograma de hitos.
Diagramas de red del cronograma del proyecto
Lnea base de cronograma.

49

 6.4 Estimar los Recursos de las

Actividades
Es el proceso que consiste en estimar el tipo y cantidad de materiales,
personas, equipos y suministros requeridos para ejecutar cada
actividad.
Este proceso est vinculado con el proceso Estimar los Costos (7.2).
Antes de poder estimar la duracin de cada actividad es necesario
calcular los recursos disponibles y necesarios para cada una de ellas.
Por ejemplo, no durar lo mismo una actividad en la cual dispongo de
cinco personas, a otra en la cual solamente tengo dos personas
disponibles.

50

6.4 estimar los recursos

 6.4 Mapa del Proceso

Plan de Gestin
del Cronograma

Lista de
Actividade
s

Juicio de
expertos
Requisitos de
recursos de
las
actividades

Calendario
de
Recursos
Registro de
Riesgos

Estimacione
s de costos
de las
actividades

Factores
Ambientales
de la Empresa

Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Anlisis
de
alternativ
as
Estructura
de
desglose
de
recursos
ACTUALIZACION
ES

Datos de
estimaci
n
publicad
os

Estimaci
n
ascendent
e

Software
de Gestin
de
Proyectos

Document
os del
Proyecto

52

Estimacin de recursos para

c/actividad
Implica determinar cuales son los
recursos y qu cantidad de c/u se
utilizar y cundo estar
disponible.

Personas.
Equipos
Materiales
Software
Otros

Se coordina con el proceso de

estimacin de costos

Estimacin de recursos para cada

actividad
Entradas
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la
organizacin
Lista de actividades
Atributos de las actividades
Disponibilidad de recursos
Plan de gestin del proyecto
Herramientas
Juicio de los expertos
Anlisis de alternativas
Datos de estimaciones publicadas
Software de gestin de proyectos
Estimacin ascendente
Salidas
Requisitos de recursos de actividades
Atributos de actividades actualizadas
AEP
Calendario de recurso actualizado
Cambios solicitados

Estimacin de recursos
La estimacin involucra
tratar prever los recursos
necesarios para producir
un producto, servicio o
resultado especfico.
La estimacin se beneficia
por experiencias anteriores
(banco de estimaciones
comerciales, la experiencia
del equipo o la opinin de
especialistas.

El fundamental que quin hace

la estimacin tenga experiencia
en el trabajo y que involucre en
lo posible a las personas que
van ha realizar el trabajo.
Es imperativa la
documentacin de toda la
referencia utilizada para hacer
una estimacin incluida la data
y la fuente de consulta.
Es muy comn el uso de
reservas de contingencia.

 6.4 Entradas
Entradas
Calendario de Recursos
Un calendario de recursos es un calendario que identifica los das de trabajo y
los cambios en los que es cada recurso especfico disponible.
Informacin sobre el cual los recursos (por ejemplo, recursos humanos, equipos
y materiales) estarn potencialmente disponibles durante un perodo de
actividad planificada, se utiliza para estimar la utilizacin de recursos
Los calendarios de recursos especifican cundo y por cunto tiempo estarn
disponibles durante el proyecto de recursos de los proyectos identificados. Esta
informacin puede ser de la actividad o del proyecto.

Registro de Riesgos
Eventos de riesgo pueden tener un impacto seleccin y disponibilidad de
recursos. Las actualizaciones del registro de riesgos se incluyen en las
actualizaciones de documentos del proyecto, descritos en el Plan de Respuesta
a los Riesgos.

55

 6.4 Entradas
Estimaciones de costos de las actividades
Los costos estimados para las actividades y para el proyecto. Puede
ser en resumen o detallado.
Debe incluir todos los costos involucrados en el trabajo, directos e
indirectos.

6.4 Herramientas y Tcnicas

Anlisis de Alternativas
Muchas actividades del cronograma cuentan con mtodos
alternativos de logro. Estos incluyen el uso de diversos niveles de
capacidad de recursos o habilidades, diverso tamao o el tipo de
mquinas, diferentes herramientas (manual vs automatizado), y
tomar decisiones de alquiler o compra sobre el recurso

56

 6.4 Herramientas y Tcnicas

Datos de estimacin publicados
Varias organizaciones publican peridicamente los
ndices de produccin actualizados y los costos
unitarios de los recursos para una amplia variedad
de industrias, materiales y equipos para los
diferentes pases y zonas geogrficas dentro de los
pases

Estimacin ascendente
Es un mtodo de estimacin de duracin del
proyecto o el costo mediante la agregacin de las
estimaciones de los componentes de nivel inferior de
la EDT.
Cuando una actividad no puede estimarse con un
grado razonable de confianza, el trabajo dentro de la
actividad se descompone en ms detalle.
Es ms costosa e implica ms tiempo.

57

 6.4 Herramientas y Tcnicas

Estimacin ascendente de recursos

Software de Gestin de Proyectos

Como una herramienta de software de programacin, tiene la capacidad para

ayudar a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos y el desarrollo de
estimaciones de recursos.
Dependiendo de la sofisticacin del software, estructuras de desglose de recursos,
disponibilidad de recursos, los tipos de recursos, y diversos calendarios de recursos
se pueden definir para ayudar en la optimizacin de la utilizacin de recursos.

58

 6.4 Salidas
Requisitos de recursos de las actividades
Identificar los tipos y cantidades de recursos
necesarios para cada actividad en un paquete de
trabajo. Estos requisitos pueden sumarse para
determinar los recursos estimados para cada
paquete de trabajo y de cada perodo de trabajo.
El nivel de detalle y el grado de especificidad de las
descripciones de los requisitos de recursos puede
variar segn el rea de aplicacin.

Estructura de desglose de recursos

La estructura de desglose de recursos es una
representacin jerrquica de recursos por categora y
tipo. Ejemplos de categoras de recursos incluyen
mano de obra, materiales, equipos y suministros.
Los tipos de recursos pueden incluir el nivel de
habilidad, nivel de grado, u otra informacin que
corresponda al proyecto.

59

 6.4 Salidas
Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
Proyecto
Implementacin de
Software
Personal

Equipo de Gestin

Equipos

Equipo de
Desarrollo

Servidores

Computadoras

Jefe de proyecto
(JP)

Tcnico de sistemas
(TS)

Servidor Desarrollo
(SD)

Coordinadores del
proyecto (CP)

Analista
programador (AP)

Servidor Pruebas
(SP)

Analista comercial
(AC)
Ofimtico
(OF)

Analista funcional
(AF)

Servidor Produccin
(SPd)

Operador
(OP)

60

 6.4 Salidas
Estructura de Desglose de Recursos (RBS)

61

RBS

Pregunta tipo examen PMP

La entrada MAS importante en el proceso Estimar los Recursos de las Actividades es:
a)
b)
c)
d)

La lista de actividades.
El acta de constitucin del proyecto.
El cronograma del proyecto.
La lista de hitos.

63

 6.5 Estimar la Duracin de las Actividades

Es el proceso que consiste en establecer la cantidad de periodos de
tiempo necesarios, para culminar las actividades individuales con los
recursos estimados.
Utiliza informacin del alcance del trabajo de la actividad, los tipos de
recursos necesarios, las cantidades estimadas de los recursos y
calendarios de utilizacin.
El estimado de la duracin se elabora de manera gradual y el proceso
evala la calidad y disponibilidad de los datos de entrada.
Estimar la duracin de cada una de las actividades requiere de gran
esfuerzo y tiene un alto grado de riesgo de no acertar en las
estimaciones.

64

6.5 estimar la duracion de las

actividades

 6.5 Mapa del Proceso

Plan de Gestin
del Cronograma

Lista de
Actividade
s
Calendario
de
Recursos
Enunciado
del alcance
del proyecto

Atributos
de la
actividad

Requisitos de
recursos de
las
actividades

Juicio de
expertos
Estimacin
paramtric
a

Estimacin
de la
duracin
de
actividades

Estimacin
por
analoga
Estimacin
por tres
valores

ACTUALIZACIONES

Registro de
Riesgos
Anlisis de
la Reserva
Factores
Ambientales de
la Empresa

Estructura
de
desglose
de
recursos

Activos de
los
Procesos de
la
Organizaci
n

Tcnicas
grupales de
toma de
decisiones

Document
os del
Proyecto

66

Estimacin de la duracin de
c/actividad
Utiliza informacin sobre:
Alcances del trabajo de la
actividad del cronograma
Tipos de recursos necesarios
Cantidades de recursos
estimadas
Calendarios de disponibilidad
del recurso

La estimacin es un proceso
gradual

Estimacin de la duracin de cada

actividad
Entradas
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin
Enunciado del alcance del proyecto
Lista de actividades
Atributos de las actividades
Requisitos de los recursos de las
actividades
Calendario de recursos
Plan de gestin de proyectos
Registro de riesgos
Estimacin de costos
Herramientas
Juicio de los expertos
Estimacin por analoga
Estimacin Paramtrica
Estimacin por tres valores
Anlisis de reserva
Salidas
Estimacin de la duracin de actividades
Atributos de actividades actualizadas

 6.5 Herramientas y Tcnicas

68

 6.5 Herramientas y Tcnicas

Estimacin por tres valores.- Consiste en estimar la duracin de una actividad utilizando las
estimaciones pesimista, ms probable y optimista. Esta tcnica tambin es conocida como PERT
(Program Evaluation and Review Technique).
En la tcnica PERT, el tiempo de la actividad se considera como una variable aleatoria segn una
distribucin de probabilidad Beta como se presenta en el grfico a continuacin.
Optimista (to)
Ms probable (tm)
Pesimista (tp)

Estimacin por
3 valores
Segn PERT:
Duracin esperada = (to+4tm+tp)/6
Desviacin estndar = (tp-to)/6
Varianza actividad = [(tp-to)/6]2
Varianza del proyecto = Varianza Actividad

69

Estimacin de tiempos
Para estimar tiempos es necesario:
Estimar la cantidad de esfuerzo necesario
Estimar la cantidad prevista del recurso a ser
aplicado
Estimar la cantidad de periodos laborales necesario

Todo se documenta, para justificar la estimacin.

Se traba con calendario de recurso y calendario
de recursos laborales
Se puede identificar recursos laborales
alternativos

Estimacin por tres valores

Se puede incorporar el riesgo en la
estimacin, estimando tres valores:
Ms probable
Optimista
Pesimista

El tiempo se obtiene calculando el

promedio.

Ejemplo de estimacin de tiempo

Si el equipo de trabajo estima que la duracin optimista de una actividad es de 4 das, lo ms probable
es 7 das y el escenario pesimista es de 16 das; aplicando las frmulas PERT se obtiene lo siguiente:
Duracin estimada = (4 das + 4 x 7 das + 16 das) / 6 = 8 das
Desviacin estndar = (16 das 4 das) / 6 = 2 das
Para qu sirve la desviacin estndar de una actividad?
Bajo el supuesto de que esa actividad la podramos repetir cientos de veces, por las leyes estadsticas
de los grandes nmeros, la distribucin de esa actividad se aproximar seguramente a una normal
estndar.
68.26% de probabilidad que duracin de esa actividad est
comprendida entre la media +/- 1 desviacin estndar.
95.46% de probabilidad que duracin de esa actividad est
comprendida entre la media +/- 2 desviacin estndar.
99.73% de probabilidad que duracin de esa actividad est
comprendida entre la media +/- 3 desviacin estndar.

 6.5 Herramientas y Tcnicas

Reservas de tiempo para contingencia (colchn)

La reserva puede ser un porcentaje de la duracin de la actividad o

calcularse mediante el anlisis cuantitativo de riesgos (11.4)

Anlisis de
Reserva

La reserva se puede utilizar de forma parcial o total dependiendo de

los riesgos ocurridos en el proyecto

73

Holgura del proyecto

Tiempo que se puede demorar el proyecto sin retrasar la fecha externa de finalizacin.
Por ejemplo, si hemos firmado un contrato con el cliente para construir el hospital en 90 das y el
plan indica 69 das, tenemos una holgura del proyecto de 21 das.
La holgura del proyecto puede ser negativa. Por ejemplo, la fecha de finalizacin segn el plan es
de 69 das, mientras que la fecha establecida en el contrato con el cliente es de 60 das. En este
caso la holgura total del proyecto es de -9 das.
Ahora bien, la forma ms simple de analizar la duracin del proyecto, la ruta crtica y las holguras
de cada actividad sera utilizando un software de gestin de proyectos. Por ejemplo, con el MS
Project podramos demorar 5 minutos en obtener toda esta informacin.

Pregunta tipo examen PMP

Usted se encuentra en el proceso Estimar la Duracin de las Actividades de su
proyecto, Cul de las siguientes herramientas o tcnicas no sera apropiada
usar?:
a)
b)
c)
d)

Juicio de expertos.
Estimacin por analoga.
Estimacin por tres valores.
Estimacin de rdenes de magnitud.

75

 6.6 Desarrollar el Cronograma

Es el proceso que consiste en analizar las secuencias,
duraciones, requerimientos de recursos y restricciones para
crear el cronograma del proyecto.
La incorporacin de actividades, duraciones y recursos a la
herramienta de planificacin genera un cronograma con
fechas planificadas para completar las actividades del
proyecto.
El desarrollo de un cronograma aceptable es un proceso
iterativo que determina las fechas de inicio y finalizacin
planificadas para las actividades y los hitos.
76

6.6 desarrollar el cronograma

 6.6 Mapa del Proceso

Plan de Gestin
del Cronograma
Lista de
Actividade
s
Atributos
de la
actividad

Requisitos
de recursos
de las
actividades

Enunciado
del alcance
del proyecto

Diagramas de
Red
Calendario
de
Recursos

Anlisis de
red del
cronograma

Tcnicas
de
Optimizaci
Mtodo de la
n de
Cadena
Recursos
Crtica

Mtodo de la
Ruta Crtica

Estimacin
de la
duracin
de
actividades

Registro de
Riesgos
Estructura de
desglose de
Factores
recursos
Ambientales de
la Empresa

Tcnicas de
Modelamient
o

Herramientas
de
Programacin

Compresin
del
Cronograma

Lnea Base
del
Cronograma

ACTUALIZACION
ES
Asignacion
es del
personal
del
proyecto
Activos de
los
Procesos
de la
Organizaci
n

Aplicacin de
Adelantos y
Retrasos

Cronogra
ma del
Proyecto

Datos del
Cronogram
a

Calendario
s del
Proyecto
Plan de
Direccin del
Proyecto

Document
os del
Proyecto

78

Desarrollo del cronograma de

trabajo
Desarrollo del cronograma de trabajo.

Es un proceso iterativo,
determina las fechas de
inicio y fin planificadas
Exige que se revisen y
corrijan las estimaciones de
recursos y tiempos por
c/actividad
Define la lnea base del
proyecto

Entradas
Activos de los procesos de la organizacin

Enunciado del alcance del proyecto

Lista de actividades

Atributos de las actividades

Diagrama de red del cronograma del proyecto.

Requisitos de los recursos de las actividades

Calendario de recursos

Estimacin de la duracin de las actividades

Plan de gestin de proyectos

Registro de riesgos
Herramientas
Anlisis de la red del cronograma

Mtodo del camino crtico

Comprensin del cronograma

Anlisis del escenario qu pasa si

Nivelacin de recursos

Mtodo de cadena crtica

Software de gestin de proyectos

Aplicacin de calendarios

Ajuste de adelantos y retazos

Modelo de cronograma

Salidas
Cronograma del proyecto

Datos del modelo de cronograma

Lnea base del cronograma

Requisitos de recursos actualizado

Atributos de actividades actualizadas

Calendario del proyecto actualizado

Cambios solicitados

Plan de gestin del proyecto actualizado

Plan de gestin del cronograma actualizado

Desarrollo del cronograma de trabajo

Determinar las fechas de inicio y trmino
planeadas para las actividades del proyecto.
Es imperativo considerar:
Fechas importantes para el negocio
Fechas acordadas con el patrocinador, clientes u otras
partes interesadas
Restricciones externas (clima, gobierno, regulaciones)
Contratistas (trmites contractuales y de adquisicin)

Debe de ser especfica a escala de tiempo.

Mtodo del camino crtico

Critical Path Method CPM
(Mtodo del Camino Crtico)

Calcula, para todas las actividades del cronograma, sin

considerar las limitaciones de los recurso:
las fechas tericas de inicio y trmino ms tempranas (mediante el
recorrido hacia delante).
las fechas de inicio y trmino ms tarde (mediante el recorrido hacia
atrs, usando la fecha de finalizacin ms temprana)

Calcula la holgura para cada actividad

CPM
Actividad
Duracin
PFI
Primera
fecha de
inicio

UFI

ltima
fecha de
inicio

PFT

UFT

Primera
fecha de
trmino

ltima
fecha de
trmino

Ejemplo
Actividad

Sucesor

Duracin

B,C,D

15

10

12

---

Ejemplo

PFT=PFI+Dur
UFI=UFT-Dur

f=6
B
7
f=0
A
0

f=6
15
22

E
22

f=0
7

10
7
17
f=19
D
3
7
10

1
23
f=0

F
17

f=0
12
29

G
29

A-C-F-G : Camino Crtico

Activ
PFI
UFT

UFI

Dur
PFT

5
34

Ejemplo

PFT=PFI+Dur
UFI=UFT-Dur

f=0
A
0 0

7
7 7

f=6

f=6

B
15
7 13 22 28
f=0
C
10
7 7 17 17
f=19
D
3
7 26 10 29

E
1
22 28 23 29
f=0
F
12
17 17 29 29

f=0
G
5
29 29 34 34

A-C-F-G : Camino Crtico

Activ
PFI

Dur

UFI PFT UFT

Holgura, camino crtico y holgura

libre
Holgura. Cantidad total de tiempo que una actividad del
cronograma puede retrasarse de su fecha de inicio
temprana sin retrasar la fecha de finalizacin del proyecto ni
violar alguna restriccin del cronograma.
Holgura = UFT - PFT
Holgura libre. La cantidad de tiempo que una actividad del
cronograma puede demorarse sin demorar el inicio
temprano de cualquier actividad del cronograma
inmediatamente posterior.
Holgura libre = PFI t+1 PFT t
Camino crtico. Secuencia de actividades donde la holgura
es cero

Reduccin del cronograma

Busca alternativas para reducir el cronograma del
proyecto sin alterar su alcance (se acta en las
actividades del camino crtico)
Reduccin (crashing). Asigna ms recursos para las
actividades del camino crtico.
Paralelismo (Fast Tracking). Realiza actividades en
paralelo que normalmente deberan de ser ejecutadas
en secuencia
Generalmente resultan en re-trabajos y riesgos para el
proyecto

Diagrama de red del

cronograma
Representacin esquemtica de las
relaciones lgicas entre actividades del
cronograma del proyecto. Se traza de
izquierda a derecha para representar la
cronologa del proyecto.

Grfico de barras (Gantt)

Presenta lo planeado como una progresin
actual de las actividades en la escala de tiempo

Grfico de marcos
Presenta los principales eventos del
proyecto. Tiene uso esencialmente
gerencial.

 6.6 Entradas
Asignaciones del personal del proyecto
Se especifica que recursos son asignados a cada
actividad.

6.6 Herramientas y Tcnicas

Anlisis de Red del Cronograma
Es una tcnica que genera el modelo de
programacin del proyecto. Emplea diversas tcnicas
analticas, tales como el mtodo del camino crtico,
mtodo de cadena crtica, anlisis que pasa si, y las
tcnicas de optimizacin de recursos para calcular el
inicio temprano y tardo y fin de las partes
incompletas de las actividades del proyecto.

91

 6.6 Herramientas y Tcnicas

Mtodo de la ruta crtica
El mtodo de la ruta crtica, que es un mtodo
utilizado para estimar la duracin mnima del
proyecto y determinar la cantidad de flexibilidad en la
programacin de las rutas de red lgicas dentro del
modelo de cronograma
Esta tcnica de anlisis de la red del cronograma
calcula el inicio temprano, final temprano, comienzo
tardo y finalizacin tardo, de todas las actividades
sin tener en cuenta las limitaciones de recursos para
realizar el anlisis hacia adelante y hacia atrs de la
red del cronograma

92

CPM

 6.6 Herramientas y Tcnicas

94

 6.6 Herramientas y Tcnicas

Tcnicas de Optimizacin de Recursos
Nivelacin de recursos: Tcnica en la cual fechas de inicio y el trmino
estn ajustado en base a limitaciones de recursos con la meta de la
demanda, balanceando los recursos con la oferta disponible.
La nivelacin de recursos puede ser utilizado cuando se comparte o requiere
recursos crticos que slo estn disponibles en determinados momentos, o en
cantidades limitadas, o sobre-asignados, por ejemplo, cuando un recurso se ha
asignado a dos o ms actividades durante el mismo perodo de tiempo
Equilibrar recursos: Una tcnica que regula las actividades de un modelo
de programacin de manera que las necesidades de recursos en el
proyecto no superen ciertos lmites de recursos predefinidos. En el
equilibrio de los recursos, a diferencia de la redistribucin de recursos, la
ruta crtica del proyecto no se cambiar y la fecha de finalizacin no puede
retrasarse.

95

Nivelacin de recursos
Se efecta modificaciones en el cronograma en funcin
a la disponibilidad de los recursos con el objeto de
disminuir los costos del proyecto.
Busca el equilibrio en el uso de los recursos tratando de
atenuar los picos y los valles de utilizacin, tratando de
minimizar respectivamente las necesidad de recursos
adicionales y la ociosidad de los recursos asignados.
Se puede utilizar algunas reglas heursticas o modelos
de optimizacin automtica de nivelacin de recursos

Histograma del recurso

(por tipo de recurso)
352

264

Mximo

176

Normal

88

ENE

MAR
FEB

MAY
ABR

JUL
JUN

SET
AGO

NOV
OCT

 6.6 Herramientas y Tcnicas

Intensificacin (Crashing): Incrementa
recursos, por ende incrementa el costo
del proyecto

Compresin del
cronograma

Ejecucin rpida (Fast tracking): Realiza

actividades secuenciales en paralelo, por
ende incrementa el riesgo

98

Nivelacion de recursos
Fast tracking

Fast Tracking significa simplemente que tendremos que fijamos en las

actividades que se realizan normalmente en forma secuencial y tratar de
ejecutarlas, aunque sea parcialmente, en paralelo.
Por ejemplo, normalmente no se empieza a codificar un programa de SW hasta que el diseo se haya
completado. Sin embargo, si usted utilizara Fast-Tracking, podra comenzar a construir la solucin para
aquellas partes del diseo que ya tienen una base slida sin esperar a que todo el diseo de la solucin
este concludo.
Debera tenerse en cuenta que Fast Tracking siempre implica un riesgo que podra llevar a mayores
costos y algunos reprocesos posteriores. Por ejemplo, en el diseo y construccin de una aplicacin, es
posible que el diseo cambie antes de su culminacin, y los cambios finales podran resultar en el hecho
de tener que rehacer algunas de las actividades de construccin ya en marcha.
Una regla general es que las actividades secuenciales podran ser aceleradas hasta en un 33%. En otras
palabras, si se utilizara Fast Tracking, significa que usted puede iniciar la segunda de las dos actividades
secuenciales cuando la primera actividad est al 66% de avance. Esto es asumir un nivel de riesgo que
normalmente se considera como aceptable.

Nivelacion de recursos
Crashing

Hacer Crashing del cronograma significa simplemente agregar

recursos adicionales a las actividades de la ruta crtica sin
necesidad de obtener el mximo nivel de eficiencia.
Por ejemplo, supongamos que una persona estaba trabajando en una actividad de diez das en la ruta
crtica. Si se necesita acortar este plazo de tiempo, se podra agregar un segundo recurso a esta
actividad. De hecho, el recurso no puede tener todos los conocimientos adecuados, pero igualmente es
seguro que se podra reducir el tiempo total, aunque sea solo dos das menos.
Con la opcin anterior estamos haciendo uso de esta tcnica de una manera no muy eficiente (dos
recursos y reducir slo dos das), no obstante piense que para algunos casos es necesario conseguir
desesperadamente bajar o reducir sea como fuese el tiempo de una actividad.

Nivelacion de recursos

 6.6 Herramientas y Tcnicas

Tcnicas de Modelamiento
Anlisis del escenario Que pasa si : es el proceso de evaluacin de
escenarios con el fin de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los
objetivos del proyecto. Este es un anlisis de la pregunta, "Qu pasa si se
produce la situacin representada por el escenario de 'X'?

Simulacin: Implica calcular mltiples duraciones del proyecto con diferentes

conjuntos de supuestos de actividad, por lo general el uso de distribuciones
de probabilidad construidos a partir de las estimaciones de tres puntos para
tener en cuenta la incertidumbre. La tcnica de simulacin ms comn es el
anlisis de Monte Carlo

102

 6.6 Herramientas y Tcnicas

Herramientas de Programacin
Las herramientas automatizadas de programacin
contienen el modelo de programacin y agilizar el
proceso de programacin mediante la generacin de
fechas de inicio y final, basado en los insumos de las
actividades, diagramas de red, los recursos y la
duracin de la actividad mediante el anlisis de la red
del cronograma.
Una herramienta de programacin se puede utilizar
en conjuncin con otras aplicaciones de software de
gestin de proyectos, as como mtodos manuales.

103

 6.6 Salidas
Lnea Base del Cronograma
Una lnea base del cronograma es la versin
aprobada de un modelo de programacin, que puede
ser cambiado slo a travs de los procedimientos de
control de cambios formales y se utiliza como base
para la comparacin con los resultados reales.
Durante el seguimiento y control, las fechas de
referencia aprobados se comparan con el inicio real y
las fechas de fin para determinar si se han producido
variaciones.
La lnea base del cronograma es un componente del
plan de gestin del proyecto.

104

 6.6 Salidas
Diagrama de red

Datos del
modelo del
cronograma

Cronograma
del Proyecto

Lnea base del

Cronograma

Diagrama de barras

Diagrama de hitos

105

 6.6 Salidas
Datos del Cronograma
Los datos del programa incluye al menos los
hitos del cronograma, las actividades del
cronograma, los atributos de la actividad, y la
documentacin de todas las suposiciones y las
limitaciones identificadas.
Pueden incluirse:
Recursos necesarios por perodo de tiempo, a
menudo en forma de un histograma de los recursos;
Los programas alternativos, como el mejor o el peor
de los casos, no con recursos nivelados o con
recursos nivelados, con o sin fechas impuestas,
Programacin de las reservas de contingencia.
Tambin pueden incluir proyecciones de flujo de caja
y el orden y los plazos de entrega.

106

 6.6 Salidas
Calendarios del Proyecto
Un calendario del proyecto identifica das de trabajo y los
cambios que estn disponibles para las actividades
programadas.
Se distingue perodos de das o partes del da que estn
disponibles para realizar las actividades programadas de los
perodos de tiempo que no estn disponibles.
Un modelo de cronograma puede requerir ms de un
calendario del proyecto para permitir diferentes perodos de
trabajo para algunas de las actividades para el clculo de la
programacin del proyecto.
Los calendarios de los proyectos pueden ser actualizadas.

107

Pregunta tipo examen PMP

La Alta Gerencia lo ha llamado para revisar el progreso de su proyecto. Le han
asignado 10 minutos para informar el progreso y discutir temas crticos. Con cul de
las siguientes herramientas afrontara de la mejora manera sta situacin?:
a)
El diagrama de hitos.
b)
El diagrama de red del proyecto.
c)
Llevara a un experto de cada rea funcional del proyecto para que todas las
preguntas puedan ser respondidas.
d)
El reporte de estado del proyecto de los miembros de su equipo.

108

 6.7 Controlar el Cronograma

Es el proceso que monitorea el estado del proyecto para
actualizar el estado del mismo y gestionar los cambios a la
lnea base del cronograma.
Consiste en:

Determinar el estado actual del cronograma

Influir en los factores que generan cambios en el
cronograma
Determinar que el cronograma del proyecto ha
cambiado
Gestionar cambios reales conforme suceden

109

6.7 controlar el cronograma

 6.7 Mapa del Proceso

Plan de Gestin
del Cronograma
Cronograma
del Proyecto
Datos del
desempeo
de trabajo

Software
de Gestin
de
Proyectos
Compresin
del
Cronograma

Revisiones
del
desempeo

Tcnicas
de
Optimizaci
n de
Recursos

Tcnicas de
Modelamien
to

Aplicacin de
Adelantos y
Retrasos
Herramientas de
Programacin
Informacin
sobre el
desempeo
del trabajo

Calendarios
del Proyecto

Solicitudes
de Cambio

Datos del
Cronogram
a

Pronstico
del
Cronogram
a

ACTUALIZACION
ES

Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Plan de
Direccin del
Proyecto

Document
os del
Proyecto

Activos de los
Procesos de la
Organizacin

111

Control del cronograma

Implica
Determinar el estado actual
del cronograma
Influir en los factores que
crean cambios en el
cronograma
Determinar que el
cronograma del proyecto
ha cambiado
Gestionar los cambios
reales a medida que
suceden

Es parte del Control

Integrado de Cambios

Control del cronograma

Entradas
Plan de gestin del cronograma

Lnea base del cronograma

Informe de rendimiento

Solicitudes de cambio aprobadas

Herramientas
Informe de avance

Sistema de cambios de cambio del cronograma

Medidas de rendimiento

Software de gestin de proyectos

Anlisis de variacin

Diagrama de barras de comparacin del

cronograma
Salidas
Datos del modelo de cronograma actualizado

Lnea base del cronograma actualizado

Mediciones del rendimiento

Cambios solicitados

Acciones correctivas recomendadas

Activos de los procesos de la organizacin

actualizado
Lista de actividades actualizada

Atributos de las actividades actualizada

Plan de gestin del proyecto actualizado

6.7 Herramientas y Tcnicas

Revisiones del Desempeo
Comparar las duraciones reales en relacin a la lnea base del
cronograma y evaluar si son cambios significativos. Se puede utilizar la
gestin del valor ganado, como se explicar en el prximo captulo

113

6.7 Herramientas y Tcnicas

Revisiones del Desempeo
En varios proyectos los informes de avance se obtienen preguntando a los
miembros del equipo: Cmo van? Y la respuesta de siempre es: todo
bien!
Cuidado!, preguntar por el porcentaje de avance completado no sirve si no
va acompaado de entregables tangibles. En aquellos proyectos donde es
difcil obtener entregables tangibles parciales antes de la finalizacin de la
actividad, suele ser til lo siguiente:

Regla 50/50: La actividad se considera con un 50%

de avance si ya comenz y el otro 50% slo se
asigna si ya finaliz.
Regla 20/80: Se asigna 20% al comenzar y 80% al
finalizar.
Regla 0/100: Se informa 100% al finalizar, caso
contrario durante su ejecucin (antes de terminar) se
informa en 0%

114

6.7 Salidas
Pronstico del Cronograma
Son estimaciones o predicciones de condiciones y
eventos en el futuro del proyecto sobre la base de
informacin y conocimiento disponible en el momento
de la proyeccin.
Los pronsticos se actualizan y se vuelven a emitir
en base a la informacin de rendimiento de trabajo
previsto a medida que se ejecuta el proyecto.

115

Pregunta tipo examen PMP

La compresin (crashing) se diferencia de la ejecucin rpida (fast tracking)
porque la compresin:
a)
b)
c)
d)

Puede incrementar el valor.

Puede incrementar el costo.
Puede ahorrar ms tiempo.
Puede ahorrar ms dinero

116

CONCLUSIONES Y/O ACTIVIDADES DE

INVESTIGACIN SUGERIDAS

Ingresar a sus enlaces para consulta

Participar en el foro y blog
Ingresar a la Biblioteca Virtual de la DUED
para consulta

GRACIAS