LA RESOLUTION DE PROBLEME

Outils Qualit,
Mthode et Organisation

Jm Bouthors-Consultant

Les outils
Roue de Deming / Amlioration continue
Fixer des objectifs: MALIN & SMART
QQCOQPC
PARETO
AMDEC
5S

La roue de Deming et lamlioration continue

Deming (scientifique amricain) a dfini un outil

permettant lamlioration continue:
La roue de DEMING
ou
P.D.C.A
ou
D.I.V.A

Amlioration continue

Excellence

Optimisation
Matrise
Dploiement
mergence
Ignorance

Progrs

La roue de Deming

La roue de Deming

Plan
Dfinir

Dfinir la cible, les objectifs,

les contraintes, les moyens
ncessaires
et les planifier dans le temps
= CADRAGE

La CIBLE: But final atteindre en rpondant divers objectifs

Les OBJECTIFS:
Les CONTRAINTES financires, temporelles, techniques, organisationnelles
Les MOYENS: ressources techniques, financires, humaines
Le PLANNING: planifier les tapes et les points davancement

La roue de Deming
Donner les instructions,
Raliser les actions
permettant latteinte
de la cible

Do
Intervenir
Raliser

Donner les instructions Pour la ralisation des actions

Fournir les cahiers des charges,

Dlguer des taches,

Raliser des actions: Rdiger un plan d'action,

Raliser toutes les actions dfinies

La roue de Deming

Check
Vrifier

Vrifier que la cible est atteinte

en respectant les objectifs et en
dduire les ventuels carts

RECETTAGE: Mesurer les rsultats des solutions mises en place

et les comparer la situation initiale ou aux

besoins exprims
Suivi dindicateurs de russite , damlioration.

La roue de Deming

Act

Amliorer pour rduire les

carts dtects puis raliser
un nouveau cycle
Ancrer, Achever

Amliorer
Ancrer, Achever
Cette tape est constitue des trois phases :

- Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systmes anti-er

Gnraliser les solutions si possible

-Amliorer-Ancrer-Achever (Suivi)
-

La Roue de Deming et les tapes dun projet

coute des besoins

Rdaction des
cahiers des charges
Planification

Ralisation
Dveloppements

Recettage

Bilan recettage
Mise en
production

Fixer des objectifs

Les objectifs imposs et non mesurables sont vous tre ignors.

2 outils mnmotechniques pour fixer des objectifs:

M.A.L.I.N.
S.M.A.R.T.

Fixer des objectifs: MALIN

Mesurable

Ambitieux et Accessible

Limit, cadr, born

Intressant

Ngociable

Fixer des objectifs: SMART

Deux SMART valent mieux quun!

Simple

Mesurable (y a-t-il un indicateur li ?)

Spcifique (est-il bien dfini ?)

Mesurable
Choisir un

Accessible

Accord
(Acceptable dun point de vue lgal, moral,

scurit,)

Responsabilisant

Tangibles

Raliste et ralisable
dans un

Temps dtermin

Analyse de linformation

7 questions vous permettent danalyser linformation ou le besoin

ou le problme. Elles ont pour but de ne rien oublier.

1 mnmotechnique:

Q.Q.C.O.Q.P.C.

Analyse de linformation
Qui demande?, Qui fait?

Quoi: Quelle est la demande?, Qui fait Quoi?

Comment est-ce ralis? Comment est-ce que a doit tre ralis?

O est-ce ralis?

Quand est-ce ralis? A quelle priodicit? Temps de traitement?

Pourquoi cette demande? Pourquoi faire comme cela?

Combien a coute? Combien de temps pour amortir?

Agir en priorit / Evaluer les risques

Il existe 2 outils pour Agir en priorit et Evaluer les risques :

- PARETO
- A.M.D.E.C.

Agir en priorit: PARETO

Ou rgle des 80 / 20

C'est un outil de visualisation, d'analyse et d'aide

la prise de dcision.
En soulignant la rpartition des faits par ordre
d'importance, il permet de faire un choix et de
concentrer l'action autour des problmes traiter en
priorit.
Il s'utilise pour des donnes mesurables,
quantitatives.

Agir en priorit: PARETO

Ce diagramme est labor en plusieurs
tapes :

Tache
1

PROBLEMATIQUE 1

1- liste des problmes ou des taches,

2- quantification de l'importance de chacun,

3- total de la quantification
4- dtermination du pourcentage de chacun par
rapport au total,
5- classement des pourcentages par valeurs
dcroissantes. La rubrique "divers" (si elle
existe) doit toujours tre en dernier rang,

Nombre
Code
dfinir

% cumul
33,68%

33,68%

PROBLEMATIQUE 2

19,93%

53,61%

PROBLEMATIQUE 3

19,63%

73,24%

5,97%

79,21%

4,82%

84,02%

4,69%

88,72%

3,55%

92,27%

1,22%

93,49%

1,16%

94,65%

10

1,13%

95,78%

11

0,99%

96,77%

12

0,84%

97,61%

13

0,82%

98,43%

14

0,32%

98,76%

15

0,32%

99,08%

16

0,14%

99,22%

17

0,13%

99,35%

18

0,11%

99,46%

19

0,10%

99,56%

20

0,10%

99,66%

21

0,10%

99,75%

22

0,08%

99,83%

23

0,08%

99,91%

24

0,04%

99,94%

25

0,03%

99,98%

26

0,01%

99,99%

27

0,00%

99,99%

28

0,00%

100,00%

0,00%

100,00%

29
TOTAL

100,00%

80%

20%

Agir en priorit: PARETO

Ce diagramme est labor en plusieurs tapes :
1- liste des problmes ou des taches,
2- quantification de l'importance de chacun,
3- total de la quantification
4- dtermination du pourcentage de chacun par rapport au total,
5- classement des pourcentages par valeurs dcroissantes, la rubrique "divers" tant toujours en dernier rang,
6- reprsentation graphique.
Il peut tre complt par la courbe des valeurs cumules, ou courbe de Pareto, dont les points sont
dtermins par l'addition des valeurs des problmes prcdents, jusqu' obtenir 100%.

Evaluer les risques: AMDEC

Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leurs Criticits

LAMDEC est une technique spcifique de la sret de fonctionnement,

mais aussi et surtout une mthode d'analyse de systmes s'appuyant sur
un raisonnement inductif (causes consquences), pour l'tude organise
des causes, des effets des dfaillances et de leur criticit.

Evaluer les risques: AMDEC

Une analyse AMDEC doit commencer par une analyse fonctionnelle du systme, afin didentifier les fonctions
quon attend de lui.

Trois critres sont ainsi dfinis :

-La frquence dapparition de lincident (note f)
-La gravit (note G)
-La dtection (note D)
Ces trois indicateurs sont ensuite synthtiss par un indicateur appel criticit, dfini comme le produit des trois
critres prcdents. C= f*G*D.

Gagner avec une meilleure organisation

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Mthode Japonaise utilise pour fixer des objectifs de qualit en adoptant

5 principes simples mais dont les rsultats sont rapidement visibles.
Ces principes nous parlent essentiellement de bon sens.
La mthodologie des 5S permet l'entreprise de gagner :
En scurit
En espace
En temps
En efficacit
Sur le nombre de pannes
et sur la confiance des clients

Gagner avec une meilleure organisation

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Seiri signifie "dbarrasser"

Distinguer ce qui est utile et ce qui ne l'est pas en triant et en liminant.
Nouvelle faon de stocker des lments qui sont ncessaires mais non utiliss quotidiennement.
Prendre des mesures afin d'viter d'accumuler le non ncessaire. Il s'agit de se poser la question suivante :
''pourquoi?''.

Seiton signifie "ranger"

Dterminer la place de tous les articles "utiles",
Mettre chaque chose sa place puis partager l'information
Dterminer le nombre de pices par articles stockes chaque endroit (exemple: trait de niveau, dtrompeur,
alarme,).
Chacun doit facilement trouver, utiliser et remettre les articles leur place.
Utiliser des quipements standardiss.
Dvelopper des techniques d'affichage sous forme d'exemple.

Gagner avec une meilleure organisation

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Seiso signifie "nettoyer"

Les quipements, les outils et l'ensemble du lieu de travail doivent tre nettoys.
Eviter l'accumulation dlments pour que le lieu de travail soit propre et sans danger.
Le nettoyage devient une forme d'inspection. Le nettoyage met en vidence les conditions
anormales et permet de raliser du prventif.
Le nettoyage fait partie des tches de maintenance quotidienne de tous les oprateurs.

Seiketsu signifie "ordonner" ou "nettet"

Permet de maintenir les 3 premiers "S" par :
Le partage de l'information pour faciliter la recherche. Les informations doivent tre
visuellement et facilement disponibles.
Rendre visible les standards adopts pour identifier le plus facilement possible toutes les anomalies.
Mise au point de mthodes permettant de maintenir cet tat, et d'viter les dviations.

Gagner avec une meilleure organisation

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Shitsuke signifie "rigueur"

Le maintien continuel de procdures cohrentes et en toute scurit
Donner les moyens adquats tous les oprateurs de raliser ce qui est demand.
L'implication de la part de tous les professionnels est ralis.
Le lieu de travail est bien ordonn et gr selon des procdures valides.

L'engagement

pratique.

de l'encadrement est primordial pour la bonne marche de cette

Outils de la qualit:= CONCLUSION