Le MANAGEMENT

DUN CENTRE DAPPELS

LA MISSION DU MANAGER DUN CENTRE DAPPELS

Attitudes et comportement du manager

Pour faire passer un message clair
Pour optimiser les changes de face face
Pour crer un climat de confiance
Pour motiver ses quipes
Pour dvelopper un esprit dquipe
Faire passer son quipe dune logique
produit une logique client

Dvelopper des attitudes positives

Crer une atmosphre/ Le rapport
Une ambiance de travail qui motive
Prendre le parti de la confiance en lautre
Mettre plus laccent sur lapprobation et lencouragement que sur la critique
(technique du sandwiche)
Avoir de lambition pour ses collaborateurs
Faire participer
Aider lagent passer dune attitude ractive une attitude proactive

LA COMMUNICATION
AU SERVICE DU
MANAGER

LEMETTEUR - LE RECEPTEUR
Une information :
LEMETTEUR
LIde :

LE RECEPTEUR
LIde :

Ses mots, sa culture

Son vcu, son environnement,
Ses relations

Ses mots, sa culture

Son vcu, son environnement,
Ses relations

CODE

DECODE

La carte du monde

La carte du monde

Les tapes dune communication

interpersonnelle :
Lcoute
La Reformulation
Le Questionnement
Le Feed-back
Une situation de communication est un aller retour,
chacun est la fois metteur et rcepteur.

En communication, il y a au moins 9
risques de ne pas sentendre :
Ce que je pense

Ce que vous voulez

entendre

Ce que je veux dire

Ce que vous entendez

Ce que je crois dire

Ce que vous croyez

comprendre

Ce que je dis

Ce que vous voulez

comprendre
Ce que vous comprenez.

Les pertes en communication :

Ce que je sais
Ce que je dcide de dire
Ce que je dis
Ce quils entendent
Ce quils coutent
Ce quils comprennent
Ce quils mmorisent
Ce quils utilisent

Bien communiquer cest :

ECOUTER :
Activement en faisant comprendre a lautre que vous lcoutez :
Oui.effectivement.en effet.

REFORMULER :
Afin de vrifier que lon est bien sur la mme longueur donde.

QUESTIONNER :
Pour obtenir des informations prcises, les questions a poser :
CQQCOQPsoit : Combien, Qui, Quoi, Comment, O, Quand, Pourquoi.

ET EN GENERAL, AIDER LA PERSONNE A EXPOSER SA

DEMANDE.

CRITERES DE COMMUNICATION
AFFIRMATIVE :
Capacit dcoute
Capacit dexpression: clart du langage
Capacit de conviction : argumentaire bas sur des
faits
Capacit a exprimer ses motions
Attitude assertive

POUR FAIRE PASSER UN MESSAGE:

AVOIR UN OBJECTIF :
1 Quest ce que je veux ?
2 Quest ce que cela me donnera?
3 A quoi saurai-je que jai atteint mon
objectif?
4 Y a-t-il un inconvnient latteindre?
5 De quelles ressources ai-je besoin?
6 Quelles sont les tapes parcourir?
7 Par quoi commencer maintenant?

Lempathie :
La communication dbute grce un
dclencheur motionnel, cest--dire un
dcodage parfait afin de mettre
linterlocuteur dans le confort :

Cest lempathie

Les outils du manager

Le manager polymorphe
Lefficacit du manager se mesure par son
aptitude jouer en permanence plusieurs rles :
Anticiper
Dcider
Contrler
couter
Ngocier
Animer
.

Les six attitudes de Porter :

Dcision
valuation
Enqute
Interprtation
Soutien
Comprhension

Cinq champs daction du manager :

La stratgie
Le dveloppement
La gestion
Lorganisation
Lanimation.

La stratgie :
Cest lensemble des moyens permettant
de progresser vers des objectifs
prioritaires.
Elle oriente le prsent pour aller dans les
meilleures conditions vers un futur identifi
et voulu.

La gestion :
Cest le travail des chiffres et de leur
utilisation, selon quils sont vcus comme
des lments de contrles ou/et comme
des ressources :
Suivre de prs les rsultats lis lobjectif
Connatre les rsultats

Lorganisation :
Il sagit de dpasser son organisation
personnelle, afin daccder lorganisation
du territoire sur lequel on se trouve :
Ajuster son organisation aux orientations
stratgiques de lentreprise
Se sentir inclus part entire a lentreprise.

Donner aux agents des repres

Avoir des repres cest bnficier dun cadre protecteur
professionnel
1 Donner une direction
Orientation, buts, projection vers le futur, stratgie politique

2 Dfinir des rgles du jeux

Procdures, standard de performance, normes de conduite, chartes de
valeurs

3 Clart du rle
Qui fait quoi

4 fixer ou ngocier des objectifs

Quantitatif, qualitatif

5 - Favoriser laction
Plan, moyens outils, formation
6 Contrler, lavancement
Bilans intermdiaires, aides, actions correctives
7 valuer les rsultats
8 Sanctionner les performances

La responsabilit danimation :
Cest une responsabilit qui intgre laction sur les
hommes :
Communiquer avec simplicit
Hirarchiser linformation, la donner, lexpliquer
Dcider en acceptant de ne pas tre aim
couter plutt quimposer son point de vue
Savoir impulser le got du dpassement (motivation)
Mobiliser lintelligence collective de son quipe
Fdrer autour dun projet commun
Diriger son quipe, recruter, valuer, entraner et
dlguer.

LA PYRAMIDE
DE
MARSLOW
Pour crer la relation
de confiance
Pour identifier les
mcanismes de la
motivation

LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE

Rsultats observables
Performances
Comptences
spcifiques
La comptence
comptences
Habilet
technique

Motivation qualits
Got
Intrt
Gnriques

Lvaluation de la performance
porte sur
Lensemble de ces lments (indissociables) :

Lquipe ou le groupe :
Le groupe a besoin dun projet
fort pour se dvelopper, se
reproduire et sadapter tout
milieu qui est par nature
hostile au mouvement.
Le manager dans ses actions
ne doit pas oublier la vision du
groupe, comme tant un
systme qui tourne..et ou
chaque lment doit tourner
dans le mme sens.

LE TRAVAIL EN GROUPE
Le travail en groupe ncessite de la persvrance et une animation adquate. Mme si on a runi les
personnes pertinentes, on n'est pas assur que le travail sera constructif et efficace pour autant. Ce n'est
qu'aprs un certain temps que les fruits peuvent tre cueillis. Le leader a un rle particulier jouer pour
animer le travail.
7 qualits du leader de groupe
Les aspects suivants interviennent de manire souvent dterminante dans les rsultats moyen et long
terme du travail d'un groupe:
l'exemple: le leader doit montrer le chemin; les membres du groupe lobservent et
valuent sa capacit promouvoir l'esprit d'quipe, la coopration et le respect mutuel; ils s'inspirent de son
exemple, de la manire qu'il a de communiquer, d'tre ouvert et clairement centr sur les buts recherchs;
la vision du but: l'animateur doit tre clair sur le but du travail; il s'agit pour lui de
clarifier avec les autres ce but; dans ce sens, il est attentif aux opportunits de raliser un travail constructif,
formule des dfis stimulants, clarifie les objectifs et les priorits;
le dynamisme: le leader doit insuffler de l'nergie au groupe; il doit tre capable en
mme temps de maintenir le cap lorsque le bateau semble prendre l'eau et tre flexible sur les moyens et les
mthodes qui permettent de rsoudre les problmes;
la participation: il s'agit que tous les membres du groupe puissent peu peu
apporter leurs contributions et prendre des responsabilits; le travail se construit avec les efforts conjoints de
tous; ainsi, le leader valorise et aide chacun afin que le travail soit fait en collaboration;

LE TRAVAIL EN GROUPE

le pouvoir: le leader tient clairement les rnes pour ce qui est de l'objectif vis;
il exerce cependant un leadership souple et facilite le partage du pouvoir dans un sens "gagnantgagnant"; il aide rgler les diffrends et les conflits qui surgissent;
la clart des moyens: l'animateur structure le travail de manire maximiser
la coopration; cet effet, il fixe en concertation des buts de travail en commun, veille ce que
tout le monde puisse y contribuer, suggre des mthodes pour y arriver;
l'valuation continue: le leader suit la progression du travail; il rflchit avec
le groupe aux progrs et aux moyens d'amliorer le fonctionnement et les relations dans le groupe;
il aide ce que l'on puisse apprendre des rsultats passs.

7 dimensions observer dans un travail en groupe

(lors de runions de travail avec vos commaborateurs)

Les trois dimensions les plus importantes sont :

La facilitation du fonctionnement du groupe

Il sagit de la tche premire de lanimateur qui doit :

o fixer des objectifs clairs et ralistes chaque rencontre,

o
o
o
o
o
o

tre plutt directif sur les buts atteindre mais souple quant aux moyens pour y arriver,
aider organiser le travail en proposant et discutant en commun des mthodes de travail,
faire les synthses ncessaires et relancer si besoin le travail,
coordonner et expliciter les rles de chacun,
convenir des tches accomplir entre les sances et assurer les convocations,
aider ce que chacun participe (donner la parole si ncessaire).

LE TRAVAIL EN GROUPE

La production
Cest laffaire des membres du groupe : analyser, mettre des ides, construire des
solutions, etc. Le leader est un facilitateur, pas ncessairement un producteur.

Lapprentissage du travail en groupe

Il est essentiel que le groupe apprenne ensemble amliorer son fonctionnement. A
cet effet, il est utile de prvoir des moments (notamment en fin de rencontre) pour
faire le bilan et partager des ides damlioration pour une prochaine sance; par
ailleurs, lanimateur veillera remdier aux difficults en facilitant l'valuation
continue du travail et du fonctionnement du groupe et il contribuera au
perfectionnement des participants en matire de travail de groupe.
Deux dimensions sy ajoutent qui concernent les plans de lindividu et des relations :

Limplication des individus

Le groupe sera dautant plus productif que chacun de ses membres y trouve
satisfaction en fonction de ses besoins et intrts. Il importe que tous soient
sensibles cette dimension, mme sil appartient lanimateur en premier lieu dy
veiller. Il pourra cet effet demander chacun de sexprimer sur cette question et
animer le groupe de manire tenir compte de chacun, ne serait-ce quen favorisant
une gale prise de parole de tous.

La rgulation des relations

Il sagit de favoriser des communications claires et un climat ouvert et franc. Ici
galement, lanimateur a un rle particulier jouer et devra garder un certain recul ;
il lui choit notamment de rguler les ventuels diffrends entre les personnes; il
fera aussi en sorte quil soit possible de temps autre de sexprimer sur la manire
dont on vit la communication dans le groupe.
Pour complter l'analyse, il importe de considrer encore deux dimensions :

LE TRAVAIL EN GROUPE

Larticulation avec lenvironnement

Tout groupe est insr dans une organisation et il appartient lanimateur

plus particulirement de veiller faire circuler les informations (dans les
deux sens) et de rpondre des buts et de la mission du groupe face aux
responsables ou mandants.

La transformation dans le temps

Il s'agit de grer le temps ainsi que de permettre au groupe dvoluer au

fur et mesure que les rsultats sont atteints. Il importe de savoir
galement, selon les besoins, changer le fonctionnement du groupe, lui
donner de nouveaux buts ou le dissoudre.

LE TRAVAIL EN GROUPE

Le schma ci-dessus rsume les 7 dimensions observer en continu pour tendre ce que le travail du groupe
devienne P-A-R-F-A-I-T.
Daprs Marc THIEBAUD, Animation de groupe, 1998

Abcdaire du succs pour un manager

lcoute :
Acceptation, bienveillance, curiosit,
disponibilit, empathie,
flexibilit,gnrosit, humilit,
individualiser, jugement, kalidoscope,
langage, motivation, ngociation,
observation, patience, questionnement,
reformulation, silence,tnacit, unir,
valorisation.

Reprer les comportements : (les

personnes qui composent votre quipe)
LAgressif
Le Passif
LAffirmatif

Le PASSIF :
Le comportement passif cest :
Celui qui prend un faible temps de parole (5%
environ)
Parle doucement, son timbre de voix est faible,
Il ncoute pas ses besoins
Espre quon les comprennent
Ne regarde pas en face, baisse les yeux
A une posture vote,
Reste en retrait

LAGRESSIF :
Cest celui qui parle beaucoup (trop,
environ 95 %)
Il parle fort, (trop fort)
Le rythme de voix est rapide (trop)
Sa tenue est rigide, froide,
Son regard est perant
Il ne respecte pas les besoins des
autres.

LAFFIRME
Il parle de manire quilibr (50/50%)
Il coute les besoins des autres
Il a le regard franc
Il sexprime clairement,
Il sait ce quil veut
Sa voix est claire et ferme
Sa posture est dcontracte
Il est dans la ngociation avec lautre. Les
autres..

La Vision et le Manageur :
Lidentit
Croyances
Capacits
Comportements
Environnement

Vision du manager
Au service
de QUI
De quoi

Qui

Niveaux logiques
De Robert DILTS

mission
identit

Recherches des causes

de non atteinte des objectifs
(les siens ceux de son quipes)

Pourquoi

croyances

Quels effets

motions

Comment

Capacits stratgies

Quoi
Avec qui
Quand, o

comportements
environnement

Le COACHING :dans un rapport

inconditionnellement constructif
1 Mesurer le dcalage
2 changer et couter le collaborateur
3 Ngocier un plan de progrs
4 Organiser le suivi des actions
5 Mise en place des actions

1 - Mesurer le dcalage
Les objectifs atteindre

Analyser les rsultats obtenus ce jour

Comparatifs entre objectifs et rsultats

TABLEAU DE BORD (expl)

lments quantitatifs

VALUATION QUALITATIVE DES APPELS

Le droulement de lentretien tlphonique

1/ LA PRESENTATION
La prsentation de lagent est-elle conforme ce qui lui a t indiqu dans son livret dagent ou
aux indications du Superviseur ?
Prnom, nom de la socit, votre service

1.OUI
2. NON

2/ LA CONFIRMATION DE LIDENTITE DE LUTILISATEUR

Cette tape est essentielle pour continuer traiter la demande de lutilisateur, il faut lidentifier avec
un lment de type matricule, n employeur, .qui doit correspondre un NOM, un PRENOM, une
ADRESSE

1.OUI
ltape a t respecte
2. NON ltape na pas t respecte

2/ GESTION DE LENTRETIEN :
Lagent a-t-il recadr lentretien si lutilisateur sgare dans des explications qui nont aucun intrt
la rsolution de sa demande.

1.OUI lagent a su recadrer en utilisant la trame qui lui a t confie.

2. NON lagent na pas su recadrer lentretien.

VALUATION QUALITATIVE DES APPELS

4/ LA RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE / DEMANDE /

ATTENTE :
Lagent a en main et en sa connaissance tous les outils pour rsoudre une
problmatique ou une demande. En fin dentretien, il doit par consquent
avoir apport satisfaction lutilisateur.(cela peut tre une rponse ou une
prise en charge de la demande et un transfert vers un expert)
1.OUI lagent a su rpondre la demande
2. NON lagent na pas su rpondre la demande : passez ensuite au
thme 5
5/ LAGENT NA PAS PU REPONDRE A SON NIVEAU A LA DEMANDE
DE LUTILISATEUR
Au cours de lentretien lagent na pas pu rpondre la demande du
lutilisateur,
1. Il na pas utilis correctement les outils mis sa disposition (besoin
de formation par consquent, ou autre)
2. Il a fait appel au Superviseur
3. Il na pas fait appel au Superviseur

VALUATION QUALITATIVE DES APPELS

6/ LAGENT A BIEN GERE LA SITUATION EN DEMANDANT A LUTILSATEUR
DE PATIENTER
OUI
NON

7/ DETECTION DU NIVEAU DINCIDENT PAR LAGENT

Lagent bien pris connaissance de la demande de lutilisateur et doit analyser si il
est en mesure son niveau dapporter satisfaction.
OUI lagent a bien apprci la demande
NON lagent na pas su apprci la demande

8/ LAGENT ET LA GESTION DU NIVEAU DE DIFFICULTE

Lagent a bien apprcie la demande et a bien pris en compte que les outils mis sa
disposition ne permettaient pas dapporter satisfaction. Il doit par consquent tre
capable de rorienter lutilisateur vers le service qui sera en mesure de traiter sa
demande.
1.OUI lagent a su rorienter vers le bon service
2.NON lagent n pas su rorienter vers le bon service
3. Lagent a fait appel au Superviseur

VALUATION QUALITATIVE DES APPELS

9/ LAGENT ET LA GESTION DUN CAS DIFFICILE

Lagent a pris en compte une demande agressive dun utilisateur qui est incorrect, impatient avec selon les
cas une certaine violence verbale. A cours des diffrentes formations, il a t donn une trame avec des
rgles de gestion prendre en compte. Il sagit de mettre en confiance linterlocuteur sur sa volont
apporter satisfaction cet appel: une relle prise en charge ainsi que la gestion de son STRESS

9 / PRESTATION VOCALE DE LAGENT AU COURS DE LENTRETIEN

Lagent doit avoir une voix pose, audible, agrable, et surtout une UNE BONNE ELOCUTION. Parlez de faons
audible et intelligible, il faut articuler pour tre compris.

1.OUI lagent a t audible, comprhensif lcoute

2.NON lagent n a pas une bonne locution, du rpter pour se faire comprendre(temps de
communication trop long)

10 / L A PRISE CONGES
La prise de congs est un moment important ne pas ngliger bien au contraire. Un entretien cltur sans
une formulation de politesse nest un entretien qualitativement acceptable. La qualit dun entretien doit tre
irrprochable du dbut fin.

1.OUI lagent a termin lentretien avec la formule de politesse qui lui a t indiqu
2.NON lagent a termin lentretien avec la formule de politesse qui lui a t indiqu

1.OUI lagent a su grer lentretien

2.NON lagent pas su grer la situation
3. Il a fait appel au Superviseur
4. Il na pas fait appel au Superviseur

VALUATION QUALITATIVE DES APPELS

Dautres outils de supervision sont votre disposition:
pour une valuation quantitative des appels
des logiciels permettant, partir des autocommutateurs
denregistrer des informations sur les nombre dappels sortants,
dappels entrants, dur les appels aboutis, et non aboutis, sur les
temps de communication etc..
pour une valuation qualitative des appels
des logiciels CRM de supervision permettant la double coute des
appels

IDENTIFIER ET ECOUTER
Identifier la nature du dcalage :
Comptences
Motivation

valuer la perception du dcalage

ressenti par le collaborateur :
Entretien individuel
coute active.

NEGOCIER UN PLAN DE PROGRES :

Objectif de progression :
Attente du coach
Attente du collaborateur
Les objectifs doivent tre adapts :
La comptence
La motivation

DEFINIR DES ACTIONS CONCRETES :

Acquisition des connaissances
thoriques
Formation thorique ou pratique
Training collectif ou individuel
Accompagnement
Dlgation

ORGANISER LE SUIVI :
Faire le bilan immdiat
Rappel des objectifs
Relever les points positifs
Apporter des rponses aux difficults
rencontres
Prvoir un plan daction
Prvoir les outils de suivi de la performance
laborer un calendrier de suivi de la
performance en accord avec le collaborateur

LACCOMPAGNEMENT :
AVANT :
Dfinir lobjectif et tablir le scnario
Prvoir les rles des deux acteurs
Valoriser le tl acteur

PENDANT :

Appuyer le tl acteur sur le scnario prtabli

Apporter une aide au tl acteur
Agissez sur la motivation du tl acteur
Respecter votre rle de suiveur

APRES :

Faites une analyse chaud

Favorisez lauto-valuation du tl acteur
Mettez en avant les points forts de lentretien
Informez et corrigez sur des points techniques
Recadrez si ncessaire

BONNE SUPERVISION A TOUS