Diseo organizacional

Sesin 1: Captulo 4 de Jones)

- Introduccin al diseo organizacional
- Definicin de diseo organizacional
- Diferenciacin e integracin
- Centralizacin e integracin
- Estandarizacin y ajuste mutuo
- Estructuras organizacionales mecanizada y orgnica
- Caso de anlisis

Definicin de diseno organizacional

Proceso por medio del cual los gerentes
seleccionan y administran los aspectos de
estructura y cultura para que una
organizacin
pueda
controlar
las
actividades necesarias con las que lograr
sus metas.

Diferenciacion e integracion

Diferencia
cin
Proceso por

medio del cual una

organizacin destina personas y recursos
a las tareas organizacionales, y establece
las relaciones de tarea y autoridad que le
permiten lograr sus metas

Diferenciacin
vertical
Manera en que una organizacin disea su
jerarqua de autoridad y crea relaciones de
rendicin de informes para vincular los
papeles con las subunidades de la
organizacin.

Diferenciacin
horizontal
La diferenciacin horizontal se refiere a la manera
en que una organizacin agrupa las tareas
organizacionales en papeles y los papeles en
subunidades (funciones y divisiones).
La diferenciacin horizontal establece la divisin
de labores que permite a las personas de una
organizacin ser cada vez ms especializadas y
productivas y aumentar su capacidad para crear
valor.

Integrac
in
Proceso de

coordinar varias tareas,

funciones y divisiones para que puedan
trabajar juntas y no con propsitos
distintos.

Tipos y ejemplos de mecanismos

de integracin

Centralizacion y Descentralizacion

Centralizac
ion
Cuando los gerentes en lo ms alto de la
jerarqua mantienen la autoridad para tomar
decisiones importantes, se dice que la autoridad
est altamente centralizada

Descentralizaci
on
Cuando se delega autoridad a los gerentes de
todos los niveles de la jerarqua para tomar
decisiones
acerca
de
los
recursos
organizacionales y para iniciar proyectos, la
autoridad est altamente descentralizada.

Estandarizacion y Ajuste Mutuo

Estandariz
acin
Es la conformidad con modelos o ejemplos
especficos (definidos por los conjuntos de reglas
y normas) que son considerados apropiados en
una situacin dada.
La toma de decisiones y procedimientos de
coordinacin estandarizados hacen que las
personas acten de forma rutinaria y predecible.

Ajuste
mutuo
Es el proceso por medio del cual las personas se
basan en su juicio en lugar de en reglas
estandarizadas para solucionar problemas, guiar
la toma de decisiones y promover la
coordinacin.

Estructura Organizacional Mecanicista y

Organica

Estructura Organizacional
Mecanicista
Las estructuras mecanizadas se disean para
persuadir a las personas a comportarse de
manera predecible y responsable. La autoridad
de toma de decisiones est centralizada, se
supervisa de cerca a los subordinados y la
informacin fluye principalmente en direccin
vertical con sentido descendente en una
jerarqua claramente definida.
En una estructura mecanizada las tareas
asociadas a una funcin tambin estn
claramente definidas. Generalmente existe una
correspondencia directa entre una persona y una
tarea

Estructura Organizacional
Organica
Las estructuras orgnicas estn en el extremo
totalmente opuesto del espectro de diseo
organizacional de las estructuras mecanizadas.
Las estructuras orgnicas promueven la
flexibilidad, para que las personas inicien
cambios y puedan adaptarse rpidamente a las
condiciones
cambiantes.
Las estructuras orgnicas son descentralizadas a
fin de que la autoridad de toma de decisiones se
distribuya en la jerarqua; las personas asumen
la autoridad para tomar decisiones conforme lo
dictan las necesidades organizacionales. Las
funciones estn poco definidas y se desarrollan
constantemente nuevos tipos de habilidades de
puestos para realizar tareas que estn en

CASO DE ANALISIS

Sesin 2: (Capitulo 5 de Jones)

- Autoridad y control
- Jerarqua
- Tamao y altura
- Ley de Parkinson
- Cadena mnima de mando
- Grado de control
- Caso de anlisis

Jerarquia
La jerarqua de una organizacin comienza a
surgir cuando a los gerentes les resulta cada vez
ms difcil coordinar y motivar a los empleados
de manera eficaz.
A medida que una organizacin crece, hay
mayor cantidad de empleados y comienzan a
especializarse, realizando tipos de tareas muy
distintos; el nivel de diferenciacin aumenta y
esto dificulta coordinar sus actividades.

Jerarquia
De manera similar, la divisin de labores y la
especializacin
producen
problemas
de
motivacin.
Cuando cada empleado desempea slo una
pequea parte de una tarea completa, con
frecuencia resulta complicado determinar cunto
contribuye esa persona a la tarea y, por lo tanto,
evaluar el desempeo de cada individuo.
Adems, si los empleados cooperan para lograr
una meta a menudo es imposible medir, evaluar
y recompensarlos con base en su nivel de
desempeo individual.

Jerarquia
Una organizacin hace dos cosas para mejorar su
capacidad de controlar (esto es, coordinar y motivar) a
sus integrantes:
(1) aumenta la cantidad de gerentes que monito- rean,
evalan y recompensan a los empleados; y
(2) se incrementa el nmero de niveles en su jerarqua
administrativa, haciendo as ms alta la jerarqua de
autoridad

Tamano y Altura

Organizacion Alta
Organizacin en la que la jerarqua tiene muchos
niveles relacionados con el tamao de la
organizacin.

Organizacion Plana
Organizacin que tiene pocos niveles
jerarqua en relacin con su tamao.

de

Problemas con las altas jerarquias

Se presentan los principales cuatro problemas:
1) Problemas de comunicacion
2) Problemas de motivacion
3) Costos burocraticos
4) Problemas con la Ley de Parkinson

Ley de Parkinson
Se basa en la premisa de que los gerentes
valoran su rango, grado o el estatus en la
jerarqua. Ademas, cuanto menos gerentes haya
en su nivel jerrquico y ms por debajo de ellos,
ms grande y ms alto es su estatus.

Ley de Parkinson
Entonces no es sorprendente que busquen
aumentar el nmero de subordinados. Asu vez,
estos subordinados se dan cuenta de las
ventajas que supone para su estatus el tener
otros subordinados, as que intentan aumentar
su nmero, lo que hace que la jerarqua sea cada
vez ms alta.
Conforme aumenta el nmero de niveles, los
gerentes deben pasar ms tiempo monitoreando
y controlando las acciones y comportamientos
de sus subordinados, crendose as trabajo
innecesario.

Cadena Minima de Mando

De acuerdo con el principio de la cadena mnima
de mando, una organizacin debe elegir el
nmero mnimo de niveles jerrquicos de
acuerdo con sus objetivos y el ambiente en el
que existe. En otras palabras, una organizacin
debe mantenerse tan plana como sea posible, y
se debe evaluar a los altos directivos por su
capacidad para monitorear y controlar sus
actividades con la menor cantidad posible de
gerentes.

Cadena Minima de Mando

Una organizacin con estructura plana tambin
enfrentar menos problemas de comunicacin,
motivacin y costos que una alta. La nica razn
para que una organizacin elija una estructura
alta en lugar de una plana es cuando necesita
un alto nivel de control directo o supervisin
personal sobre los subordinados.

Grado de Control
Una manera que tienen las organizaciones para
eviatr volverse demasiado altas y an as
mantener el control eficaz de su fuerza de
trabajo es aumentar el grado de control de sus
gerentes (el nmero de subordinados que cada
gerente maneja directamente).

Grado de Control
Si el grado de control de cada gerente se
incrementa conforme crece el nmero de
empleados, entonces la cantidad de gerentes o
niveles jerrquicos no aumenta en proporcin a
dicho nmero. En cambio, cada gerente coordina
el trabajo de ms subordinados, y la
organizacin sustituye un aumento en el grado
de control por un aumento de los niveles
jerrquicos.

CASO DE ANALISIS

Sesin 3: Capitulo 5 de Jones

- Control
- Diferenciacin horizontal
- Centralizacin
- Descentralizacin
- Burocracia
- Organizacin informal
- Desarrollo de casos

Diferenciacion Horizontal
La diferenciacin horizontal conduce al surgimiento de
subunidades especializadas (funciones o divisiones).
Una organizacin que est dividida en subunidades
tiene muchas jerarquas diferentes, no solamente
una.Cada funcin, departamento o divisin diferente
tiene su propia jerarqua.
La diferenciacin horizontal es la principal manera en
que una organizacin conserva el control sobre los
empleados cuando no puede aumentar el nmero de
niveles en la jerarqua organizacional.

Diferenciacion Horizontal
Aumentar la diferenciacin horizontal aumenta la
diferenciacin vertical dentro de una organizacin
porque muchas subunidades jerrquicas se vuelven un
todo. Pero la diferenciacin horizontal evita muchos de
los problemas de las jerarquas altas porque el
desarrollo de muchas jerarquas de subunidades
permite que la organizacin siga siendo plana.
Sin embargo, los problemas asociados con la
diferenciacin horizontal tales como el desarrollo de
orientaciones divergentes en las subunidades pueden
dar lugar a problemas adicionales de coordinacin y
motivacin.

Centralizacion
Una solucin al problema de comunicacion y
coordinacion de las estructuras centralizadas es
descentralizar la autoridad porque as se necesita
menos supervisin gerencial directa.
Al hacerlo, la autoridad para tomar decisiones
importantes se delega a personas en toda la jerarqua y
no se concentra en el extremo superior.
Delegar autoridad a los gerentes de niveles inferiores
reduce la carga de monitoreo de los altos directivos, as
como la necesidad de que los gerentes monitoreen a
los gerentes.

Centralizacion
La descentralizacin no elimina la necesidad de
muchos niveles jerrquicos en una organizacin grande
y compleja que tiene que controlar las actividades de
trabajo de muchas subunidades.
Sin embargo, puede incluso ayudar a que una
estructura relativamente alta sea ms flexible en sus
respuestas ante los cambios del ambiente externo y
reducir la cantidad de supervisin directa que se
necesita dentro de las subunidades.

Estandarizacion
Los gerentes tambin obtienen control sobre los
empleados al estandarizar su comportamiento y
hacer que sus actos sean predecibles.
La estandarizacin reduce la necesidad del
control personal por parte de los gerentes, y de
niveles extra en la jerarqua, porque las reglas y
los procedimientos de operacin estndar
sustituyen la supervisin directa; es decir,
reducen la necesidad del contacto personal.

Burocracia
Forma de estructura organizacional en la que las
personas pueden responsabilizarse de sus actos
porque se requiere que acten de acuerdo con
reglas y procedimientos estndar de operacin.

Burocracia
Los principios de la estructura burocraticas son los
siguientes:
Principio uno: Una burocracia se basa en el concepto
de
autoridad
racional-legal.
Principio dos: Los papeles organizacionales
mantienen con base en la competencia tcnica.

se

Principio tres: La responsabilidad de tareas de un papel

y la autoridad de toma de decisiones, as como su
relacin con otros papeles, deben especificarse
claramente.

Burocracia
Principio cuatro: La organizacin de papeles en una
burocracia es tal que cada cargo inferior en la jerarqua
se encuentra bajo el control y supervisin de un cargo
superior.
Principio cinco: Las reglas, procedimientos estndar de
operacin y normas deben utilizarse para controlar el
comportamiento y la relacin entre los papeles de una
organizacin.
Principio seis: Las acciones, decisiones y reglas
administrativas deben formularse y ponerse por escrito.

Organizacion Informal
En todos los niveles de una organizacin, la toma de
deciiones y la coordinacin frecuentemente se realizan
fuera de los canales diseados formalmente debido a
que los individuos interactan informalmente en el
trabajo.
Adems, muchas de las reglas y normas que los
empleados utilizan para realizar sus tareas surgen de
las interacciones informales entre las personas y no de
la gua ni de las reglas formales establecidas por los
gerentes.

Organizacion Informal
Los nuevos enfoques hacia el diseo de la organizacin
indican que los gerentes deben aprovechar el poder de
la organizacin informal para aumentar la motivacin y
proporcionar vas informales que los empleados utilicen
para mejorar el desempeo organizacional.
La estructura
mecanismo de
de- ben utilizar
las personas
problemas.

jerrquica formal es el principal

control, pero junto a ella los gerentes
la estructura informal para permitir que
encuentren las soluciones a sus

DESARROLLO DE CASOS

Sesin 4: Capitulo 6 de Jones

- Diseo de la estructura organizacional
- Especializacin y coordinacin
- Estructura funcional
- De estructura funcional a estructura
divisional
- Estructura divisional
- Estructura matriz
- Unidades estratgicas de negocio
- Caso de anlisis

Estructura Funcional
Diseo que agrupa a las personas con base en
su experiencia y pericia en comn o porque
utilizan los mismos recursos. La estructura
funcional es el cimiento de la diferenciacin
horizontal.
Una organizacin agrupa las tareas en funciones
para aumentar la efectividad con la cual logra su
meta principal: proporcionar a los clientes
productos de alta calidad a precios competitivos.
A medida que se especializan las funciones,
mejoran las habilidades y las aptitudes y surgen
las competencias esenciales que dan una
ventaja competitiva a la organizacin. Las
diferentes funciones aparecen cuando una

Ventajas de una Estructura

Funcional
1) La estructura funcional se desarrolla primero
y principalmente porque ofrece a las personas
la oportunidad de aprender unas de otras y
ser ms especializadas y productivas.
2) Las personas que se agrupan por habilidades
comunes pueden supervisarse mutuamente y
controlar su comportamiento.
3) Las personas de una funcin que trabajan
muy cerca de otras durante largos periodos
desarrollan normas y valores que les permiten
volverse ms eficaces en lo que hacen.

Desventajas de una
Estructura
Funcional
En las estructuras
funcionales se presentan los
siguientes problemas:
1) Problemas
2) Problemas
3) Problemas
4) Problemas
5) Problemas

de comunicacion
de medicion
de ubicacion
con los clientes
estrategicos

Estructura Divisional
La estructura que las organizaciones adoptan de
forma ms habitual para resolver los problemas
de control que resultan de producir muchos tipos
de productos en muchos lugares y para muchos
tipos de clientes es la estructura divisional.
Una estructura divisional agrupa funciones
segn las demandas especficas de productos,
mercados o clientes.
El propsito que subyace a cambiar a una
estructura divisional es crear subunidades ms
pequeas y manejables dentro de una
organizacin. El tipo de estructura divisional que
eligen los gerentes depende de los problemas

Estructura Divisional
Si el problema de control se debe a la cantidad y
complejidad de los productos, la organizacin
dividir sus actividades por producto y usar una
estructura de producto.
Si el problema de control se debe a la cantidad
de ubicaciones en las que fabrica y vende sus
productos, dividir sus actividades por regin y
usar una estructura geogrfica.
Si el problema de control se debe a la necesidad
de atender a un gran nmero de grupos
diferentes de clientes, la organizacin dividir
sus actividades por grupo de clientes y usar
una estructura de mercado.

Estructura Divisional de
Producto
Una estructura de producto es una estructura
divisional en la que los productos (bienes o
servicios) se agrupan en divisiones separadas,
segn sus similitudes o diferencias, para
aumentar el control.
Una organizacin que decide agrupar las
actividades por producto debe tambin decidir
cmo coordinar sus divisiones de producto con
las funciones de apoyo como investigacin y
desarrollo, marketing y ventas, y contabilidad.
En general, hay dos opciones a elegir: 1)
centralizar las funciones de apoyo en lo ms alto
de
la
organizacin
o

Estructura Divisional de
Producto
En general, la decisin que tome refleja su grado
de complejidad y la diferencia entre sus
productos. Una organizacin cuyos productos en
general son similares y se dirigen al mismo
mercado elegir centralizar los servicios de
apoyo y utilizar una estructura divi- sional de
producto.
Una organizacin cuyos productos son muy
diferentes y que opera en distintos mercados o
industrias elegir una estructura multidivisional.
Una
organizacin
cuyos
productos
son
tecnolgicamente muy complejos o cuyas
caractersticas
cambian
rpidamente
para

Estructura Divisional
Geografica
Si el problema de control se debe a la cantidad y
complejidad de los productos, la organizacin
dividir sus actividades por producto y usar una
estructura de producto.
Si el problema de control se debe a la cantidad
de ubicaciones en las que fabrica y vende sus
productos, dividir sus actividades por regin y
usar una estructura geogrfica.
Si el problema de control se debe a la necesidad
de atender a un gran nmero de grupos
diferentes de clientes, la organizacin dividir
sus actividades por grupo de clientes y usar
una estructura de mercado.

Estructura Divisional de
Mercado
Si el problema de control se debe a la cantidad y
complejidad de los productos, la organizacin
dividir sus actividades por producto y usar una
estructura de producto.
Si el problema de control se debe a la cantidad
de ubicaciones en las que fabrica y vende sus
productos, dividir sus actividades por regin y
usar una estructura geogrfica.
Si el problema de control se debe a la necesidad
de atender a un gran nmero de grupos
diferentes de clientes, la organizacin dividir
sus actividades por grupo de clientes y usar
una estructura de mercado.

Estructura Matriz
La bsqueda de maneras mejores y ms rpidas
de desarrollar productos y responder a las
necesidades de los clientes ha llevado a algunas
empresas a elegir una estructura matriz, esto es,
un diseo organizacional que agrupa a las
personas y a los recursos en dos formas
simultneamente: por funcin y por producto.

Caractersticas de la
Estructura
Matriz
La organizacin
por s misma es muy plana,
tiene niveles jerrquicos mnimos en cada
funcin y autoridad descentralizada.
Los empleados funcionales reportan a los jefes
de sus respectivas funciones (generalmente,
vicepresidentes funcionales) pero no trabajan
bajo su supervisin directa.
En su lugar, el trabajo del personal funcional se
determina principalmente por pertenecer a uno
de
los
diversos
equipos
de
producto
multifuncionales bajo el liderazgo de un gerente
de producto. Los integrantes de los equipos se
llaman empleados con dos jefes porque reportan

Caractersticas de la
Estructura
Matriz
El equipo es
tanto el elemento bsico de la
matriz como el principal mecanismo de
coordinacin e integracin.
Las relaciones de funcin y de autoridad se
dejan deliberadamente vagas.
La estructura tipo matriz debera ser ms flexible
que la estructura de equipo de productos, en la
que las lneas de autoridad y coordinacin son
ms estables.
La matriz est diseada deliberadamente para
superar las diferencias de orientacin funcional y
para obligar a la integracin de sus integrantes.

Ventajas de la Estructura
Matriz
Una estructura matriz tiene cuatro ventajas
importantes
sobre
las
estructuras
ms
tradicionales:
Primero, el uso de equipos interfuncionales est
diseado para reducir las barreras funcionales y
superar el problema de la orientacin de las
subunidades.
Segundo,
la
estructura
matriz
abre
la
comunicacin entre los especialistas funcionales
y da la oportunidad a los integrantes de los
equipos de diferentes funciones de aprender
ms unos de otros y desarrollar sus habilidades.

Ventajas de la Estructura
Matriz
Tercero, la matriz permite que una organizacin
utilice eficazmente las habilidades de sus
empleados especializados que pasan de un
producto a otro segn sea necesario.
Cuarto, el enfoque dual funcional y de producto
promueve la preocupacin por el costo y la
calidad.

Desventajas de la Estructura
Matriz
Una matriz carece de las ventajas de una
estructura burocratica. Con una jerarqua plana,
pocas reglas y procedimientos operativos
estndares, la matriz carece de una estructura
de control que permita a los empleados
desarrollar expectativas estables entre s.

CASO DE ANALISIS

Sesin 5: Capitulo 7 de Jones

- Creacin y administracin de la cultura
organizacional
- Definicin
- Transmisin de la CO
- Caractersticas de las personas dentro de la
organizacin
- tica
- Administracin de la CO
- Responsabilidad social
- Caso para anlisis

Definicion
Es el conjunto de valores y normas compartidas
que controlan las interacciones entre los
integrantes de una organizacin y sus
proveedores, clientes y otras personas externas
a la misma.

Definicion
As como la estructura de una organizacin
puede ser utilizada para lograr una ventaja
competitiva y promover las pretensiones de las
partes
interesadas,
la
cultura
de
una
organizacin tambin puede utilizarse para
aumentar la efectividad organizacional, ya que
controla la manera en que sus integrantes
toman las decisiones, la forma en que
interpretan y manejan el ambiente de la
organizacin, lo que hacen con la informacin y
su manera de comportarse.
Por estas razones, la cultura afecta la posicin
competitiva de una organizacin.

Transmision de la Cultura
Organizacional
La capacidad de una organizacin de motivar a
sus empleados y aumentar la efectividad
organizacional se relaciona directamente con la
manera en que sus integrantes absorben los
valores de la organizacin: aprenden dichos
valores fundamentales a partir de las prcticas
de socializacin formal de la organizacin y de
las historias, el ceremonial y el lenguaje
organizacional que se desarrollan de manera
informal a medida que madura la cultura de la
misma.

Transmision de la Cultura
Organizacional
Socializacion: Proceso por medio del cual los
integrantes aprenden e interiorizan los valores y
normas de la cultura de una organizacin.
Algunas tacticas son usadas para socializar a los
recin llegados dentro de una organizacion:
Tacticas
que
generan
institucionalizada:
a) Colectiva
b) Formal
c) Secuencial
d) Fija
e) Serial
f) De despojo

una

orientacion

Transmision de la Cultura
Organizacional
Tacticas
que
generan
individualizada:
a) Individual
b) Informal
c) Aleatoria
d) Variable
e) Disyuntiva
f) De investidura

una

orientacion

Transmision de la Cultura
Organizacional
Los valores culturales de una organizacin a
menudo salen a relucir en las historias,
ceremonias y lenguaje que forman parte de ella.

Caractersticas de las Personas dentro de la

Organizacion
La fuente ms importante de la cultura de una
organizacin son las personas que la conforman.
Si se desea aber por qu las culturas difieren, se
debe ver a los integrantes que las componen.
Las personas se pueden sentir atradas por una
organizacin cuyos valores son similares a los
suyos; de igual manera, las organizaciones
eligen a quienes comparten sus valores. Con el
paso del tiempo, las personas que no se ajustan
se van. El resultado es que los empleados dentro
de una organizacin a cada momento se
parecen.

Caractersticas de las Personas dentro de la

Organizacion
El fundador de la organizacin ejerce una
influencia considerable sobre la cultura inicial de
la organizacin debido a sus valores y creencias
personales.
Los fundadores establecen el escenario para el
desarrollo subsiguiente de una cultura porque no
slo instituyen los valores de la nueva empresa,
sino que tambin contratan a sus primeros
integrantes.

Etica
Los valores, creencias y reglas morales que
determinan la manera apropiada en que las
partes interesadas en la organizacin deben
conducirse entre s y con el ambiente de la
organizacin.

Administracion de la Cultura
Organizacional
Los gerentes interesados en comprender la
interaccin que surge entre la cultura de la
organizacin y la efectividad de sta en la
creacin de valor para las partes interesadas
deben estudiar muy de cerca los cuatro factores
generadores de cultura: las caractersticas de los
integrantes de la organizacin (en especial los
fundadores y altos directivos), la tica de la
misma, el sistema de derechos de propiedad y la
estructura organizacional.
Cambiar una cultura puede ser muy difcil
porque estos factores interactan entre s y
porque

Responsabilidad Social
El trmino responsabilidad social se refiere al
deber u obligacin que tiene un gerente de
tomar decisiones que preserven, protejan,
mejoren y promuevan el bienestar de las partes
interesadas y de la sociedad.
Muchos tipos de decisiones sealan el inters de
la organizacin por mostrarse socialmente
responsable.
El compromiso de una organizacin hacia la
responsabilidad social puede ir desde muy poco
hasta muy elevado

Enfoques de Responsabilidad
Social
Enfoque obstruccionista: El punto ms bajo de
los compromisos de una organizacin con la
responsabilidad social.
Enfoque defensivo: Enfoque que indica un
compromiso con el comportamiento tico.
Enfoque acomodable: Reconocimiento de la
necesidad de fomentar la responsabilidad social.
Enfoque proactivo: Gerentes que adoptan
activamente la necesidad de comportarse de
maneras socialmente responsables, hacen todo
lo posible por conocer las necesidades de las
diferentes partes interesadas y estn dispuestos
a utilizar los recursos organizacionales para
promover los intereses no slo de los
accionistas, sino de otros grupos interesados.

CASO DE ANALISIS

Sesin 6: Capitulo 8 de Jones

- Diseo y estrategia de la Organizacin en un
ambiente global cambiante
- Estrategia y ambiente
- Estrategia en el nivel funcional
- Estrategia en el nivel empresarial
- Caso de estudio

Estrategia y ambiente
La Estrategia es el patrn especfico de
decisiones y acciones que toman los gerentes
para perseguir las competencias esenciales que
les permitan alcanzar una ventaja competitiva
con la cual superar a sus competidores.
Por medio de su estrategia, la organizacin
busca utilizar y desarrollar competencias
esenciales para lograr una ventaja competitiva y
as incrementar su participacin en los recursos
escasos que pueda obtener de su ambiente.

Estrategia y ambiente
Existen cuatro niveles de estrategia:
1) Estrategia
2) Estrategia
3) Estrategia
4) Estrategia

en
en
en
de

el nivel funcional
el nivel empresarial
el nivel corporativo
expansion en el nivel Global

Estrategia en el Nivel
Funcional
Una organizacin crea valor cuando aplica sus
habilidades funcionales y su conocimiento a sus
insumos para luego transformarlos en la
produccin de bienes y servicios terminados.
Para lograr una ventaja competitiva, debe ser
capaz de hacer al menos una de las siguientes
cosas: 1) llevar a cabo actividades funcionales a
menor costo que sus competidores o 2) efectuar
actividades funcionales de tal forma que
destaque claramente sus bienes y servicios de
los de los rivales, lo que se obtiene al darle a los
productos las cualidades nicas que los clientes
desean.

Estrategia en el Nivel
Funcional
Una organizacin crea valor cuando aplica sus
habilidades funcionales y su conocimiento a sus
insumos para luego transformarlos en la
produccin de bienes y servicios terminados.
Para lograr una ventaja competitiva, debe ser
capaz de hacer al menos una de las siguientes
cosas: 1) llevar a cabo actividades funcionales a
menor costo que sus competidores o 2) efectuar
actividades funcionales de tal forma que
destaque claramente sus bienes y servicios de
los de los rivales, lo que se obtiene al darle a los
productos las cualidades nicas que los clientes
desean.

Estrategia en el Nivel
Empresarial
En el nivel empresarial, la tarea a la que la
organizacin
se
enfrenta
es tomar las
competencias esenciales creadas por las
funciones y combinarlas para as sacar ventaja
de las oportunidades en el ambiente.
Los estrategas del nivel empresarial seleccionan
y manejan el dominio donde su organizacin
utiliza sus recursos de creacin de valor y sus
habilidades de coordinacin de manera que
puedan obtener una ventaja competitiva.

Estrategia en el Nivel
Empresarial
Estrategia de bajo costo en el nivel empresarial:
Plan por medio del cual una organizacin
produce bienes y servicios de precio bajo para
todos los grupos de clientes.
Estrategia de diferenciacin en el nivel
empresarial:
Plan por medio del cual una organizacin
produce artculos de precio y calidad elevados
dirigidos a segmentos de mercado muy
particulares.
Estrategia de enfoque:
Es decir, especializarse en un segmento de un
mercado y enfocar todos los recursos de la

CASO DE ESTUDIO

Sesin 7:
- Diseo y estrategia de la Organizacin en un
ambiente global cambiante (continuacin)
- Implementacin de estrategias en distintos
pases
- Enfoque las T I
- Implicaciones gerenciales
- Perspectiva organizacional
- Caso de estudio

Implementacion de Estrategias en Distintos

Paises
Existen cuatro estrategias principales que las
compaas utilizan cuando empiezan a vender
sus productos y a establecer instalaciones de
produccin en el extranjero:
1) una estrategia multinacional, orientada a la
respuesta local: la compaa descentraliza el
control a sus subsidiarias y divisiones en cada
pas donde opera, para producir y adaptar los
productos a los mercados locales;
2) una estrategia internacional, cuyo fin es
centralizar la I&D y el marketing en el pas de
origen mientras todas las dems funciones de
creacin de valor se descentralizan hacia

Implementacion de Estrategias en Distintos

Paises
3) una estrategia global, orientada a la reduccin
de costos, donde todas las funciones principales
de creacin de valor se centralizan en la
localidad global de menor costo; y
4) una estrategia transnacional, enfocada en
lograr tanto la respuesta local como la reduccin
de costos (algunas funciones estn centralizadas
mientras que otras estn descentralizadas en la
localidad global ms indicada para alcanzar los
objetivos).

Enfoque en las TI
La teoria de James D. Thompson, sostiene que la
interdependencia de las tareas (es decir, la
manera en que diversas tareas de la
organizacin se relacionan unas con otras)
afecta la tecnologa y la estructura de una
organizacin.
Es decir, cuando la interdependencia de las
tareas es baja, las personas y los departamentos
estn especializados de forma individual, esto
es, trabajan separada e independientemente
para alcanzar las metas de la organizacin.

Enfoque en las TI
Por otro lado, cuando la interdependencia de las
tareas es alta, las personas y los departamentos
se especializan conjuntamente, es decir,
dependen unos de otros para proveer los
insumos y los recursos necesarios para hacer el
trabajo.
De acuerdo a esta teoria existen tres tipos de
tecnologa: de mediacin, de produccin en
cadena e intensiva.

Tecnologa de mediacin e
interdependencia
agrupada
Tecnologa caracterizada
por un proceso de
trabajo en el cual las actividades de entrada,
conversin y salida se pueden realizar
independientemente unas de otras.

Tecnologa de produccin en cadena e

interdependencia secuencial
Tecnologa caracterizada por un proceso de
trabajo en el cual las actividades de entrada,
conversin y salida se deben realizar en serie.

Tecnologa intensiva e interdependencia

recproca
Tecnologa caracterizada por un proceso de
trabajo en el cual las actividades de entrada,
conversin y salida son inseparables entre s.

CASO DE ESTUDIO

Sesin 8: capitulo 10 de Jones

- Cambio organizacional
- Tipos y formas de cambio
organizacional
- Fuerzas a favor y resistencia al cambio
- Tcnicas en DO

Cambio Organizacional
El cambio organizacional es el proceso por medio
del cual las organizaciones pasan de su estado
actual a algn estado futuro deseado para
aumentar su eficacia.
El objetivo del cambio organizacional planeado
es encontrar nuevas y mejores maneras de
utilizar sus recursos y capacidades para
aumentar la capacidad de crear valor y mejorar
los rendimientos de sus partes interesadas.
Es posible que una organizacin en declive
necesite reestrucurar sus recursos para mejorar
su adaptacin al ambiente.

Tipos y Formas de Cambio

organizacional
Por lo general el cambio organizacional planeado
se dirige a aumentar la eficacia en uno o ms de
cuatro niveles diferentes:
a) Recursos humanos
b) Recursos funcionales
c) Capacidades tecnolgicas y
d) Capacidades organizacionales.

Fuerzas a favor y Resistencia

al
El Cambio
ambiente
organizacional
cambia
constantemente y una organizacin debe
adaptarse a esos cambios para sobrevivir.
Fuerzas a favor del Cambio:
a) Fuerzas Competitivas
b) Fuerzas Economicas
c) Fuerzas Politicas
d) Fuerzas Globales
e) Fuerzas Demograficas
f) Fuerzas Sociales
g) Fuerzas Eticas

Fuerzas a favor y Resistencia

Resistencia
al Cambio al Cambio:
Nivel Organizacional
a) Estructura, Culturay Estrategia
Nivel Funcional
b) Diferencias en
subunidades
c) Poder y Conflicto

la

orientacion

de

las

Nivel Grupal
d) Normas, cohesion y Razonamiento Colectivo
Nivel Individual
e) Tendencias cognitivas, habito, incertidumbre
e inseguridad, percepcion y retencion

Tcnicas en Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional (DO) es una serie de
tcnicas y mtodos que los gerentes pueden
utilizar en su programa de investigacin de
acciones para aumentar la adaptabilidad de su
organizacin.
Conforme la investigacin de acciones procede,
los directivos necesitan descongelar, cambiar y
volver a congelar continuamente las actitudes y
comportamientos de los gerentes y trabajadores.

Tcnicas en Desarrollo Organizacional para

tratar con la resistencia al Cambio
La resistencia al cambio ocurre en todos los
niveles de una organizacin.
Se manifiesta en forma de luchas polticas y de
poder dentro de la organizacin entre individuos
y grupos, diferentes percepciones de la
necesidad de cambio y dems.
Las tcticas que los gerentes pueden utilizar
para reducir la resistencia al cambio incluyen la
educacin y comunicacin, participacin y
otorgamiento de facultades, orientacin, pactos
y negociacin, manipulacin y coaccin.

Tcnicas en Desarrollo Organizacional para

tratar con la resistencia al Cambio
Muchas tcnicas de DO se disean para realizar
cambios y volver a congelarlos.
Estas tcnicas pueden usarse a nivel individual,
grupal y organizacional. Las tcnicas elegidas
estn determinadas por el tipo de cambio.
En general, cuanto ms revolucionario sea, ms
probable es que la organizacin utilice tcnicas
de DO en los tres niveles. El asesoramiento, la
capacitacin sensitiva y la consulta de los
procesos son tcnicas DO dirigidas a cambiar las
actitudes y comportamientos de los individuos.
Hay otras tcnicas que son efectivas en los

Sesin 9:
- Cambio organizacional (continuacin)
- Trabajo de aplicacin
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TRABAJO DE APLICACION