Administracion de Agencias

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Agencia

Lic.Adm. Regner castillo salazar

1

CAPTULO I :
EL SISTEMA DE Planeacin

CONTENIDO
1.1 Sistema de planeacin.
1.2 Qu es planeacin?.
1.3 Naturaleza de la planeacin.
1.4 Importancia de la planeacin.
1.5 Clasificacin de los planes.
1.6 Principios de la planeacin.
1.7
Caractersticas
planeacin.

de

1.8 El proceso de planeacin.

la

.1. SISTEMA DE PLANEACI

Es un proceso de fijacin de
objetivos, metas y polticas,
en base a un anlisis interno
y
externo
de
una
organizacin, la cual permitir
definir las estrategias
a
seguir y la programacin de
acciones a ejecutar como
medios para el logro de los
fines establecidos dentro de
un plazo determinado.

1.2. QU ES PLANEACIN?
Es el conjunto de pasos
secuenciados que persiguen un
objetivo determinado. Es la
adecuada
combinacin
de
recursos para afrontar la
solucin de un problema o
necesidad obteniendo el mximo
beneficio al menor costo y riesgo
posible.

1.3. Cul es la naturaleza

de la planeacin?
Su contribucin al
propsito y los
objetivos

ASPECTO
S
PRINCIPA
LES

Su supremaca entre
las
tareas
del
presente

Su
generalizacin
La eficacia de los
planes resultantes

1.4. importancia de la planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer
mtodos de utilizacin racional de los recursos

Reduce los niveles de incertidumbre que se

pueden presentar en el futuro, ms no los
elimina
Prepara a la empresa para hacer frente a las
contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al
mximo las oportunidades

1.5. Clasificacin de los planes

A. SEGN SU NATURALEZA:
1.
2.
3.
4.
5.

El Pronstico
El Objetivo
Meta
La Estrategia
Las Polticas

B.POR SU USO:
1. El Proyecto
2. Los
Presupuestos
3. Los
Programas

LA ESTRATEGIA

UNA ESTRATEGIA ES EL
CONJUNTO DE ACCIONES QUE
IMPLETARN EN UN CONTEXTO
DETERMINADO CON EL FIN DE
LOGRAR EL OBJETIVO
PROPUESTO

LA ESTRATEGIA
En administracin, es un plan unificado
comprensible o integral, diseado para
asegurar que los objetivos bsicos de la
empresa sean alcanzados

LA ESTRATEGIA

Es el cmo lo haremos?,
1. Una estrategia esta conformada por la
totalidad del conjunto de actividades
necesarias para lograr un objetivo.
2. Todas las actividades principales o
secundarias de una estrategia debern estar
claramente definidas.
3. Una estrategia definida consiste en una
actividad principal o central, subdividida en
varias actividades secundarias.

C. SEGN LOS PLAZOS:

1. De largo plazo
2. De mediano plazo
3. De corto plazo
C. SEGN LAS ACTIVIDADES:
4. Plan Global
5. Plan Sectorial
D. SEGN EL AMBITO GEOGRFICO:
6.
7.
8.
9.

Plan
Plan
Plan
Plan

Nacional
Regional
Departamental
Municipal

CAPTULO II :
PLANEACIN estratgica

CONTENIDO
2.1 Generalidades de la Planeacin Estratgica.
2.2

Ventajas
Estratgica.

desventajas

de

la

Planeacin

2.3 Ciclo del Planeamiento Estratgico.

2.4 Etapas de la Planeacin Estratgica.
2.5 Niveles de Planeacin Estratgica.
2.6 Descripcin del proceso de Planeacin Estratgica.
2.7 Tipos de estructura de Planes Estratgicos.

Qu no es la PE?
Un ejercicio acadmico.
Un ejercicio acadmico.
Una
va para que "gane el
Una va para que "gane el
jefe".
jefe".
Caos
producido por la
Caos producido por la
participacin.
participacin.
Cosa
reservada a
Cosa reservada a
especialistas.
especialistas.
Un
conjunto de sofisticadas
Un conjunto de sofisticadas
herramientas
herramientas
Medicina
infalible a la
Medicina infalible a la
Darle sentido y estructura a los procesos de calidad
primera
Darle sentido y estructura a los procesos de calidad
primera
total.
total.
Elevar
la eficacia social de la organizacin.
Elevar la eficacia social de la organizacin.
Instrumentar los cambios que demanda el entorno.
Instrumentar los cambios que demanda el entorno.
Mejorar
la eficiencia interna.
Mejorar la eficiencia interna.
Satisfacer a los usuarios y a su propio personal.
Satisfacer a los usuarios y a su propio personal.
Actualizar,
renovar e integrar a los cuerpos
Actualizar, renovar e integrar a los cuerpos
directivos.
directivos.
Analizar
situaciones complejas con una metodologa

la PE permite:

2.2 ventajas de desventajas del

Planeamiento estratgico
1.- VENTAJAS:

Permite dirigir las actividades de la

empresa y los mtodos de accin.
Prever los problemas antes que surjan
y afrontarlos antes que agraven.
Contar con un sistema de informacin
que ayude a reconocer oportunidades
y fortalezas.

2.- DESVENTAJAS:
- Contar con una burocracia de
planificadores,
alejados
del
contacto con los productos y
clientes de la empresa.
- El planeamiento a largo plazo se
ocupa del futuro
de las
decisiones del ahora. No se
preocupa
de lo que haremos.

2.4 etapas DEl PLANEAMIENTO

ESTRATTICO
VISION
VALORES

ETAPA
FILOSFICA

MISION

ETAPA
ANALTICA

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS EXTERNO

ANALISIS INTERNO

CONCLUSIONES

ETAPA
OPERATIVA

OBJETIVOS
ESTRATEGIA

2.5 NIVELES DE LA PLANEACIN

ESTRATTICA

ORGANIZACIONE
S
VISIN
MISIN
OBJETIVOS
JUNTA DIRECTIVA
GLOBALES
ALTA GERENCIA
PROYECTOS
ESTRATGICOS
NIVEL II
VISIN
PLANEACIN
FUNCIONAL
ESTRATEGICA
MISIN
FUNCIONAL UNIDADES
UNIDADES
FUNCIONAL
ESTRATEGICAS
ESTRATEGICAS
PROYECTOS
ESTRATGICOS
NIVEL III
ESTRATGICOS
FUNCIONALES
PLANEACIN
PLANES DE
ESTRATEGICA
ACCIN
OPERATIVA
( PLAN
OPERATIVO)
EJECUCIN DEL
PLAN OPERATIVO
INDICES DE GESTIN
NIVEL I
PLANEACIN
ESTRATEGICA
CORPORATIVA

2.6 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE

PLANEACIN ESTRATTICA
1.- DEFINICIN DEL HORIZONTE DEL
TIEMPO
2.- PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES.
3.- DIAGNSTICO ESTRATGICO.
4.- DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO.
5.- PROYECCIN ESTRATGICA.
6.- PLAN OPERATIVO.
7.- MONITORA ESTRATGICA

Son el conjunto de
principios, creencias y
valores que guan e
inspiran la vida de una
organizacin o rea.

Dnde estamos hoy?

Comprende el anlisis FODA que involucra:
Diagnstico Interno: proceso para identificar Fortalezas
y Debilidades.
Diagnstico Externo: proceso para identificar las
Oportunidades y Amenazas.

DNDE QUEREMOS
ESTAR?
Es la que comprende la
elaboracin de la visin,
misin , objetivos y
polticas estratgicas

CMO LO VAMOS A LOGRAR?

Define las reas estratgicas y elabora
los proyectos estratgicos.
Proyectos estratgicos: Son un numero
limitados de reas estratgicas en las
cuales
la
organizacin,
unidad
estratgicas
de
negocios,
o
departamento, debe poner especial
atencin y lograr un desempeo
excepcional con el fin de lograr una
competitividad en el mercado. Los
proyectos estratgicos son aquellas
reas Condicin para que el negocio
logre sus objetivos.

Son las tareas que debemos

realizar para alcanzar la visin
y esta compuesta por las
estrategias
y
planes
de
accin.

Estrategias
Son las acciones que deben realizarse ara mantener y
soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de
cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados
esperados al definir lo proyectos estratgicos.
Las estrategias son entonces las que nos permiten
concretar y ejecutar los proyectos estratgicos. Son el
Cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada
proyecto estratgico.

Planes de accin
son las tareas que deben realizar cada unidad o rea
para concretar las estrategias en un plan operativo que
permita su monitoria, seguimiento y evaluacin.

SEGUIMIENTO SISTEMATICO del proceso estratgicos con

base en unos ndice de desempeo y unos ndices de
gestin que permitan medir los resultados del proceso.
Deben proveer la informacin para la toma de decisiones
estratgicas

ndice del desempeo esperado: Es la

meta que se espeta lograr en la
ejecucin de cada accin. Esto puede
ser en tiempos o cuantitativo.
ndice del desempeo alcanzado: Logro
alcanzado en la ejecucin de las
acciones bsicas. Resultado real de las
acciones planeadas en tiempo o
cuantitativamente
ndice de Gestin: Resultado obtenido de
confrontar las metas planeadas, los
estndares y el desempeo logrado

2.7 TIPOS DE ESTRUCTURA DE

PLANES ESTRTEGICOS
PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR PBL
ICO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR PRIV

ADO

Iii cultura organizacional,

principios y valores
organizacionales

CONTENIDO
3.1 Cultura Organizacional Importancia.
3.2 Modelo para Analizar de la Cultura Organizacional.
3.3 Mejora de la Cultura Organizacional.
3.4 Principios Corporativos.
3.5 Grupos de Inters
3.6 Entorno de Accin de la Organizacin.
3.7 Matriz Axiolgica.
3. 8 Prctica.

3.1 cultura organizacional

importancia
El diagnstico estratgico se inicia con la cultura de la
organizacin y su concordancia con los principios
corporativos.
Desde el punto de vista estratgico, la cultura de una
organizacin es un factor clave del xito. Estrategia y
cultura no pueden ser elementos conflictivos en una
empresa.
La puesta en marcha de las estrategias gerenciales
deber considerar los elementos culturales que la
facilitan u obstaculizan y disearlas en forma
apropiada para aprovechar o inducir los cambios
culturales que se requieran. Por ello, deben ser el
punto de partida del diagnostico estratgico.

CMO SE FORMA UNA CULTURA

ORGANIZACIONAL?
a) Los Fundadores.
b) El Estilo de Direccin.
c) La Claridad de los Principios Organizacionales.
d) Autonoma Individual (Empowerment).
e) Estructura.
f) Sistema de Apoyo.
g) Sistemas de Recompensas, reconocimientos y
sanciones.
h) El Estimulo al Riesgo.
i) Direccionamiento Estratgico.
j) El talento Humano.

 CMO SE APRENDE UNA CULTURA

ORGANIZACIONAL?
Para que cada miembro de una organizacin
aprenda y viva a diario la cultura de su
empresa debe conocerla a fondo. La cultura
por si misma no puede ser observada
directamente, sino que se expresa a travs de
comportamientos, los cuales deben transmitir
y reflejar la cultura en una forma mucho mas
tangible.

Contenido
Cultural

Manifestaci
ones de la
Cultura

CULTURA

OBJETOS

INTERPRETA

Comprensin
compartida

Cosas
compartidas

Significado
compartido

Lenguaje

Recibe

Metalenguales,
Dichos o expresiones
compartidas

Pregunta,
Observa, Lee
Siente

Genera

Comportamientos

Cosas hechas
En comn
Emociones
Sentimientos
compartidos

Interpretaci
n de la
Cultura

3.2 modelo para analizar la cultura

organizacional importancia

FACTORES
OBSERVABLES
ARTEFACTOS
RITOS Y
VISIBLES
NORMAS
CEREMONIAS
COMUNICACI
N
FACTORES NO
OBSERVABLES
HEROES
TABES
CREENCIAS
VALORES

3.3 mejora de la cultura organizacional

3.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS

El objetivo bsico de esta definicin es el
de tener un marco de referencia axiolgica
que inspire y regule la vida de la
organizacin.
Existen unos principios y valores superiores
en la sociedad y en los individuos, en los
campos tcnicos, econmico, esttico,
social, poltico y religioso. Estos son los que
guan la dinmica de los hombres
individuales y de la sociedad.
A nivel empresarial, tambin tiene que
existir y operacionalizarse en la prctica de
tal manera, que se conviertan en parte

3.5 grupos de Inters

GRUPOS DE PERSONAS QUE

AFECTAN O SON AFECTADAS
POR LAS OPERACIONES DE
LA ORGANIZACIN Y QUE
TIENE EL PODER DE INFLUIR
EN LA MARCHA DE LA
ORGANIZACIN.

GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACION

DUEOS

OTROS GRUPOS
DE INTERES

PROVEEDORES

GOBIERNO

ORGANIZACION

BANCOS

CLIENTES

SINDICATOS

EMPLEADOS

LOS GRUPOS DE INTERES PUEDEN SER INTERNOS

O EXTERNOS

INTERNOS

EXTERNOS
CLIENTES
PROVEEDORES

ACCIONISTAS
GERENTES
TRABAJADORES

COMPETIDORES
GRUPOS

DE INTERES
SOCIALES
GRUPOS
REGULADORES

 Grupo de
Referencia
1.

Estado

2.

Sociedad

Principios

3.

Cliente

1.

Pago oportuno

Empleado

2.

Responsabilidad social

3.

Neg. Transparentes

5.

Accionista

4.

Respeto, participac.

5.

Rentabilidad justa

6.

Empresa

6.

Reglas claras, honestidad

4.

3.8 MATRIZ AXIOLGICA

1.
2.
3.
4.

La
elaboracin
de
una
matriz
axiolgica
corporativa puede ayudar a servir de gua para la
formulacin de esta escala de valores.
Para elaborar una matriz axiolgica cada compaa
en un ejercicio estratgico de la alta gerencia
debe definir:
Los principios y los valores corporativos.
Debe identificar los grupos de inters o grupos de
referencia.
Una vez ya identificados los principios corporativos
e identificados los grupos de inters debe
procederse a elaborar la matriz.
Realizada la matriz, sta servir de base para la
formulacin de los principios corporativos.

MATRIZ AXIOLOGICA
grupo de
referencia
Principios

Respeto

Socieda
d

Estado

Familia

Cliente
s

Proveedores

Colabora
d.

Rentabilidad
Honestidad

Responsabilida
d

Accionis.

Productividad

competitividad

Principios bsicos de
PELDAR

1.-El respeto por las personas.

Las actividades diarias de Peldar se
inspiran con el respeto por las
personas, sus valores y creencias,
respeto por los derechos .
2.- Los valores ticos.
El comportamiento de los miembros
de la organizacin debe basarse y
ajustarse a los valore y principios
ticos que tradicionalmente han
inspirado la vida de la organizacin:
HONESTIDAD,
INTEGRIDAD
y
JUSTICIA.
3.- La calidad.
La calidad en Peldar es una manera
de vivir, una norma de conducta, un
valor, un comportamiento, es el reto

Capitulo iv
Diagnostico empresarial

DIAGNOSTICO

CONTENIDO
4.1 Definicin e Importancia.
4.2 Fines y Objetivos.
4.3 Tipos de Diagnostico.
4.4 Faces y Esquemas de Planeamiento.
4.5 Partes del Diagnstico.
4.6 Pasos para el Diagnstico.
4.7 Anlisis Externo.
4.8 Herramienta para Realizar el Anlisis Externo (POAM).
4.9 Prctica.
4.10 Anlisis Interno.
4.11 Herramienta para Realizar el Anlisis Interno (PCI)
4.12 Prctica.

4.1. DEFINICION
EL ACTO O ARTE DE CONOCER
Consiste en el anlisis de la situacin anterior y actual,
mediante la aplicacin de la investigacin tecnolgica u
operativa, para proyectar el pronostico que comprende
causas y soluciones.

El diagnstico no es un
instrumento fiscalizador, por
el contrario alerta al
empresario de la necesidad
de hacer ajustes para
fortalecer el desarrollo
empresarial, en trminos de
competitividad,
productividad, rentabilidad y
excelencia empresarial.

4.1.
IMPORTANCIA

Nos permitir conocer los

puntos fuertes y dbiles que
influirn en la determinacin
de las polticas, objetivos,
estrategias, etc.
Debe ser claro y preciso en
indicar las conclusiones y
recomendaciones
del
diagnstico, sus fuentes de
informacin
y
fecha
de
elaboracin.

El diagnstico deber ser

desarrollado por un equipo de
profesionales de carcter
multidisciplinario por el
carcter integral que tiene las
empresas modernas.

4.2. FINES Y OBJETIVOS DEL

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
Conocer en forma cualitativa y mensurable la
realidad de la empresa, para tomar conocimiento
de las causas que ocasionan el problema, plantear
alternativas de solucin a las restricciones y
perfeccionar los aspectos positivos de la gestin,
dentro de una metodologa validada tcnicamente.

4.3. TIPOS DE DIAGNOSTICO

FUNCIONAL

SOCIAL

POLITICO

ECONOMICO

CULTURAL

4.4. FASES DE UN DIAGNOSTICO

Anlisis
Anlisis
Situacin
Situacin
Actual
Actual

Anlisis
Anlisis
Situacin
Situacin
Anterior
Anterior

Pronstico
Pronstico

4.4. FASES Y ESQUEMAS DE UN

DIAGNOSTICO

4.8 Herramienta para realizar el anlisis externo (POAM)

PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA (P0AM)
Cmo hacerlo?
a.
b.
c.

Obtenga informacin sobre cada uno de los factores objeto de Anlisis.

Identifique oportunidades y amenazas, con lluvia de ideas.
Agrupe las oportunidades y amenazas en:

Factores econmicos

Factores polticos

Factores sociales

Factores tecnolgicos

Factores geogrficos

Factores competitivo

d.

Califique y d prioridad a la oportunidad y a la amenaza en la escala: Alta

Media - Baja
Pondere el impacto de la oportunidad o la amenaza en el xito del negocio.
Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenazas de
acuerdo con su impacto en el negocio.

e.
f.

ANALISIS EXTERNO
EL POAM (Perfil de
oportunidades y amenazas
en el medio)
Permite identificar y valorar
las amenazas y
oportunidades potenciales
de una empresa.
Dependiendo de su impacto
e importancia, un grupo
estratgico puede
determinar si un factor dado
en el entorno constituye una
amenaza o una oportunidad
para la empresa, las fuerzas
del medio se consideran
fijas o dadas. No
obstante, estas pueden ser
influidas por la estrategia
que se elija y tener un
profundo impacto en el
negocio y en su xito
potencial. As, es necesario
identificar las fuerzas
importantes del medio
evaluarlas y hacerles
seguimiento con el fin que la
direccin estratgica de la
compaa pueda tomar un
curso de accin efectivo.

Toma en cuenta los

siguientes factores:

1. Factores
econmicos.
2. Factores polticos.
3. Factores sociales.
4. Factores
tecnolgicos.
5. Factores
geogrficos.
6. Factores
competitivos.

Calificacin
Factores
Econmicos
Inflacin
Devaluacin
PBI
Inversin poltica
Polticos
Constitucin
Normas
Impositivas impositivas
Estabilidad poltica
El congreso
Sociales
Tasas de natalidad
Distribucin del ingreso
Desempleo
Tecnolgicos
Nivel de tecnologa
Flexibilidad de procesos
Automatizacin
Geogrficos
ubicacin, clima, vas de
acceso

DIAGNOSTICO EXTERNO
OportunidadesPOAM
Amenazas
Alto Medi Bajo
o

Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medi

o

Bajo

4.12 PRACTICA:
Oportunidades y Amenazas
DE LA EMPRESA, QUE
VIENEN DESARROLLANDO
SU PLAN ESTRATEGICO.

4.10 ANALISIS INTERNO

P C I (Perfil de
Capacidad Interna)
Es la evaluacin del
desempeo de la compaa
para realizar una auditoria
organizacional, para evaluar
las fortalezas y debilidades
de la compaa en relacin
con las oportunidades y
amenazas que presenta el
medio externo, es una
manera de hacer un
diagnostico estratgico de
una empresa involucrando
en l todos los factores que
afectan su operacin.

PCI examina cinco

categoras a saber:
1. La Capacidad Directiva
2. La Capacidad Competitiva
(o de mercado)
3. La Capacidad Financiera
4. La Capacidad tecnolgica
(Produccin)
5. La Capacidad del Talento
Humano

4.11 Herramienta para realizar el anlisis

interno
a)
b)
c)

d)

e)
f)
g)

Prepara informacin sobre cada una de las capacidades objeto

de anlisis
Integre los Grupos Estratgicos.
Identifique Fortalezas y Debilidades, con lluvia de ideas.
- Capacidad Directiva
- Capacidad competitiva.
- Capacidad Financiera.
- Capacidad Tcnica o Tecnolgica.
- Capacidad de Talento Humano
Agrupe por capacidades.
Califique y de prioridad a la fortaleza o Debilidad en la escala:
Alto, Medio, Bajo.
Pondere en impacto de la Fortaleza y Debilidad en el xito
actual al negocio.
Interpreta la matriz identificando sus Fortalezas y Debilidades
de acuerdo con el impacto en su negocio

DIAGNOSTICO INTERNO PCI

Capacidad Directiva

fortaleza
Alto

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Imagen corporativa
Responsabilidad Social.
Uso de planes estratgicos
Anlisis estratgico
Evaluacin y pronostico del
medio.
Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes.
Flexibilidad a la estructura
organizacional.
Comunidad y control gerencial.
Orientacin empresarial.
Habilidad para atraer y retener
gente altamente creativa.
Habilidad para responder a la
tecnologa cambiante.
Habilidad para manejar la
inflacin.
Agresividad para afrontar la
competencia.
Sistemas de control.
Sistema de toma de
decisiones.
Sistema de coordinacin.

Medio

Bajo

Debilidad

Impacto

Alto

Alto

Medio

Bajo

Medio

Baj
o

Capacidad Tecnolgica

fortaleza
Alto

1.

Habilidad tcnica y de
manufactura.

2.

Capacidad de innovacin.

3.

Nivel de tecnologa utilizada en los

productos.
Fuerza de patentes y procesos.
Efectividad de la produccin y
programas de entrega.
Valor agregado al producto.
Intensidad de mano de obra en el
producto.

4.
5.
6.
7.

8.
9.
10.
11.
12.

Economa de escala.
Nivel tecnolgico.
Aplicacin de tecnologas de
computadores.
Nivel de coordinacin e
integracin con otras reas.
Flexibilidad de la produccin,
otros.

Medi
o

Bajo

Debilidad

Impacto

Alt
o

Alto

Medi
o

Bajo

Medi
o

Baj
o

CAPITULO V
GENERALIDADES DEL
ANLISIS FODA.

CONTENIDO
5.1 Generalidades del Anlisis FODA.
5.2 Partes del Anlisis FODA.
5.3 Variables Internas.
5.4 Variables Externas.
5.5 Formulacin de Directrices Usando la Matriz FODA.
5.6 Matriz de Tendencias FODA.
5.7 Estrategias FODA.
5.8 Caso Practico

.1. GENERALIDADES DEL ANLISIS FODA (SWO

SWOT es un acrnimo en ingls

para los puntos fuertes y dbiles,
las oportunidades y las
amenazas de una compaa.
El anlisis FODA consiste en
evaluar los puntos fuertes y
dbiles internos de una compaa
y sus oportunidades y amenazas
externas.
Es una herramienta de fcil uso
para obtener una rpida visin
general de la situacin
estratgica de una compaa.

5.1. GENERALIDES DEL

ANLISIS FODA

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre

las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste
compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de
gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que
dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.

5.2. PARTES DEL ANLISIS

FODA

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

DEBILIDADES

QU
ES
FORTALEZA?

UNA

LAS FORTALEZAS ESTN

REFERIDAS
A
LOS
ASPECTOS POSITIVOS DE
LOS RECURSOS CON QUE
CUENTA
NUESTRA
ORGANIZACIN.
SON
CONTROLABLES
POR ELLOS.
LAS
DECISIONES
SIEMPRE
SE
ENCUENTRAN
EN
EL
MARCO
DE
CIERTAS
NORMAS.

D
QU ES UNA DEBILIDAD?
ES UN ASPECTO DE LOS
RECURSOS,
QUE
SE
ENCUENTRA
EN
MALA
SITUACIN
EN
NUESTRA
ORGANIZACIN.
ESTO IMPLICA QUE SI NO
FORTALECEMOS
ESTOS
RECURSOS DBILES, NUESTRA
ORGANIZACIN NO ESTAR EN
CONDICIONES
DE
ENFRENTARSE AL ENTORNO Y
SER COMPETITIVO.

o
Oportunidades

Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas

reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas
organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Considere:
Anlisis
del
Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin,
clientes, mercados, competidores).
Grupos
de
inters
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas,
comunidad.
El
entorno
visto
en
forma
ms
amplia
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Pregntese:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el
entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?

5.3. LAS VARIABLES INTERNAS PUEDEN

SER
FORTALEZAS O DEBILIDADES
LOS RECURSOS HUMANOS
LOS RECURSOS ECONMICOS
LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS;
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.
LOS RECURSOS TECNOLGICOS.
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
ADECUADO.
CMO NOS VEN LOS CLIENTES?
CMO EST NUESTRO SERVICIO A ELLOS?
CMO EST NUESTRO PRESTIGIO?
ETC.

 Que misin persigue la empresa?

Que se esta haciendo en la actualidad para el logro de esa
misin?
Qu recursos utilizamos para el producto/ servicio que
ofrece la empresa?
Qu recursos utilizamos para la colocacin y distribucin
del producto/ servicio hasta que este en manos del
consumidor final?
Qu es lo imprescindible para el logro de nuestra misin?,
Se esta utilizando los
recursos necesarios, en forma y en
cantidad?
Poseemos las capacidades necesarias para cumplir con eso
que es imprescindible?
Ahora, de que capacidades adolecemos?
Ahora, de que capacidades adolecemos?
Podremos lograr la misin con nuestras capacidades
actuales o debemos ir en bsqueda de las que adolecemos?
Seria mejor y rentable modificarla misin de la empresa?

Puntos fuertes internos potenciales

Capacidades fundamentales en reas clave

Recursos financieros adecuados
Buena imagen de los compradores
Un reconocido lder en el mercado
Estrategias de las reas funcionales bien ideadas
Acceso a economas de escala
Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones
competitivas
Propiedad de la tecnologa
Ventajas sin costos
Mejores campaas de publicidad
Habilidades para la innovacin de productos
Direccin capaz
Posicin ventajosa en la curva de experiencia
Mejor capacidad de fabricacin
Habilidades tecnolgicas superiores
Otras?

Oportunidades externas potenciales

Atender a grupos adicionales de clientes

Ingresar en nuevos mercados o segmentos
Expandir la lnea de productos para satisfacer una gama mayor de
necesidades de los clientes
Diversificarse en productos relacionados
Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs)
Eliminacin de barreras comerciales en mercados forneos
atractivos
Complacencia entre las compaas rivales
Crecimiento en el mercado ms rpido
Otras?

Puntos dbiles internos potenciales

No hay una direccin estratgica clara

Instalaciones obsoletas
Rentabilidad inferior al promedio porque...
Falta de profundidad y talento gerencial
Falta de algunas habilidades o capacidades clave
Seguimiento deficiente al implantar la estrategia
Abundancia de problemas operativos internos
Atraso en investigacin y desarrollo
Lnea de productos demasiado limitada
Dbil imagen en e! mercado
Dbil red de distribucin
Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio
Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
Costos unitarios generales ms altos en relacin con los
competidores clave
Otras?

Amenazas externas potenciales

Entrada de competidores forneos con costos menores

Incremento en las ventas de productos sustitutos
Crecimiento ms lento en el mercado
Cambios adversos en los tipos de cambio y las polticas comerciales
de gobiernos extranjeros
Requisitos reglamentarios costosos
Vulnerabilidad a la recesin y ciclo empresarial
Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores
Cambio en las necesidades y gustos de los compradores
Cambios demogrficos adversos
Otras?

MEDIO AMBIENTE INTERNO

FORTALEZAS / DEBILIDADES
FORTALEZAS:
1.Localizacin estratgica de la Empresa.
2.Exclusividad en la prestacin de los Servicios de Saneamiento.
3.Buen nivel de cobertura en la atencin de los servicios.
4.Disponibilidad de contar con una buena capacidad de Recursos Hdricos.
5.Estructura Organizacional establecida en vas de consolidacin.
6.Recursos Humanos con deseos de superacin.
7.Cultura Organizacional en desarrollo.
8.Implementacin gradual de un Sistema de Informacin Integral.
9.Fortalecimiento de la capacidad estructural y mejoramiento funcional.
10.Fortalecimiento de la cartera de clientes.
DEBILIDADES:
1.Oficina descentralizada dbil y con limitados recursos.
2.Falta de una autonoma real en el Proceso de Toma de Decisiones.
3.Falta de aplicacin de un proceso sistmico de Planeacin.
4.Sistema de Informacin Integral Limitado.
5.Limitada asignacin de recursos econmicos.
6.Falta de implementacin total del catastro comercial y tcnico.
7.Bajo nivel de coordinacin entre los sistemas.
8.Ausencia de motivaciones y sistemas de recompensas para el personal.
9.No se utiliza peridicamente los ndices de Gestin.
10.Falta de afericiones peridicas, mantenimiento y reparacin de medidores.
11.Infraestructura antigua que requiere de su rehabilitacin y mantenimiento.
12.No se aplican Programas de Impacto Ambiental.
13.Falta de Poltica de Educacin Sanitaria para con la poblacin.

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES / AMENAZA
OPORTUNIDADES:
1.Tendencia

creciente del Mercado.

2.Incremento demogrfico del Sector al que va dirigido el servicio.
3.Beneficios de Exoneracin Tributaria por Ley de la Amazona.
4.Posibilidad de acceder a la Autonoma Integral de sus Sistemas.
5.Apoyo Tcnico y Normativo de la Superintendencia Nac. de Servicios de
San.
6.Posibilidad de poder acceder a Herramientas Tecnolgicas Modernas.
7.Apoyo del Gobierno Central de Proyectos de Saneamiento Bsico.
8.Financiamiento del Gobierno Central y Orgs. de Coop. Tcnica
Internacional
9.
Disponibilidad de contar con Recursos Humanos Calificados.
AMENAZAS:
1.Recesin

Econmica y Desempleo.
2.Ingerencia poltica en la Toma de Decisiones Gerenciales.
3.Factores climatolgicos que inciden en el colapso de Redes de Alcant.
Sanitario
4.Instalaciones clandestinas e incumplimiento de compromisos suscritos.
5.Desplazamiento migratorio de ncleos familiares.
6.Falta de concientizacin sobre la preservacin de los Recursos
Forestales.
7.Falta de Educacin Sanitaria en el uso de los Servicios de Saneamiento
Bsico.

5.7 ESTRATEGIAS FODA

CONCEPTO DE ESTRATEGIA : Es la sntesis, una expresin
resumida y concreta de los fines ltimos a que se quiere
llegar y del modo de hacerlo

FORTALEZAS
Localizacin
Exclusividad

ESTRATEGIA
S FO

Estratgica de la Empresa.
en la prestacin de los Servicios de Saneamiento

Bsico.
Buen nivel de cobertura en la atencin de los Servicios de
Saneamiento Bsico.
Disponibilidad de contar con una buena capacidad de Recursos
Hdricos.
Estructura Organizacional establecida en vas de consolidacin.
Recursos Humanos con deseos de superacin.
Cultura Organizacional en desarrollo.
Implementacin gradual del Sistema de Informacin Integral.
Fortalecimiento de la capacidad estructural y mejoramiento
funcional.
Fortalecimiento de la cartera de clientes.

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA FO

Tendencia

Fortalecer

creciente del Mercado.

demogrfico del sector al que va dirigido el servicio.
Beneficios de exoneracin tributaria por estar comprendido dentro
de la Ley de la Amazona.
Posibilidad de acceder a la Autonoma Integral de sus Sistemas.
Apoyo Tcnico y Normativo de la Superintendencia Nacional de
Servicio de Saneamiento.
Posibilidad de poder acceder a herramientas Tecn. modernas.
Apoyo del gobierno Central a Proyectos de Saneamiento Bsico.
Financiamiento
del Gobierno Central, Organismos de
Cooperacin Tcnica Internacional.
Disponibilidad de contar con Recursos Humanos Calificados.
Incremento

el posicionamiento de la Gerencia Zonal Leoncio Prado

a travs del mejoramiento continuo de la calidad de los servicios.
Incrementar la cobertura de los servicios de saneamiento bsico.
Ampliar la capacidad de almacenaje y distribucin de la Red de
Agua Potable y Alcantarillado Sanitario.
nfasis en el diseo de establecer una organizacin plana con
menor tiempo de respuesta.
Tecnificacin y simplificacin de los procedimientos
administrativos y operativos.
Consolidar normas y patrones culturales en funcin a un liderazgo
gerencial slido y participativo.

FORTALEZAS
Localizacin
Exclusividad

ESTRATEGI
AS FA

Estratgica de la Empresa.
en la prestacin de los Servicios de Saneamiento

Bsico.
Buen nivel de cobertura en la atencin de los Servicios de
Saneamiento Bsico.
Disponibilidad de contar con una buena capacidad de Recursos
Hdricos.
Estructura Organizacional establecida en vas de consolidacin.
Recursos Humanos con deseos de superacin.
Cultura Organizacional en desarrollo.
Implementacin gradual del Sistema de Informacin Integral.
Fortalecimiento de la capacidad estructural y mejoramiento
funcional.
Fortalecimiento de la cartera de clientes.

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA

Recesin

Suscripcin

econmica y desempleo.
poltica en la toma de decisiones gerenciales.
Factores climatolgicos que inciden en el colapso de Redes de
Alcantarillado Sanitario.
Instalaciones clandestinas e incumplimiento de compromisos
suscritos.
Desplazamiento migratorio de Ncleos familiares.
Falta de concientizacin sobre la preservacin de Rec. forestales.
Falta de educacin sanitaria en el uso de los servicios de
saneamiento bsico.
Ingerencia

de convenios de cooperacin tripartidos para facilitar la

expansin de la cobertura de los servicios de saneamiento.
Formar cuadros de mando gerencial que desarrollan sus Activ.
operacionales en funcin a principios de carcter tcnico.
Formular planes de contingencia.
Estimular la Particip. del talento humano en la vida organizacional.
Capacitacin permanente a los usuarios sobre el uso adecuado de
los servicios de saneamiento bsico.
Reforzar las acciones de marketing y mejoramiento de atencin al
cliente.

DEBILIDADES
Oficina

descentralizada dbil y con limitados Recursos.

de Autonoma Real en el Proceso de Toma de Decisiones.
Falta de Aplicacin de un Proceso Sistmico de Planeacin.
Sistema de Informacin Integral Limitado.
Limitada asignacin de Recursos Econmicos.
Falta de implementacin total del Catastro Comercial y
Operacional.
Bajo nivel de comunicacin y coordinacin entre los sistemas.
Ausencia de motivaciones y sist. de recompensas en el personal.
No se utiliza peridicamente los ndices de Gestin Empresarial.
Falta de afericiones e infraestructura antigua que requiere de
rehabilitacin y mantenimiento.
No se aplican Programas de Impacto Ambiental.
Falta de aplicacin de Poltica de Educ. Sanit. para la poblacin.
Falta

ESTRATEGI
AS DO
OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS DO

Tendencia

Fortalecer

Incremento

Lograr

creciente del Mercado.

demogrfico del sector al que va dirigido el servicio.
Beneficios de exoneracin tributaria por estar comprendido dentro
de la Ley de la Amazona.
Posibilidad de acceder a la Autonoma Integral de sus Sistemas.
Apoyo Tcnico y Normativo de la Superintendencia Nacional de
Servicio de Saneamiento.
Posibilidad de poder acceder a herramientas Tecn. modernas.
Apoyo del gobierno Central a Proyectos de Saneamiento Bsico.
Financiamiento del Gobierno Central, Organismos de Cooperacin
Tcnica Internacional.
Disponibilidad de contar con Recursos Humanos Calificados.

la capacidad operativa de la Empresa.

una buena imagen institucional.
Utilizar tecnologa gerenciales estratgicas para ser desarrollados
en concordancia con su entorno y medio ambiente.
Implementar sistemas de informacin integral, a fin de consolidar la
informacin bsica de los diversos componentes de los sistemas de
Agua Potable y Alcantarillado Sanitario.
Implementar un sistema de recompensas y motivaciones para el
personal.
Utilizar los ndices de gestin empresarial como base de datos
para la toma de decisiones gerenciales.

DEBILIDADES
Oficina

descentralizada dbil y con limitados Recursos.

de Autonoma Real en el Proceso de Toma de Decisiones.
Falta de Aplicacin de un Proceso Sistmico de Planeacin.
Sistema de Informacin Integral Limitado.
Limitada asignacin de Recursos Econmicos.
Falta de implementacin total del Catastro Comercial y Operacional.
Bajo nivel de comunicacin y coordinacin entre los sistemas.
Ausencia de motivaciones y sist. de recompensas en el personal.
No se utiliza peridicamente los ndices de Gestin Empresarial.
Falta de afericiones e infraestructura antigua que requiere de
rehabilitacin y mantenimiento.
No se aplican Programas de Impacto Ambiental.
Falta de aplicacin de Poltica de Educ. Sanit. para la poblacin.
Falta

ESTRATEGI
AS DA
AMENAZAS

ESTRATEGIAS DA

Recesin

Culminar

econmica y desempleo.
poltica en la toma de decisiones gerenciales.
Factores climatolgicos que inciden en el colapso de Redes de
Alcantarillado Sanitario.
Instalaciones clandestinas e incumplimiento de compromisos
suscritos.
Desplazamiento migratorio de Ncleos familiares.
Falta de concientizacin sobre la preservacin de Rec. forestales.
Falta de educacin sanitaria en el uso de los servicios de
saneamiento bsico.
Ingerencia

la implementacin y consolidacin del sistema de

informacin comercial integrado (SICI).
Elaborar y difundir manuales sobre orientacin sobre programas de
comercializacin, promocin, venta de servicio, tarifas y otros de
inters para la empresa y los usuarios.
Desarrollar acciones de mantenimiento preventivo y correctivo de los
sistemas de agua potable y alcantarillado sanitario.
Reducir el grado de conexiones clandestinas mediante un registro
permanente de las conexiones domiciliarias.
Elaborar programas de impacto ambiental y realizar su monitoreo y
evaluacin permanente.
Implementar programas de educacin sanitaria en coordinacin con
el rea operacional de la gerencia zonal Leoncio Prado.

5.8.
CASO PRACTICO

CAPITULO VI
VISIN
EMPRESARIAL

CONTENIDO
6.1 Definicin e Importancia de la Visin.
6.2 Formulacin de la Visin Empresarial.
6.3 Prctica.

6.1.

DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LA VISION

QU ES LA VISION?

La visin es el sueo de la alta administracin, visualizando la

posicin que quiere
Alcanzar la organizacin en los prximos aos dentro de su
entorno, centrndose en los
fines y no en los medios. Debe ser idealista, inspiradora y
positiva, pero a su vez
completa y detallada, para que todos comprendan cual es su
contribucin para hacerla
Realidad.

La visin seala el rumbo, la

direccin, es la cadena o el lazo
que une en la institucin, el
presente con el futuro, de all
que definir la visin sea la parte
fundamental
del
proceso
estratgico de una organizacin

VISIN
Lder
Ejecutivo

Estratega

VALORES

MISIN
METAS
ESTRATGICAS

Estratega

Ejecutivo

Lder

Visin
Valores
Misin
Metas estratgicas.

Oportunidades
Fortalezas

Evaluacin del entorno

Evaluacin de la organizacin
Metas y objetivo fundamentales
a corto y a largo plazo

Amenazas
Debilidades

Qu significa la visin?

HOY!
SITUACION
ACTUAL

Estacionario en:
Recursos
econmicos.
Posicionamiento.
Precios.
Competidores.
Variedad de
productos.
Calidad.
Servicio al
cliente.
Proveedores.
Costo/ beneficio.
Plan de trabajo.
Rentabilidad.

QUE QUEREMOS QUE LA EMPRESA LLEGUE A

SER EN UN TIEMPO MAYOR A SEIS AOS

EL FUTURO
NUEVA VISION

Anlisi
s
FODA

Anlisis
Matricial

Benchmarki
ng

VISION

Globalizaci
n

Dinmica para
mejorar:
Posicionamiento.
Precios
Calidad.
Servicio al cliente.
Rentabilidad.
Mejores
proveedores.
Gestin
estratgica de
negocios.
Plan operativo y
plan de accin.

6.1. PORQU ES
IMPORTANTE?
Inspira y plantea retos para su logro.
Es creble y consistente con los
valores estratgicos y la misin.
Sirve como punto de consenso de
todas las personas importantes.
Muestra la esencia de lo que debe
llegar a ser la empresa.
Permite la flexibilidad y la creatividad
en su ejecucin.

6.2. FORMULACION DE LA VISION

EMPRESARIAL.
RESPONDE A LAS PREGUNTAS
SIGUIENTES:
QUE QUIERO?,
A QUIEN DIRIGIRME?
PARA QUE ESTOY?
DONDE QUIERO IR?
COMO QUIERO IR?
CUANDO QUIERO LLEGAR?
Enunciado de visin en el sector pblico

CAPITULO VIi
MISIN
EMPRESARIAL

CONTENIDO
7.1 Definicin e Importancia de la Misin.
7.2 Formulacin de la Misin Empresarial.
7.3 Prctica.

7.1.
MISIN
ES LA RAZON DE SER DE LA
ORGANIZACION

De su correcta comprensin depende el xito de la

planeacin y el sentido de la metodologa de calidad.

La MISION es el elemento ms
permanente en la vida de la
organizacin; no obstante se debe
contextualizar y ubicar en el tiempo
y espacio.

7.1 IMPORTANCIA DE LA MISION

AYUDA A ENFOCAR EL ESFUERZO HACIA UNA SOLA DIRECCION

EVITA QUE SE PERSIGAN OBJETIVOS CONTRADICTORIOS
SIRVE DE GUIA PARA LA DISTRIBUCION DE RECURSOS
ESTABLECE AREAS GENERICAS DE RESPONSABILIDAD EN
LA ORGANIZACIN
SIRVE DE BASE PARA FORMULAR OBJETIVOS

FACTORES A TENER EN
CUENTA

MERCADOS, CLIENTES, SEGMENTOS

PRODUCTOS O SERVICIOS
AMBITO GEOGRAFICO
TECNOLOGIA
FILOSOFIA, OBJETIVOS GENERALES
AUTOCONCEPTO O DEFINICION
IMAGEN PUBLICA
INSPIRACION

7.2. FORMULACIN DE LA MISIN

EMPRESARIAL
QU?

CMO?
PROPSITO
BSICO

PARA
QUIN?

PARA
QU?

ANALISIS DE LA MISION PARA EL

CAMBIO ESTRATEGICO

HOJA DE TRABAJO PARA DECLARAR LA MISION

a) Enunciado de misin en el sector privado

CUAL ES NUESTRO NEGOCIO?

QUE EXISTIMOS (CUAL ES NUESTRO PROPOSITO BASICO)?

E ES LO QUE DISTINGUE A NUESTRA ORGANIZACION?

ENES SON NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES?

ES SON NUESTROS PRINCIPALES PRODUCTOS/SERVICIOS

RIDADES O VALORES FILOSOFICOS SON IMPORTANTES PARA NUESTRA ORGA

b) Enunciado de misin en el sector pblico

HOJA DE TRABAJO PARA EXAMINAR Y EVALUAR EL ENUNCIADO DE MISION

Escriba en este espacio su enunciado de misin del sector privado

1.-Que palabras o frases del borrador de la declaracin de la misin no son claras o

significativas para usted?
2.- Que puntos en el borrador de la declaracin de la misin estamos tratando ahora.
3.- Que puntos no estamos tratando eficazmente?
4.- Que falta, que debera ser incluido
5.- Que est incluido que debiera ser modificado o eliminado?
6.-Que comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de la declaracin de la misin mas
significativa y til?

MISION DE TELEFONICA DEL

PERU
EN UNA ECONOMIA GLOBALIZADA ASPIRAMOS A
TENER UNA POSICION DE LIDERAZGO CON EL
RESPALDO DE UNO DE LOS PRINCIAPLES
GRUPOS MULTINACIONALES DE
TELECOMUNICACIONES.
SEGUIREMOS EN LA SENDA DEL CRECIMIENTO Y
CONTRIBUYENDO AL DESARROLLO DEL PASI
MEDIANTE NUESTRA PRESENCIA EN UN SECTOR
QUE SE HA CONVERTIDO EN MOTOR DE LA
ECONOMIA MUNDIAL

MISION DEL MAGISTER ESAN

....FORMAR GERENTES Y
EMPRESARIOS PREPARADOS PARA ENFRENTAR
LOS RETOS Y LAS RESPONSABILIDADES DE

CAPTULO VIII OBJETIVOS

ESTRATEGICOS Y ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES

CONTENIDO
8.1 Formulacin de Objetivos Estratgicos.
8.2 Formulacin de las Estrategias Empresariales.
8.3 Practica.
8.4 Examen de Medio Curso.

8.1 FORMULACION DE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

QU QUEREMOS?

PARA QUE LO
HACEMOS?

PARA CUANDO
LO LOGRAREMOS?

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Generalmente son cuatro o
cinco. Ellos expresan lo ms
importante que desea lograr
la organizacin, institucin o
empresa, en base al
fortalecimiento y desarrollo
de sus principales lneas de
negocio, con el fin de
consolidar el logro de la
visin.
Por ello son de gran
envergadura y de largo
plazo.

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Emitido por JACK WELCH CEO de la
GENERAL ELECTRIC
Las tres categoras del negocio que nos proponemos
conservar son:
Servicios, tecnologa y bsicos constituidos por las
mas antiguas operaciones manufactureras de GE
con gran aceptacin.
Los productos que antes tuvieron gran demanda
pero que disminuyo por la competencia y se pueden
relanzar.
Todo lo que este fuera de estas categoras lo
arreglaremos, lo venderemos o lo cerraremos.
Durante sus 20 aos de liderazgo en GENRAL ELECTRIC, WELCH
increment el valor de la compaa de 13 billones de dlares a
varios cientos de billones de dlares. Durante su reinado de 20
aos en GENERAL ELECTRIC, una de las mas grandes y
conocidas compaas americanas, las habilidades gerenciales
de JACK WLECH llegaron a ser legendarias.

LAS ESTRATEGIAS
Patrn de

actuacin, integra principales

metas y polticas de una organizacin .

Pone en orden la organizacin y

sobre

atributos y deficiencias internas

logra

situacin viable y original para logro de

resultados.
Relaciona

ventajas de organizacin con

retos del medio ambiente.

Caractersticas:
- Desarrollar actividades selectivas requieren
impacto en la organizacin.
- Impacto final sustantivo y determinante para
la organizacin.
- Concentra esfuerzo en escenario concreto
seleccionado por la organizacin.
( Foto: Alejandro Magno, gran Estratega )

Bsquedadelaestrategia
eficaz
Los caminos para obtener estrategia
eficaz son los siguientes:

PocosObjetivosydecisivos

Slo aquellos vitales para crecimiento

supervivencia de organizacin, asegurar
viabilidad y vitalidad de la organizacin
frente a sus adversarios.

Conservarlainiciativa

Posicin de liderazgo, determinar cursos

accin y no ser solo seguidores de cursos
de accin existentes.
(Foto: Charles Darwin.
de las especies )

Supervivencia

Concentracin

Concentrar poder superior en lugar y

momento decisivo, menor esfuerzo en
uso recursos.
En condiciones crticas pone superioridad
a la organizacin respecto a adversario
alineando
fortalezas
frente a
debilidades del adversario.
4

Flexibilidad

Ejercitar maniobras y reforzar habilidades

en mbitos planeados.
Coloca a organizacin en posicin de
ventaja. Concentrar o distribuir fuerzas
existente cuando sea necesario centralizar
o diversificarse para obtener xito.

Sorpresa

Prepara la organizacin para colocar,

actuar o retirar sus fuerzas en
momentos
inesperados,
desprevenidos para adversarios y
darle ventaja competitiva.

Seguridad

Prepara
la
organizacin
para
prevenirla de sorpresas. Facilita los
esfuerzos para coalicin, cuando sea
necesaria, determinando zonas de
actuacin exitosa.

CAPILTULO IX
APLICACIN DE METODOLOGIAS
HOSHIN KANRI

CONTENIDO
9.1 Elaboracin del Plan Operativo.
9.2 Elaboracin del Plan de Accin.
9.3 Elaboracin del Plan de Actividades.
9.4 Prctica

METODOLOGA
HOSHIN KANRI
HOSHIN KARIN, es un sistema gerencial, proveniente
de Japn que permite establecer, desplegar y
controlar los objetivos de la alta direccin y los
correspondientes medios para asegurar su logro en
todos los niveles de la organizacin, basndose en el
ciclo PHVA (Planear Hacer Verificar Actuar).
HO
Mtodo
SHIN Flecha que indica direccin
KANRI
Planeacin
HOSHIN KANRI: Metodologa para establecer la
direccin estratgica = brjula gerencial. HOSHIN
KANRI es, entonces, una metodologa gerencial para
desplegar e implementar estrategias: Alinea la
organizacin con cambios del ambiente externo.
Traduce los retos de un pequeo conjunto de brechas
estratgicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la
organizacin para cerrar brechas.

METODOLOGA
HOSHIN KANRI
SISTEMA GERENCIAL JAPONES

Es un sistema para fijar, a partir del plan estratgico a

largo plazo, los objetivos y polticas estratgicas,
administrativas y operativas anuales de la alta direccin
y luego desplegarlas a toda la organizacin para que
cada departamento o seccin se defina la forma y metas
particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al
logro de esos objetivos.
En este contexto, poltica significa una meta y unos
medios para lograrla. El despliegue es el proceso por
medio del cual toda la organizacin conoce, participa y
trabaja en el cumplimiento de los planes estratgicos.

9.1 EL PLAN OPERATIVO

Es el plan maestro o el plan macro del
planeamiento estratgico, en el participan
la gerencia general, el adjunto a la
gerencia general. Las gerencias de rea,
las sub gerencias, los jefes de
departamento, y los jefes de seccin.
Todos contribuyen a su estructuracin,
para que de esta manera sepan
compromisos adquieren cada uno de ellos.
Tambin porque entre todos se definen los
valores de la empresa o institucin, tanto
los corporativos como los
organizacionales.

QUIENES HACEN EL PLAN

OPERATIVO?
GERENCIA GENERAL
ADJUNTO
ASESORIA

OFICINA

GERENCIA

SUBGERENCIA

JEFATURAS

GERENCIA

SUB GERENCIA

JEFATURAS

GERENCIA

SUB GERENCIA

JEFATURAS

EL PLAN OPERATIVO

VISI
N

GERENCIA:
MISIN:

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

A.1.A.-

METAS

A.1.1.A.1.2.-

A.2.-

A.2.1.A.2.2.-

B.-

B.1.-

B.1.1.-

B.2.-

B.2.1.B.2.2.-

RESPONSAB
LE

FECHA

FUNCIONARI
O
SUPERVISOR

9.2 QUIENES HACEN EL PLAN DE

ACCIN?

JEFATURA
DPTO

J. DE
SECCIN

JAFATURA
DPTO

J. DE
SECCIN

JAFATURA
DPTO

J. DE
SECCIN

PLAN DE ACCIN

STRATEGIAS DE GERENCIA
GERENCIA:
MISIN:

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

METAS

C.1.-

C.1.1.-

C.-

C.1.2.C.2.-

C.2.1.C.2.2.-

D.-

D.1.-

D.1.1.-

D.2.-

D.2.1.D.2.2.-

RESPONSAB
LE

FECHA

INDICADOR

EL PLAN DE ACCIN
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
DEPARTAMENTO:
MISIN:

OBJETIVO
ESTRATEGI
CO

OBJETIVO
IMPORTANT
E

ACCIONES
A
REALIZARS
E

Responsable

Fecha

Indicador %

2.- QUIENES HACEN EL PLAN DE

ACCIN?

JEFATURA
SECCIN

J. DE UNIDAD

JEFATURA
SECCIN

J. DE UNIDAD

JEFATURA
SECCIN

J. DE UNIDAD

EL PLAN DE ACCIN

ESTRATEGIAS DE
DPTO
GERENCIA:
MISIN:

OBJETIVOS

ESTRATEGIA
C.1.1.-

C.1.-

METAS
C.1.1.- A
C.1.2.- B

C.1.2.-

C.2.1.- A
C.2.2.- B

C.2.-

C.2.1.-

C.1.1.- A

C.2.2.-

C.2.1.- A
C.2.2.- B

RESPONSAB
LE

FECHA

INDICADOR

9.3.- QUINES HACEN EL PLAN DE

ACTIVIDADES?

JEFATURA DE
UNIDAD

SUPERVISI
N

JEFATURA
DE
UNIDAD

SUPERVISI
N

JEFATURA DE
UNIDAD

SUPERVISI
N

PLAN DE ACTIVIDADES
META 1:
ACTIVIDADES

RESPONSABLE

L M M J

Capitulo x
Matrices de evaluacin

CONTENIDO
10.1 Matriz EFI.
10.2 Matriz EFE.
10.3 Indicadores de Medicin Estratgica Cuantitativa.
10.4 Prctica.
10.5 Sustentacin de Trabajo.
10.6 Examen Final.

10. MATRICES DE
EVALUACIN
La imperiosa necesidad de abordar
sistemticamente y en forma continua
acciones de evaluacin, para efectos de
diagnostico en las organizaciones del
sector productivo (tanto pblica como
privada) basada en la aplicacin de una
herramienta objetiva, practica y viable
conocida como MATRIZ FODA y que luego
derivo en el conjunto de matrices: MEFI
matriz de evaluacin de factores internos,
MEFE matriz de evaluacin de factores
externos, MPC la matriz de perfil
competitivo.

10.1 MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES EXTERNOS (efi)

Un paso resumido para realizar una auditoria interna de la administracin
estratgica consiste en constituir una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y
debilidades mas importantes dentro de las reas funcionales de un
negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre dichas reas.
Al elaborar una ,matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo
que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico
no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente , es
bastante mas importante entender a fondo los factores incluidos que las
cifras reales.
LOS CINCO PASOS PARA ELABORAR LA MATROZ EFI:
1. Haga una lista de factores de xito identificados mediante procesos de
auditoria interna, use entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan
tanto fortalezas como debilidades, primero anote las fortalezas y luego las
debilidades.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) y 1.0 ( absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la
empresa. Independientemente de que el factor clave represente una
fortaleza o debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn mas en el desempeo de la organizacin deben llevar los
pesos mas altos. El total de todos los pesos deber sumar 1.0

10.1 MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES EXTERNOS (efi)

3.

Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a

efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificacin = 1); debilidad menor (calificacin = 2) , una
fortaleza menor( calificacin = 3) o una fortaleza mayor
( calificacin = 4). As las calificaciones se refieren a la
compaa, mientras que los pesos se refieren al proceso
productivo o aspecto industrial de la empresa.

4.

Multiplique el peso de cada factor por su calificacin

correspondiente, para determinar una calificacin ponderada
por cada variable.

5.

Sume todas las calificaciones ponderadas de cada variable para

as determinar el total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una
matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a
un mximo de 4.00; siendo la, siendo la calificacin promedio
de 2.5; los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles internamente.
Mientras que las que estn por arriba de 2.5 indican una
posicin de fortaleza interna.

10.1 MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES EXTERNOS (efi)

FACTORES CRITICOS PARA EL XITO

PESO

CALIFICACION

TOTAL PONDERADO

1.- Todos los productos y servicios son de calidad de grantia

0.08

0,24

2.- Producido el reclamo CAM inicia inmediatamente los trmites para determinar si el
reclamo tiene o no sustento

0.09

0,36

3.- Registro de clientes y proveedores actualizados mediante una base de datos

0,10

0,30

4.- Existe un procedimiento estandarizado por el propion personal administrativo de CAM

para tramitar los reclamos que se presenten

0.14

0,56

5,- Comunicacin constante de CAM con el cliente.

0,10

0,40

1.- CAM no tienen un rea especializada autonoma que le permita ser independiente en
la tramitacion de los reclamos de sus clientes ni actuar para prevenir que estos se
produzca

0.13

0,13

2.. Procedimiento ineficiente para el trmite de los reclamos, dado que se produce
prdidas de tiempo ycostos innecesarios para el cliente y CAM

0.12

0,12

3.- CAM depende de la decisin de sus proveedores para decidir si el reclamo sera o no
cubierto por la empresa

0.08

0,16

4.- El tiempo de duracion del procedimiento de reclamos depende de un tercero

(operador logstico que posee los files materiales y del proveedor que decide si se hara
efectiva o no la garantia)

0.09

0,18

5.- CAM no ha digitalizado sus files, ello produce perdida de tiempo para la ubicacin del
file material, lo que impide iniciar el trmite de reclamo.

0.07

0,07

TOTAL

1,00

FORTALEZA

DEBILIDADES

2,52

10.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (efe)

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) PERMITE A LOS

ESTRATEGIAS RESUMIR Y EVALUAR INFORMACIN ECONMICA , SOCIAL,
CULTURAL Y DEMOGRAFICA, AMBIENTAL, POLITICA, GUBERNAMENTAL,
JURIDICA, TECNOLOGICA Y COMPETITIVA. LA ELABORACION DE UNA MATRIZ
EFE CONSTA DE CINCO PASOS:

1. Haga una lista de factores crticos o determinantes para el xito identificados

en un proceso auditoria externa. Abarque un total de entre 10 y 20 factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y
su industria. En esta lista primero anote las oportunidades y luego las
amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen
tener pesos mas altos que las amenazas pero estas a su vez pueden tener
pesos mas altos si las amenazas son sumamente graves. Los pesos
adecuados se deben determinar comparando a los competidores que tienen
xito con los que no lo tienen. La suma de todos los factores asignados debe
dar 1.0

10.2 MATRIZ DE EVALUACION DEFACTORES INTERNOS (efe)

DEBILIDADES Y FUERZAS PRIORITARIAS

RESULTADOS TOTALES
PONDERADOS

PONDERACION CLASIFICACION

1.00

RESULTADO
PONDERADO

10.3 indicadores de medicin

MATRIZ DE EVALUACION
EXTERNA
CLASIFICACION :
PONDERACION :
LISTA DE :
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS PROPIAS

0.0 SIN IMPORTANCIA

0.9 MUY IMPORTANTE
CADA FACTOR EN
RELACION AL EXITO

1. AMENAZA
IMPORTANTE
2. AMENAZA MENOR
3. OPORTUNIDAD
MENOR
4. OPORTUNIDAD
IMPORTANTE

MULTIPLICAR
PONDERACION POR
CLASIFICACION Y
OBTENER RESULTADO
PONDERADO
SUMAR RESULTADOS
PONDERADOS Y
OBTENER TOTAL
PONDERADO

INTERNA
LISTA DE :

PONDERACION :

FUERZAS
FUNDAMENTALES
Y DEBILIDADES
CRITICAS

0.0 SIN IMPORTANCIA

0.9 MUY IMPORTANTE
CADA FACTOR CON
RELACION AL EXITO

MULTIPLICAR
PONDERACION POR
CLASIFICACION PARA
DEBILIDAD
OBTENER RESULTADO
IMPORTANTE
PONDERADO Y
DEBILIDAD MENOR
SUMAR ESTOS PARA
FUERZA MENOR
OBTENER TOTAL
FUERZA
PONDERADO
IMPORTANTE

CLASIFICACION :
1.
2.
3.
4.

S
A
I
C
U
A
S
R
G OR IN
P NC
E
T