UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

Teora clsica de la Administracin

Teora de las relaciones humanas
Teora Z

Docente: Carlos Lizandro Arias Gonzalez

carias1953@hotmail.com

Teora clsica de la Administracin

Henry Fayol

Antecedentes
Mientras que Taylor y otros ingenieros
desarrollaban en USA la Administracin Cientfica,
en Francia 1916, Fayol y otros ingenieros
desarrollaban la Teora Clsica de la
Administracin.
La Administracin Cientfica se enfocaba en la
tarea que realizaba el operario,
La Teora Clsica se enfocaba en la estructura que
debe tener una organizacin para lograr la
eficiencia.
Ambas perseguan el mismo objetivo: eficiencia de
las organizaciones.

La poca
La segunda dcada del siglo XX fue tumultuosa.
La Primera Guerra Mundial (1914 1917)
involucr a Europa y a USA en operaciones
militares conjuntas.
En esta poca creci el auge de los medios de
transporte, as como la industria automovilstica y
los ferrocarriles.
Naci la aviacin comercial, civil y militar.
La radio (por ondas media y corta) y la prensa
experimentaron gran expansin.
Surge en Europa la Teora Clsica de la adm.

La obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teora
Clsica, naci en Constantinopla y falleci en
Pars.
Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial
y de la Primera Guerra Mundial.
Se gradu como ingeniero de minas y trabaj en
una empresa metalrgica y carbonfera, donde
desarroll toda su carrera.
Fayol expuso su teora en el libro Administracin
Industrial y General (1916).
Urwick y Gulick divulgaron la obra de Fayol en USA
hasta que se tradujera al ingls.

Las seis funciones bsicas de la

empresa
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Tcnicas.
Comerciales.
Financieras.
De seguridad.
Contables.
Administrativas.

Concepto de administracin
Segn Fayol,
administrar es :
planear,
organizar,
dirigir,
coordinar y
controlar

Funciones del administrador

Planeacin: Avizorar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizacin: Proporciona los elementos necesarios para el
funcionamiento de la empresa.
Direccin: Pone en marcha la organizacin. Su objetivo es
alcanzar el mximo rendimiento de los empleados, en
beneficio de los intereses generales de la organizacin.
Coordinacin: Armoniza las actividades de una empresa
para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y
actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a
los fines.
Control: Verifica el cumplimiento de los planes, instrucciones
y principios. Su objetivo es identificar las debilidades y los
errores para rectificarlos y evitar que se repitan.

Diferencia entre administracin y

organizacin
Segn Fayol, la administracin constituye un
todo, del cual la organizacin es una de las
partes.
La administracin como conjunto de procesos
estrechamente relacionados, incluye conceptos
como planeacin, direccin y control.
La organizacin se refiere slo a la definicin de
la estructura y la forma; en consecuencia es
esttica y limitada.

 Organizacin. Tiene dos significados:

Como entidad social. Es cualquier iniciativa humana
intencional emprendida para alcanzar determinados
objetivos.
Como funcin administrativa y parte del proceso
administrativo (Planeacin, direccin, coordinacin y
control). Acto de organizar, estructurar y destinar los
recursos, definir los rganos encargados de la
administracin y fijar sus atribuciones e
interrelaciones.

Principios generales de la Administracin

1. Divisin del trabajo: Designacin de tareas
especficas a cada una de las personas
2. Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el
derecho de dar rdenes y el poder de esperar
obediencia. La responsabilidad es una consecuenica
natural de la autoridad. Debe haber equilibrio entre
ambas.
3. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir
rdenes solamente de un superior. Es el principio de
la autoridad nica.
4. Unidad de Direccin: Es el establecimiento de una
cabeza y un plan para cada grupo de actividades que
tengan un mismo objetivo.

5. Centralizacin: Concentracin de la autoridad en los

niveles altos de la organizacin.
6. Disciplina: Dedicacin, comportamiento, respeto por
los acuerdos.
7. Cadena escalar (Jerarqua): Lnea de autoridad que
va del escaln ms alto al ms bajo de la empresa.
8. Subordinacin de los intereses individuales a los
intereses generales: Los intereses generales
deben estar por encima de los intereses
particulares.
9. Remuneracin del personal: Debe ser justa tanto
para los empleados como para la organizacin.

10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar. Es el orden material y humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad
del personal.
12. Estabilidad del personal: Cuanto ms tiempo
permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.
La rotacin tiene un impacto negativo sobre la
eficiencia de la organizacin.
13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y
asegurar personalmene su xito.
14. Espritu de equipo: La armona y la unin entre
personas constituye una fuerza para la organizacin.

Teora de la Administracin
1)
2)
3)
4)
5)
6)

La administracin como ciencia.

Teora de la organizacin.
La divisin del trabajo y la especializacin.
Coordinacin.
Concepto de lnea y de staff.
Organizacin lineal.

1) La administracin como
ciencia
Los autores de la Teora clsica parten del
estudio cientfico de la administracin.
Sustituyen el empirismo y la improvisacin
por tcnicas cientficas.
Fayol afirmaba la necesidad de brindar
enseanza general, ordenada y metdica
de la administracin para formar
administradores.

2) Teora de la organizacin
La Teora clsica concibe la organizacin
como estructura, forma, disposicin de las
partes integrantes y su interrelacin entre
ellas, de manera rgida, jerarquizada, esttica
y limitada.
Para la Teora clsica , la estructura
organizacional se analiza de arriba hacia
abajo y del todo a las partes.

3) La divisin del trabajo y la

especializacin
La divisin del trabajo es la base de la organizacin,
conduce a la especializacin y la diferenciacin de las
tareas.
Mientras la Administracin cientfica se preocupaba por la
divisin del trabajo a nivel del operario, la Teora clsica
analiza la divisin de los rganos que componen la
organizacin: Departamentos, divisiones, secciones,
unidades, etc.
Para la Teora clsica, la divisin del trabajo puede ocurrir
en dos direcciones:
Vertical. Define los niveles de la organizacin y los grados de
autoridad (lnea de autoridad).
Horizontal. Segn las actividades desarrolladas en la organizacin.
Es la departamentalizacin.

4) Coordinacin
Para Fayol, la coordinacin es la unificacin y
armonizacin de toda actividad y esfuerzo.
Es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo
para lograr unidad de accin en la consecucin de
un fin comn.
Cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin
del trabajo, tanto mayor sera la necesidad de
coordinacin para asegurar la eficiencia de la
organizacin como un todo.

5) Concepto de lnea y de staff

Los rganos de staff o asesora proporcionan
servicios, consejos, recomendaciones, consultora,
a los rganos de lnea.
Los rganos de staff no se rigen por el principio
escalar ni poseen autoridad de mando, pero tienen
autoridad de staff o autoridad de especialista.
La autoridad de lnea es el poder formal que tienen
los gerentes para dirigir y controlar a los
subordinados inmediatos.
Los especialistas de staff asesoran a los gerentes
en el rea de su especialidad.

6) Organizacin lineal
Se basa en los principios de unidad de mando,
unidad de direccin, centralizacin y cadena
escalar.
En ella se da la supervisin lineal (o autoridad
lineal) basada en la unidad de mando, opuesto a
la supervisin funcional de Taylor en la
Administracin cientfica.
Los rganos de lnea siguen con rigidez el
principio escalar.

Apreciacin crtica de la Teora

Clsica
Enfoque simplificado de la organizacin
formal.
Ausencia de trabajos experimentales.
Excesivo racionalismo en la concepcin de la
administracin.
Teora de la mquina.
Enfoque incompleto de la organizacin.
Enfoque de sistema cerrado.

Comparacin entre las teoras de Taylor y Fayol

(Fundadores de la Administracin Moderna)

TAYLOR

FAYOL

Administracin cientfica
nfasis en las tareas
Aumentar la eficiencia de
la empresa por medio del
aumento de eficiencia a
nivel operativo

Teora clsica
nfasis en la estructura
Aumentar la eficiencia de
la empresa por medio de
forma y disposicin de los
rganos componentes de
la organizacin y sus
intereses

Teora de las relaciones humanas

Elton Mayo

George Elton Mayo (1880 1949); psiclogo

australiano.
Profesor de filosofa, lgica y tica en Australia.
Su inters primordial era analizar en el trabajador
los efectos psicolgicos que podan producir las
condiciones fsicas del trabajo en relacin con la
produccin.
Demostr que sin la cooperacin en los proyectos,
de ser escuchados, de ser considerados en
igualdad por parte de sus superiores, es difcil y en
ocasiones casi imposible llegar a los objetivos
fijados.

 Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigacin

industrial en la Harvard Business School. Realizo
estudios acerca del comportamiento que tenia el ser
humano en su trabajo con respecto al ambito
sentimental en el que este mismo se encontraba;
teniendo en cuenta los factores que incidian en el
desarrollo de diferentes actividades.
Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye
los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de 'la
lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del
coste y la eficiencia' de los directivos que podra
conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en

parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto,
tendran un efecto dramtico en el pensamiento
administrativo.

 El aumento de la productividad se deba a factores

sociales como :
la moral de los empleados,
la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los
miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y
la eficacia de la administracin: un tipo de administracin
capaz de comprender el comportamiento humano,
especialmente el comportamiento grupal, y de
favorecerlo mediante habilidades interpersonales como
la motivacin, la asesora, la direccin, y la
comunicacin.

Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se

pusiera atencin en los individuos, se conoce como
"efecto Hawthorne".

 La idea principal de este socilogo fue la

de modificar el modelo mecnico del
comportamiento organizacional para
sustituirlo por otro que tuviese ms en
cuenta los sentimientos, actitudes,
complejidad motivacional y otros aspectos
del sujeto humano.
Elton Mayo dijo que el hombre no era una
maquina y dndole incentivos el hombre
rendira en su trabajo.

 La Teora de las Relaciones Humanas (o Escuela

Humanista de la Administracin) surgi en Estados
Unidos, como consecuencia de las conclusiones
del experimento de Hawthorne.
Desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores.
Fue un movimiento de reaccin y oposicin a la
Teora Clsica de la Administracin.

Orgenes de la Teora de las

Relaciones Humanas
La necesidad de humanizar y democratizar la
Administracin, liberndola de los conceptos
rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica.
El desarrollo de las ciencias humanas,
principalmente de la psicologa.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John
Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt
Lewin (fundador de la Psicologa Social), cuyas
ideas fueron fundamentales para el desarrollo del
humanismo en la Administracin.
Las conclusiones del experimento de
Hawthorne, bajo la coordinacin de Elton Mayo.

El experimento de Hawthorne
En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inici un
experimento en la fbrica Hawthorne de la Western Electric
Company, dedicada a la fabricacin de equipos y
componentes telefnicos, de Chicago.
Su objetivo fue evaluar la correlacin entre iluminacin y
eficiencia de los operarios, medida a travs de la
produccin.
Elton Mayo coordin el experimento y se ampli al estudio
de la fatiga, los accidentes en el trabajo, la rotacin del
personal y el efecto de las condiciones laborales en la
productividad.

Primera fase del experimento de Hawthorne

Se escogen dos grupos de operarios, uno

trabaja con intensidad de luz variable y el
otro con intensidad de luz constante, no
hubieron variaciones pero se vio un factor
psicolgico que distorsionaba su
productividad.

Segunda fase del experimento de Hawthorne

1. Duracin dos semanas, se estableci capacidad
productiva en condiciones normales de trabajo
(2400 unidades).
2. Duracin cinco semanas, se aisl al grupo
experimental y se midi el ritmo de produccin.
3. Duracin ocho semanas, se modific el sistema de
pago por pago por tareas del grupo, se observ
aumento de la produccin.
4. Intervalo de 5 minutos de descanso por turno, se
observ aumento de la produccin.
5. Intervalo de descanso aument a diez minutos por
turno, se observ nuevo aumento de la
produccin.

6. Se introdujo tres intervalos de 5 minutos por turno,

no increment produccin y operarias se quejaron
de interrumpir ritmo de trabajo.
7. Se regres a dos intervalos de 10 minutos por turno
ms ligero refrigerio, se observ nuevo aumento de
produccin.
8. Se mantuvieron las condiciones anteriores pero se
trabaj 30 minutos menos (16:30), se observ un
acentuado aumento de la produccin.
9. Se redujo otros 30 minutos la jornada de trabajo
(16:00), no se observaron cambios en la produccin.

10.Se volvi a trabajar hasta las 17 horas (7

periodo), la produccin aument bastante.
11.Se estableci semana de cinco das con el
sbado libre, la produccin continu
subiendo.
12.Se volvi a las condiciones del 3er. Periodo
retirando todos los beneficios con el
consentimiento de empleadas. Dur 12
semanas. Inesperadamente, la produccin
lleg a ndice jams alcanzado
anteriormente (3000 unidades).

Conclusiones 2da fase del experimento

1.
2.
3.
4.
5.

A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de

pruebas por que era divertido y la supervisin no era
estricta y permita trabajar con libertad y menor ansiedad.
Haba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se
permita la conversacin, lo que aumentaba la
satisfaccin en el trabajo.
No haba temor al supervisor, pues ste funcionaba como
orientador.
Hubo un desarrollo social del grupo. Las empleadas
hacan amistad entre ellas y se convertan en un equipo.
El grupo desarroll objetivos comunes, como el de
aumentar el ritmo de produccin, an cuando se les
pidiera trabajar normalmente.

Tercera fase del experimento de Hawthorne

Se realizaron entrevistas con las

operarias para saber sus opiniones,
sentimientos y sugerencias respecto al
trabajo, al trato que reciban y al trato de
los supervisores.
Los resultados fueron alentadores.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne

Se escogi un grupo experimental para que trabaje

en condiciones idnticas a las de planta.
Sistema de pago en funcin de la produccin del
grupo.
Observador pudo ver como la organizacin informal
haca que los operarios utilizaran artimaas para
reducir la produccin normal sancionando entre ellos
a los que trabajaban normal.
Este estudio permiti ver las relaciones entre la
organizacin informal de los empleados y la
organizacin formal de la fbrica.

Conclusiones del experimento

de Hawthorne
El nivel de produccin es resultado de la
integracin social.
El comportamiento social de los empleados.
Las recompensas y sanciones sociales.
Los grupos informales.
Las relaciones humanas.
Importancia del contenido del cargo.
Enfasis en los aspectos emocionales.

La civilizacin industrializada y
el hombre
El trabajo es una actividad tpicamente grupal.
El operario no reacciona como individuo aislado, sino como
grupo social.
La tarea bsica de la Administracin es formar una lite
capaz de comprender y de comunicar.
El ser humano est motivado por la necesidad de estar
junto, de ser reconocido.
Se pasa de una sociedad estable a una adaptable, pero se
descuida la capacidad social.
La civilizacin industrializada trae como consecuencia la
desintegracin de los grupos primarios de la sociedad.

Comparacin entre la Teora Clsica y la

Teora de las Relaciones Humanas
TEORIA CLASICA

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Trata a la organizacin como mquina.

Trata a la organizacin como grupos de

personas.

Enfatiza las tareas y la tecnologa.

Enfatiza a las personas.

Se inspira en los sistemas de ingeniera.

Se inspira en los sistemas de la psicologa.

Autoridad centralizada.

Delegacin de autoridad.

Lneas claras de autoridad.

Autonoma del empleado.

Especializacin y competencia tcnica.

Confianza y apertura.

Acentuada divisin del trabajo.

Enfatiza las relaciones entre las personas.

Confianza en las reglas y los reglamentos.

Confianza en las personas.

Clara separacin entre lnea y personal.

Dinmica grupal e interpersonal.

Implicaciones de la Teora de
las Relaciones Humanas

INFLUENCIA DE LA
MOTIVACION HUMANA
La teora de la motivacin busca explicar el
comportamiento de las personas.
Elton Mayo y su equipo propusieron una
nueva teora de la motivacin, opuesta a la
del homo economicus: el ser humano es
motivado no slo por estmulos econmicos
y salariales, sino tambin por recompensas
sociales y simblicas (el hombre social ).

1)

Teora de campo de Kurt Lewin

2)

El comportamiento humano depende del campo dinmico actual: El espacio de

vida de la persona y su ambiente psicolgico.
Para explicar el comportamiento humano, Lewin propone la siguiente ecuacin:
C=f(P, M).
C; comportamiento humano,
f; resultado de la interaccin, entre,
P; persona,
M; medio ambiente que lo rodea.
Lewin fue el principal inspirador de los autores de la Escuela de las Relaciones
Humanas.

Las necesidades humanas bsicas

Las necesidades son fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el

comportamiento de la persona.
Al satisfacer una necesidad surge otra en su lugar, y as de manera sucesiva,
continua e indefinida.
Las necesidades imprimen direccin y contenido al comportamiento humano.
Las diferencias individuales influyen en la duracin, intensidad y posible fijacin
de cada uno de los tres niveles o estados de motivacin:

Necesidades fisiolgicas,

Psicolgicas (seguridad, participacin, autoconfianza, afecto)

Autorrealizacin.

JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

FACTORES DE HIGIENE-MOTIVACION DE HERZBERG

SECUNDARIAS

AUTOESTIMA
ESTATUS PRESTIGIO
AUTORESPETO
CONFIANZA EN SI MISMO
RECONOCIMIENTO

MOTIVACIONALES

AUTO
REALIZACION
CRECIMIENTO
DESARROLLO
EXITO

SEGURIDAD
PROTECCION
ABRIGO - SALUD
AUSENCIA DE PELIGRO
FISIOLOGICAS
RESPIRACION HAMBRE
SUEO - SED

HIGIENICAS

PRIMARIAS

BASICAS

SOCIALES
AMISTAD AMOR
PERTENENCIA AL GRUPO
ACTIVIDADES SOCIALES

3) El ciclo motivacional

El organismo humano permanece en estado de

equilibrio psicolgico hasta que un estmulo lo rompe o
crea una necesidad, la cual provoca un estado de
tensin que sustituye al estado de equilibrio.
La tensin genera un comportamiento o accin capaz
de satisfacer la necesidad. Si sta se satisface, el
organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta
que sobrevenga otro estmulo.
Toda satisfaccin es una liberacin de tensin.

El ciclo motivacional que resulta en la

satisfaccin de una necesidad
Equilibrio
Estmulo
o Incentivo

Satisfaccin

Necesidad

Tensin
Comportamiento
o Accin

4)

Frustracin y compensacin
En ocasiones las necesidades no se satisfacen porque existe
una barrera u obstculo que lo impide, entonces surge la
frustracin.
La frustracin impide liberar la tensin y mantiene el estado de
desequilibrio y tensin.
La compensacin o transferencia se presenta cuando la persona
intenta satisfacer alguna necesidad imposible de satisfacer,
mediante la satisfaccin de otra, complementaria o sustituta.
En consecuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha,
frustrada o compensada.
La frustracin puede originar ciertos comportamientos, como:

La desorganizacin del comportamiento.

Agresividad

Reacciones emocionales

Alineacin y apata

El ciclo motivacional que resulta en la

frustracin o compensacin
Equilibrio
Estmulo
o Incentivo

Barrera

Necesidad

Tensin
Comportamiento
o Accin

5)

Moral y Clima organizacional

Las acitudes de las personas dependen de su

moral.
Una moral alta va acompaada de una actitud de
inters, colaboracin, identificacin, aceptacin,
entusiasmo, impulso positivo, disminucin de los
problemas de supervisin y disciplina.
La moral alta depende del clima de las relaciones
humanas, de la calidad en las comunicaciones y de
la satisfaccin de la supervisin.
La moral baja va acompaada por el desinters, la
negacin, rechazo, pesimismo, apata, trae
problemas de supervisin y disciplina.
Por lo tanto, la moral es consecuencia del grado de
satisfaccin de las necesidades individuales.

La moral se eleva cuando las necesidades

individuales encuentran medios y condiciones de
satisfaccin, y disminuye cuando encuentran
barreras internas o externas que impiden la
satisfaccin y provocan la frustracin.
El clima organizacional es el ambiente psicolgico
y social de una organizacin, y condiciona el
comportamiento de sus miembros.
Una moral elevada genera un clima receptivo,
agradable, mientras que una moral baja genera
negativo y desagradable.

Concepto de Liderazgo
1. Liderazgo como fenmeno de influencia
interpersonal.
2. Liderazgo como proceso de reduccin de la
incertidumbre de un grupo.
3. Liderazgo como relacin funcional entre lder y
subordinados.
-

En nuestra vida diaria.

En nuestra cultura.
Para cualquier persona.

4. Liderazgo como proceso en funcin del lder, de

los seguidores y de las variables de situacin.

Teoras sobre liderazgo

1. Teoras de rasgos de personalidad.
Caractersticas determinantes de personalidad en
el lder (rasgos fsicos, intelectuales, sociales y
relacionados con el trabajo).
2. Teoras sobre los estilos de liderazgo.
Maneras y estilos de comportamiento adoptados
por el lder (autocrtico, democrtico y liberal).
3. Teoras situacionales de liderazgo.
Adecuacin del comportamiento del lder a las
circunstancias de la situacin.

Los tres estilos de liderazgo

AUTOCRTICO

DEMOCRTICO

LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)

El lder fija las directrices sin

participacin del grupo.

El grupo debate y decide las

orientaciones, estimulado y apoyado
por el lder.

Libertad total en la toma de

decisiones grupales o individuales.
La participacin del lder es mnima.

El lder determina los pasos a

seguir, de uno a uno, e medida
que sean necesarios e
imprevisibles para el grupo.

El grupo sugiere pasos para

alcanzar el objetivo y pide asesora
al lder, quien da algunas
alternativas. Las tareas se ven
desde otras perspectivas gracias a
los debates.

La participacin del lder es

limitada. Slo presenta diversos
materiales al grupo y aclara que
puede dar informacin si se la
piden.

El lder fija la tarea de cada

uno y asigna el compaero de
trabajo.

La divisin de las tareas es

potestad del grupo, y cada miembro
es libre de escoger sus compaeros
de trabajo.

La divisin de las tareas y la

seleccin de los compaeros de
trabajo queda a cargo del grupo.
Falta total de participacin del lder.

El lder es dominante. Los

elogios y las crticas al trabajo
de cada miembro son
personales.

El lder se convierte en otro

miembro del grupo, en animador. El
lder es objetivo y se limita a los
hechos en las crticas y los elogios.

El lder no evala al grupo ni

domina los acontecimientos. Slo
comenta las actividades cuando le
preguntan.

nfasis derivados de los tres

estilos de liderazgo
Estilo
autocrtico

Estilo
democrtico

Estilo
liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfasis
en el lder

nfasis
en el lder y los subordinados

nfasis
en los subordinados

La organizacin informal

Organizacin informal es el conjunto de interacciones y relaciones establecidas

entre las personas, en contraposicin a la organizacin formal.

El comportamiento de los grupos sociales de una empresa est condicionado

por la organizacin formal e informal.

Caractersticas de la organizacin informal:

Cohesin o antagonismo.
Estatus.
Colaboracin espontnea.
Posibilidad de oposicin a la organizacin formal.
Patrones de relaciones y actitudes.
Trasciende la organizacin formal.
Estndares de desempeo en los grupos informales.

Orgenes de la organizacin informal:

Los intereses comunes renen a las personas.
La interaccin provocada por la organizacin formal.
La fluctuacin del personal en la empresa.
Los periodos de descanso.

Comunicacin
1. Garantizaran la participacin de las
personas de los niveles inferiores en la
solucin de los problemas de la empresa.
2. Incentivarn la franqueza y la confianza
entre las personas y los grupos en las
empresas.

EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE

LAS RELACIONES HUMANAS
Oposicin cerrada a la teora clsica.
Enfoque inadecuado de los problemas de las
relaciones empresariales.
Concepcin ingenua y romntica del operario.
Limitacin del campo experimental.
Parcialidad en las conclusiones.
Enfasis en los grupos informales.
Enfoque manipulador de las relaciones humanas.

Douglas McGregor
Trabaj a fondo con dos teoras de administracin

Teora X Teora Y
que tienen implicaciones significativas sobre la manera como se
maneja la organizacin y cmo responden los miembros de la misma
a los estilos.

TEORIA X
Incluye las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana en la forma
siguiente:

Enfatiza el control administrativo y la direccin de las actividades de la organizacin.

Pone en la administracin la responsabilidad principal para organizar y dirigir los recursos
humanos, materiales y financieros de la organizacin en direccin a sus objetivos.
Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la organizacin.
Debe ser persuadida, recompensada o castigada, segn el caso.
Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente (natural) hacia el trabajo y,
si pueden, lo evitarn.
Debido a su aversin natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que
obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan
suficiente esfuerza en la obtencin de los objetivos organizacionales.
La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es egocntrica y se
opone al cambio.
Los seres humanos normales (promedio) prefieren ser dirigidos, desean evitar
responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desean la seguridad ante
todo.

Teora Y
Enfoque ms suave de la administracin
-

Considera que la gente no es necesariamente pasiva y opuesta al cambio, excepto cuando est condicionada en
esa forma por experiencias previas en otras organizaciones.

Las personas poseen una capacidad para crecer que se puede cultivar y utilizar para su propio bien as tambin
como para el beneficio de la organizacin.

Es responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden
alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la
realizacin de los de los de la organizacin.

El desgaste del esfuerzo mental y fsico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo.

El ser humano normal no siente una aversin natural por el trabajo.

Segn las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfaccin (y se efectuar de manera
voluntaria) o de castigo (y se evitar en lo posible).

El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de lograr que se trabaje por la obtencin de
los objetivos organizacionales.

Las personas practicarn la autodireccin y el control de s mismas en vista de los objetivos que acepten.

El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no slo a aceptar la responsabilidad sino a
buscarla.

La capacidad de cultivar la imaginacin en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solucin de
los problemas organizacionales se hallan distribuida ampliamente en la poblacin, no en una forma limitada.

McGregor considera :

En primer lugar; las suposiciones de la teora X y de la teora Y son tan slo eso: meras
suposiciones. Ms an, son deducciones intuitivas y no se basan en la investigacin.

Segundo, las teoras X y Y no implican una administracin "dura" o "suave".

El enfoque "duro" puede producir resistencia y antagonismo.
El enfoque "suave" puede dar como resultado una administracin de "laissez-faire" y no es
congruente con la teora Y.
El administrador eficaz reconoce la dignidad y las capacidades, as como las limitaciones de
los subordinados, por lo cual adecua su comportamiento tal como lo requiera la situacin.

Tercero, las teoras X y Y son puntos de vista completamente diferentes sobre las personas.

Cuarto, el estudio de la teora Y no tiende a la administracin por consenso, ni tampoco es un

argumento en contra del uso de la autoridad. Por el contrario, en la teora Y la autoridad se
contempla solamente como una de las muchas formas en que un administrador ejerce el
liderazgo.

Quinto, tareas y situaciones diferentes requieren diversos enfoques administrativos. Por lo

tanto, la empresa productiva es aqulla que adapta los requisitos a las personas y a la
situacin en particular.

Mediante la identificacin y entendimiento de las presunciones en que se basan ambas teoras

se puede mejorar la habilidad en la conduccin de la gente.

Teora Z
William Ouchi

William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses,

escribe en 1981 su libro sobre lo que l llama la Teora Z: cmo pueden las
empresas norteamericanas enfrentar el desafo japons.
Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y
norteamericana.
Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que
en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un
comportamiento organizacional.
En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de
administracin tambin sirven fuera del Japn.
Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales
del tipo de administracin jaronesa y son muchas veces las empresas
lideres de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras).
Oucbi denomino a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas
teoras actuales como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas
McGregor.
La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores:
confianza - intimidad sutileza.

CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar

correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa
que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes:
se promueve el autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se
espera de l. Si tenemos confianza en la gente (tu eres bueno) la persona
tiende a comportarse correctamente.

INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca

todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de
considerarlo slo cono trabajador de la empresa. Los empleados de
cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos.
No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus
alegras, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc.. Y darle apoyo afectivo y
sicolgico.

SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo
tanto cada individuo necesita un trato especifico. (Hay seis mil millones de
seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales
a otro.