PLANIFICACIN

ESTRATGICA

CINCO FUERZA DE PORTER

Modelo de las cinco fuerzas competitivas
de

NOMBRE:
CARRERA:
ASIGNATURA:
PROFESOR: LUIS MUOZ CARRASCO
FECHA:

Anlisis Industrial de las

cinco fuerzas
La esencia de la formulacin de estrategias
competitivas consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. En
general las empresas fracasan cuando su
estrategia ya no se adecuan al ambiente
en que operan.

El aspecto clave del entorno de la empresa

es el sector o sectores industriales en los
cuales compite.
La intensidad de la competencia en un
sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas bsicas, cuya accin conjunta
determina la rentabilidad potencial en el
sector industrial.

Anlisis Industrial o de las cinco

fuerzas
Uno de los principales fundamentos del
anlisis competitivo de la industria incluye
el estudio de sus procesos competitivos,
para descubrir las principales fuentes de
presin competitiva y su fuerza.
Este paso analtico es esencial porque los
gerentes no pueden crear una estrategia
exitosa
sin
entender
el
carcter
competitivo especial de la industria.
Lo anterior significa en: cmo crear una
ventaja competitiva duradera, cmo
funcionar mejor que los rivales, cmo
defenderse de las presiones competitivas
y cmo fortalecer la posicin de la
compaa o empresa en el mercado.

Anlisis Industrial o de las cinco

fuerzas
Concepto bsico
La estrategia competitiva es la
parte
de
la
estrategia
empresarial que se encarga
del plan que tiene la direccin
para competir con xito.

Anlisis Industrial o de las cinco

fuerzas
Fuerzas componentes
Las 5 fuerzas competitivas que determinan la
intensidad competitiva de un sector industrial,
fue desarrollado por el Doctor Michael E. Porter y
su equipo, perteneciente a la Escuela de
Negocios de la Universidad de Harvard, con la
finalidad de auxiliar a los gerentes en la
realizacin de este anlisis.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas

Modelo de las cinco fuerzas

COMPETIDORES POTENCIALES
Son aquellas fuerzas competitivas que
surgen de la amenaza ocasionada por la
entrada de nuevos rivales al sector
industrial al cual pertenece la empresa.
PROVEEDORES
Fuerzas competitivas que surgen del
ejercicio del poder de negociacin e
influencia de los proveedores.
COMPRADORES
Fuerzas competitivas que surgen del
ejercicio del poder negociador e
influencia
de
los
compradores.
(Consumidores, clientes)

Modelo de las cinco fuerzas

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Fuerzas
competitivas
que
provienen de los intentos que
hacen los ajenos en el mercado a
fin de obtener compradores para
sus productos y que se pueden
convertir en una amenaza.

a) Competidores
potenciales
COMPETIDORES EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
La amenaza de nuevos ingresos a
un determinado sector industrial se
encuentra
determinado
por
aquellas empresas que en el
momento no participan en ste,
pero que tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden.
Es decir, son las fuerzas competitivas
que surgen de las maniobras que cada
uno de los rivales efectan con la
finalidad de lograr una mejor posicin en
el mercado y una ventaja competitiva.

a) Competidores
potenciales
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las
barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la
reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que
ingresa.

Barreras de ingreso
Factores que actan como barreras de ingreso:
1) Economa de escala: son las que se refieren a las reducciones
de los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el
volumen absoluto por perodo.
2) Diferenciacin del producto: quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los
clientes.

a) Competidores
potenciales
3) Requisitos de capital: se refiere a la cantidad de
recursos financieros que se necesitan para competir.
4) Costos cambiantes : se refiere a aquellos costos en los
que incurre una empresa por cambiar de proveedor, por
reentrenamiento de empleados, el costo de nuevo equipo
auxiliar, el costo en rediseo del producto, etc.
5) Ventajas de costos no igualables: Acceso a los
canales de distribucin :
A travs del aseguramiento de los canales de distribucin
que existan en el sector industrial al cual se pretende
ingresar.

6) Desventajas en costos independientes de las

economas de escala:

Ventajas diferenciales en estructuras de costos por

adopcin de tecnologa dominantes u otras consideraciones
estratgicas.

a) Competidores
potenciales
Las ventajas ms criticas del punto anterior, son factores
tales como:

Tecnologa de producto patentado.

Acceso favorable a materias primas.
Ubicaciones favorables.
Subsidios gubernamentales.
Curva de aprendizaje o de experiencia. (Know how)

b) Productos sustitutos
Productos o servicios que satisfacen la
misma necesidad.
Todas las empresas en un sector industrial
compiten, en un sentido general, con empresas
que producen productos sustitutos, por lo que se
pueden constituir en una amenaza, ya que
pueden limitar el rendimiento potencial de un
determinado sector.
Los productos sustitutos que merecen la mxima
atencin son aquellos que:
Estn sujetos a tendencias que mejoran su
desempeo y precio contra el producto principal
del sector industrial.
Los producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos.

C) Poder de negociacin de los

compradores
Los
compradores
se
pueden
considerar una amenaza competitiva
cuando obligan a bajar precios o
cuando demandan mayor calidad y
mejor servicio.
Lo anterior tiene incidencia en el
aumento de costos operativos de las
empresas.
Alternativamente, los compradores
dbiles otorgan a la empresa la
oportunidad de aumentar los precios y
obtener mayores rendimientos.

c) Poder de negociacin de los

compradores
Los compradores son ms poderosos en las siguientes
circunstancias:
Cuando la industria proveedora se compone de muchas
firmas pequeas y los compradores son unos cuantos y de
poca magnitud. Estas condiciones permiten que los
compradores dominen a las proveedoras.
Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En
tal situacin, los compradores pueden usar su poder de
adquisicin
como
apalancamiento
para
negociar
reducciones de precios.

c) Poder de negociacin de los

compradores
Cuando la industria proveedora depende de
compradores en un gran porcentaje de sus pedidos.

los

Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre

empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a
stas entre s para obligarlas a bajar los precios.
Cuando es econmicamente factible que los compradores
adquieran el insumo de varias firmas a la vez.

d) Poder de negociacin de
los proveedores
Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando estn
en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por
el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados,
disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta.
La capacidad de los proveedores para hacer exigencias a una
empresa depende de su poder relacionado con el de aquella.

d) Poder de negociacin de
los proveedores
Los proveedores son ms poderosos en las siguientes circunstancias:
Cuando el producto que venden tienen pocos sustitutos y ste es
importante para la empresa.
Cuando la empresa no es un cliente importante para los
proveedores. En tales instancias, su bienestar no depende de la
empresa y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o
mejorar calidad.
Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian
a tal grado que para una empresa es muy costoso cambiarse de
proveedor. En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede
enfrentarlos entre s.

d) Poder de negociacin
de los proveedores
Cuando, a fin de aumentar los precios, los proveedores
pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia
adelante dentro de la industria y competir en forma
directa con su cliente.
Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de
integrarse verticalmente hacia atrs

e) Rivalidad entre
competidores existentes
El grado de rivalidad que
exista entre las empresas
que pertenecen a una
industria depende
ampliamente de tres
factores:
1. Estructura competitiva de
la industria.
2. Condiciones de demanda
3. La dificultad de barreras de
salida en la industria

e) Rivalidad entre
competidores existentes
1. Estructura competitiva de la industria
. Este factor se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de
las empresas en una industria en particular. Las diferentes
estructuras competitivas tienen diferentes implicaciones para la
rivalidad, pudiendo stas variar de fragmentadas a consolidadas.
. Una industria fragmentada contiene a una gran cantidad de
empresas pequeas o medianas, pero ninguna est en posicin
de dominar la industria.
. Una industria consolidada es dominada por una pequea
cantidad de grandes empresas, o en casos extremos, por una
sola organizacin (monopolio)

e) Rivalidad entre competidores

existentes
2. Condiciones de demanda
. Las condiciones de demanda de la industria representan otro
determinante de la intensidad de la rivalidad entre las empresas
establecidas y tiene directa relacin con la evolucin industrial o
ciclo de vida de la industria.
. La creciente demanda (relativa) tiende a moderar la competencia
al suministrar mayor espacio para la expansin.
. La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece
mediante la adicin de nuevos consumidores o cuando los
consumidores existentes adquieren ms productos de una
industria.

e) Rivalidad entre competidores

existentes
La declinacin de la demanda genera mayor competencia ya que las
empresas luchan por mantener sus ingresos y la participacin de mercado.
Cuando existe una declinacin de la demanda, una empresa slo puede
crecer al apropiarse de la participacin de mercado a costa de otras
empresas.
La declinacin de la demanda constituye una mayor amenaza, ya que
aumenta el grado de rivalidad entre las empresas establecidas en la industria

e) Rivalidad entre competidores

existentes
3. Barreras de salida
Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la
demanda industrial.
Estas barreras pueden ser de carcter econmico, estratgico y emocional
que mantienen a una empresa compitiendo en un sector industrial aunque
los resultados sean bajos.
Las barreras de salidas comunes incluyen las siguientes :
1)

Inversiones en plantas y equipos que no tienen usos alternativos y no

pueden ser liquidados. Si la empresa desea abandonar la industria, tiene
que dar por perdido el valor contable de estos activos.

2)

Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizacin a

trabajadores.

3)

Los vnculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una

empresa que no est dispuesta a salir de su mbito original por razones
sentimentales.

e) Rivalidad entre competidores

existentes
4) Las relaciones estratgicas entre las unidades de negocios.
Por ejemplo, dentro de una organizacin diversificada, una
unidad de actividades de bajo rendimiento puede suministrar
ingresos vitales a una unidad de negocios de grandes
rendimientos ubicada en otro mbito. En consecuencia, la
compaa puede estar renuente a salir del negocio de bajo
rendimiento.
5) La dependencia econmica en determinada industria, como
cuando una empresa no es diversificada y depende, por tanto,
de ese mbito para lograr sus ingresos.

e) Rivalidad entre competidores

existentes
Interaccin entre factores
El grado de rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una
industria depende de la estructura competitiva, las condiciones de demanda
y las barreras de salida.
En particular, dentro de una industria que este consolidada, la interaccin
de estos factores determina el grado de rivalidad o la intensidad de la
competencia.

Relacin del modelo de las cinco fuerzas

con el Macroentorno

Poltico

EL ENTORNO
La
Potenciales
Industria
Entrantes

Amenazas

MI EMPRESA

Amenazas
Clientes

FORTALEZAS
DEBILIDADES
VENTAJAS
COMPETENCIAS

Social

Proveedores

Oportunidades
Substitutos

Oportunidades

Competidores
Tecnolgico

Poltico