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EL MANEJO DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL Y LA
INNOVACION

Ingeniera Administrativa

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Qu es un cambio planeado?

Entorno
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Dada la desorganizacin potencial

Por qu las organizaciones emprenden un cambio planeado?

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1.- Los cambios del entorno amenazan la vida de la organizacin

Cambios en el
entorno
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2.- Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades
para prosperar.
Organizacin

Organizacin. mejorada

Cambios en el
entorno
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3.- La estructura de la organizacin est retrasando su
adaptacin a los cambios del entorno.
Organizacin

Organizacin mejorada

Cambios en el
entorno
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Impacto de la tecnologa de
globalizacin e informtica

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Fuerzas principales de trabajo

Globalizacin.- Economas dominantes recuperadas
Japn, Alemania
Pases industrializados recientemente Corea, Taiwn
Singapur, Espaa.
Economas propicias para el cambio hacia el mercado
Europa Oriental, Rusia, China.
Bloques de nueva fuerza- 1992 Comunidad Econmica
Europea, Bloque del Yen.
Tecnologa de la informacin.
RESULTADOS IMPACTO TOTAL IMPACTO DE
ACUERDO CON EL NIVEL PERSONAL DE LA COMPAIA

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MODELO
DEL
PROCESO DE CAMBIO

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Las fuerzas que se oponen al cambio son las que

apoyan la estabilidad o el Status quo.
Para entender de que manera funciona esto,

vamos a tomar en consideracin un modelo del

proceso de cambio que esta basado en el trabajo
de Kurt Lewin.

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Conforme la teora del campo de fuerzas propuesto

por Lewin todo comportamiento es el resultado de
un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de
restriccin.
La tendencia natural de casi todos nosotros, si
queremos un cambio, consiste en ejercer presin .
Sin embargo, la tendencia igualmente natural del
que la recibe es reaccionar contra la presin
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Anlisis del Campo de Fuerzas

FUERZAS DE IMPULSO

FUERZAS DE RESTRICCION

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Fuerzas del cambio

Normas de desempeo
del grupo

Nueva Tecnologa
Mejores Materias Primas
Presiones contra el
supervisor
Competencia de otros
productos

Fuerzas a mantener el status quo

Miedo al cambio
Complacencia de los
miembros
Habilidades bien
aprendidas

Nivel actual
de
desempeo

Nivel alto
de
desempeo
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FUENTES DE RESISTENCIA

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* Cultura Organizacional
Aspectos Formales
(manifiestos)
Metas
Tecnologa
Polticas y
procedimientos
Recursos Financieros

Aspectos Informales
(cubiertos)
Respecto a los
Percepciones
sistemas formal
Actitudes
e informal
Sentimiento (ira, miedo)
Valores
Interacciones Informales
Normas de grupo

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* Intereses Personales

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* Percepciones de Metas Organizacionales

Metas organizacionales

Organizacin

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El Proceso de cambio
Lewin observ que los individuos se enfrentan a dos grandes
Obstculos para conseguirlo.
En primer lugar, no pueden o no estn dispuestos a modificar
las actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo
atrs.
El segundo gran obstculo es que el cambio suele durar poco
tiempo, tras intentar las cosas de un modo diferente los
individuos a menudo vuelven a sus patrones tradicionales de
conducta.
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Para superar los obstculos de este tipo Lewin elaboro un

Proceso secuencial de tres etapas.
Descongelar el patrn actual de conducta, es hacer
ostensible la necesidad de cambio, que el individuo,
grupo o empresa la vean fcilmente y la acepten.
Agente de cambio, Implica asignar un agente de cambio
preparado, quien dirigir a los individuos, grupos o a la
organizacin en su totalidad a travs del proceso.
Durante el proceso, el agente de cambio promover
nuevos valores, actitudes y comportamiento mediante el
proceso de identificacin e internalizacin
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Recongelar , significa poner en su lugar el nuevo patrn

de conducta por medio de los mecanismos de soporte o
reforzamiento, de manera que se convierta en una norma
vigente.
Los agentes de cambio pueden ser miembros de la
organizacin o consultores trados del exterior.
Para programas de cambio complejos y muy extensos,
contratar aun consultor externo tiene muchas ventajas

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Cmo vencer la resistencia al cambio

Mtodos para vencer la resistencia al cambio
Educacin + comunicacin
Participacin + intervencin
Facilitacin + soporte
Negociacin + acuerdo
Manipulacin + cooperacin
Coercin explicita + coercin implcita
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Tipos de Cambio Planeado

Estructura
Tecnologa
Personal

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A
G
E

Los Tres Enfoques del Cambio

Cambio de Est
ructura

N
T
E

Enfoque
Tecnoestructural

Rediseo de la
Estructura y operaciones
de Trabajo

Cambio de Tecn
ologa

Rediseo de las
operaciones de Trabajo

Cambio de Pers
onal

Cambio de Habilidades,
actitudes, expectativas,
percepciones

EL

C
A

Rediseo organizacional ,
descentralizacin,
modificaciones de flujo de
Trabajo

Mejora
miento
del
desempeo
organizacional

M
B
I
O

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ENFOQUE DEL CAMBIO ESTRUCTURAL

1.- Diseo Clsico Organizacional

2.- La Descentralizacin
3.- La Modificacin del Grupo de Trabajo

3 enfoques

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ENFOQUE DEL CAMBIO

TECNOLOGICO
Implica Alterar Su Equipo, sus procesos de
Ingeniera, las tcnicas de Investigacin o los
mtodos de Produccin.
La lnea de Ensamblaje Moderna, la produccin
tecnolgica tuvo un mayor efecto sobre la
estructura.
3 enfoques

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ENFOQUE PARA EL CAMBIO DE

PERSONAS
Tratan de modificar el comportamiento del
Empleado centrndose en sus habilidades ,
actitudes , percepciones y expectativas.

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Interdependencia de los tres Enfoques

Son sistemas constituidos por elementos
interactuantes, cualquier cambio programado ser
mas efectivo si se tiene en cuenta esta interaccin y
se trata de cambiar mas de un solo elemento.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Un Esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta
administracin para mejorar los procesos de
solucin de problemas y renovacin a travs de
una administracin efectiva de la cultura
organizacional.
Su Inters Principal est en la gente que
evoluciona y en la naturaleza y calidad de sus
relaciones laborales.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Esta definicin incluye algunos conceptos importantes :

1.
2.
3.
4.
5.
6.

El proceso de solucin de problemas (Mtodos para enfrentar los

retos y oportunidades de su ambiente)
La Administracin con participacin (La Administracin comparte
el poder con la participacin de sus subordinados).
Investigacin de la Accin. Se refiere a:
Diagnstico preliminar del problema
Obtencin de datos del Diagnstico
Retroalimentacin de los datos
Exploracin de los datos
Planeacin de la accin
Realizacin de las acciones

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Esta definicin incluye algunos conceptos importantes :

El proceso de solucin de problemas (Mtodos para
enfrentar los retos y oportunidades de su ambiente)
La Administracin con participacin (La Administracin
comparte el poder con la participacin de sus
subordinados).
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta

administracin para mejorar los procesos de
solucin de problemas y renovacin a travs de
una administracin efectiva de la cultura
organizacional.

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Desarrollo Organizacional

El proceso de solucin de problemas.

Los procesos de renovacin.

Administracin por participacin.

Investigacin de la accin.
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Cultura Organizacional

El DO se centra en la Cultura Organizacional.

Una cultura organizacional fuerte y ampliamente

reconocida suele citarse como un motivo del
xito de compaas.

Una cultura durable, eficiente, puede ser riesgosa

si vuelve a la organizacin indiferente a su
entorno.
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Los Supuestos y los Valores DO

A nivel personal.

A nivel de grupo.

A nivel organizacional.
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Tipos de actividades del DO

Los agentes del cambio cuentan con muchas

tcnicas y enfoques de intervencin.

Una manera de clasificar esas tcnicas es en

funcin de los grupos en que podran usarse.

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Tipos de actividades del DO

Hay dos niveles de alternativas ticas

involucradas en las actividades de DO :
* Los supuestos y valores DO.
* El efecto que las actividades DO tienen
sobre los empleados individuales
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Tipos de actividades del DO

D.O para el individuo.

D.O para dos o tres personas.
D.O para equipos o grupos.
La formacin de equipos.
D.O para relaciones intergrupales.
D.O para la organizacin total.
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EL MANEJO DE LA CREATIVIDAD E
INNOVACIN

Definen la creatividad como la generacin de una

nueva idea e innovacin como el traslado de una nueva
idea a una nueva compaa ,un nuevo producto ,un
nuevo servicio ,un nuevo proceso o un nuevo mtodo
de produccin .
El historiador econmico Joseph Schempeter ,visualizo
la innovacin como la fuente de xito de la economa
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El historiador econmico Joseph Schempeter

,visualizo la innovacin como la fuente de xito
de la economa de mercado ,una visin que esta
reforzada por el entorno actual , cambiante y
competitivo .
La innovacin que no es creativa e innovadora no
sobrevivir .

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CREATIVIDAD INDIVIDUAL
Los individuos difieren en su capacidad de ser creativos .
Los que poseen este don en alto grado tienden a ser mas
originales que las personas menos creativas.
Las personas creativas tambin suelen ser mas flexibles :
pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoque cuando
abordan un problema .
Tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer ordenes
que no tienen sentido para ellas .Por tal razn, en ocasiones
Es difcil administrarlas en la mayor parte de las
organizaciones
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CREATIVIDAD E INNOVACION EN LA
ORGANIZACIN
Del mismo modo que los individuos difieren en su
capacidad de poner en practica su talento creativo
,tambin las organizaciones difieren en su
capacidad de traducir en nuevos productos , los
progresos y los talentos de sus integrantes.

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CREATIVIDAD E INNOVACION EN LA
ORGANIZACIN
El proceso creativo en la organizacin consta de
tres pasos :
- Generacin de ideas.
- Solucin del problema o desarrollo de ideas.
- Implantacin.
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GENERACION DE IDEAS
Esta etapa en una organizacin se basa en el flujo
de personas e informacin entre la empresa y su
medio ambiente .
As la gran mayora de innovaciones tecnolgicas
se han realizado en respuesta a las condiciones del
mercado.
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GENERACION DE IDEAS

Los consultores y expertos externos son una fuente

importante de informacin para los administradores,
pues a menudo estn enterados de nuevos productos,
procesos o adelantos en los servicios de su rea de
especialidad .
Entre los miembros regulares de la organizacin existe
una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos estn en
contacto constante con informacin
fuera de su ambiente inmediato de trabajo .
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Esas personas a quienes Thomas Allen llama

Guardianes de la Tecnologa interviene de
manera muy importante en la estimulacin de la
creatividad e innovacin en los laboratorios de
investigacin y desarrollo.
Segn Rosabeth Moss Kanter , es probable que la
generacin de ideas surgen desde las races de la
organizacin.
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Argumenta que facultando a la gente en los

niveles mas bajos de la organizacin para iniciar
nuevas ideas dentro del contexto de un entorno
apoyo es una forma valida de implementar
innovaciones exitosas.

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DESARROLLO DE IDEAS
A diferencia de la generacin de ideas que es
estimulada considerablemente por los contactos
externos , el desarrollo de ideas depende de la
cultura organizacional y de los procesos
internos .
Las caractersticas ,valores y procesos de la
organizacin pueden apoyar o inhibir el desarrollo
y uso de ideas creativas .
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DESARROLLO DE IDEAS
La estructura organizacional tambin desempea
un papel importante.
Las organizaciones estructuradas que inhiben la
comunicacin entre departamentos, impedirn
que las personas capaces de ayudar se enteren del
problema.

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IMPLANTACIN
Esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a
una solucin o invencin del mercado.
En el caso de bienes producidos esos pasos incluyen
a la ingeniera ,fabricacin de herramientas , pruebas
de mercado y promocin.
Para que la innovacin tenga xito se requiere un
alto grado de integracin entre las unidades de la
organizacin.
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Las diez reglas para inhibir la innovacin ( kanter):

1.- Considere cualquier idea nueva que viene desde abajo .
2.- La gente que necesita tu aprobacin para actuar,
pase por otros niveles de administracin.
3.- Pedir a los departamentos criticas de las propuestas de
otros para ahorrar tiempo de decidir ,solo tienes que
recoger al sobreviviente.
4.- Criticar abiertamente y omitir elogios ,informe que
pueden ser despedidos en cualquier momento .
5.- Encontrar los problemas como muestra de fracaso para
desalentar a la gente.
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6.- Controle todo con cuidado ,asegure que la gente

calcule cualquier cosa que solo se puede calcular .
7.- Tomar decisiones en secreto y lanzrselos a la gente
sin que se lo espere.
8.- asegrese que la informacin este completamente
justificada y no proporcionarla a los administradores
con frecuencia.
9.- Asigne a los administradores de los niveles mas bajos
las responsabilidades para realizar reportes y
licenciar gente u otras decisiones
10.- Y nunca olvide usted, el que esta arriba ya conoce
todo lo importante de este negocio.
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ALGUNAS PRESCRIPCIONES PARA

FOMENTAR LA
CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

1.2.3.4.5.-

Lograr la aceptacin del cambio.

Estimular nuevas ideas.
Permitir mas interaccin.
Tolerar el fracaso.
Establecer objetivos claros y dejar libertad
para alcanzarlos.
6.- Ofrecer reconocimiento.
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CONCLUSIONES

Los cambios son importantes porque ayudan a la

organizacin a responder a los cambios de su medio
ambiente.
De acuerdo a la teora del CAMPO DE FUERZA de
Lewin cada comportamiento es el resultado de un
equilibrio entre fuerzas vectoriales.
Segn la visin de Lewin la gente encuentra difcil
hasta imposible, cambiar las actitudes y el
comportamiento arraigado durante largo tiempo.
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CONCLUSIONES

El cambio planeado puede enfocarse sobre la

estructura organizacional, la tecnologa, la gente o
alguna combinacin de estos aspectos.
El desarrollo de ideas depende de la cultura
organizacional y de los procesos internos.
Creatividad individual es difcil de ser administrada
en la mayor parte de las organizaciones.
Para que la Innovacin tenga xito se necesita la
integracin entre los miembros de una organizacin.
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GRACIAS

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