Systememanagementqualite 130206085850 Phpapp01

La Qualit en 7 chapitres
(ou 200 transparents)
Chapitre 1 : sensibilisation
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Systme de Management de la Qualit - Jean MARTIN -
Sommaire
1. Elments dapprciation
2. Dfinitions
e
Un peu
dhistoi
r
Notre histoire (1/2)

Nos comptences
Technique
Qualit
Mtier
Mthode
e
Un peu
dhistoi
r
Notre histoire (2/2)

Comptence technique
il sagit des fondamentaux de notre mtier dinformaticien : lalgorithmique,
la programmation, la veille technologique pratique sur les rseaux, les

systmes dexploitation, les protocoles, .
Comptence mtier
reprsente la connaissance applicative, sectorielle, plus simplement celle de
l entreprise dans laquelle nous exerons notre fonction et de notre

capacit d apprendre le mtier.
Comptence mthode
recouvre tous les aspects relatifs la mthode, au savoir-faire, aux aspects
procduraux, la dclinaison de processus dment dfinis.

==> la qualit relve du cadre mthodologique.
Un peu
dhistoi
r
De 1664 2006
Que sest-il pass le 3 aot 1664 ?
Passage de lartisanat lre industrielle
Laprs-guerre
La situation conomique et sociale en 2006
Un peu
dhistoi
r
Que sest-il pass le 3 aot 1664 ?
Si nos fabriques imposent force de soin la

qualit suprieure de nos produits, les
trangers trouveront avantage se fournir en
France et leur argent affluera dans le
Royaume.
Colbert - 3 aot 1664
Constitue le point de dpart retenu pour le prsent expos
Un peu
dhistoi
r
De lArtisanat lIndustrie
Lvolution de la relation client-fournisseur
, de lArtisanat lIndustrie,
a conditionn lhistoire de la Qualit.
Un peu
dhistoi
r
Laprs-guerre (1/2)
Le plan Marshall et le miracle japonais
Paralllement au plan Marshall en Europe, plan destin assurer le
redressement du vieux continent, les Etats-Unis envoient leurs gourous

de la Qualit au Japon.
FEIGENBAUM, DEMING, JURAN et dautres vont ainsi inculquer les concepts
de la qualit aux dirigeants japonais : bon nombre de spcialistes expliqueront
le miracle japonais par cet apport.
Les trente glorieuses

En Europe aprs la libration on manque de tout : il suffit de produire pour
vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critres qualitatifs, les grands

ensembles urbains rigs dans les annes 60 constituant un exemple probant.
Le choc ptrolier
Le premier choc ptrolier de 1973 (qui concide quasiment avec l atteinte de
l quilibre Offre-Demande ) va obliger les entreprises mieux contrler

leurs cots de production. Il va falloir dsormais produire diffremment .
Laprs-guerre (2/2)
LEfficacit
La Conformit
Artisanat
La Performance
Assurance de
la Qualit
Contrle de
la Qualit
1970
Management par
la Qualit
1990
1950
Prvoir
Faire
Faire
Prvoir
Vrifier
Amliorer
Vrifier
Faire
Faire Vrifier
Un peu
dhistoi
r
La situation conomique et
sociale en 2006
Les facteurs ci-dessous sont fortement incitatifs
la mise en
place dune dmarche Qualit
Le consumrisme
Les nouveaux droits des consommateurs
Les innovations technologiques
La complexit des projets
Lapproche par les risques
La mdiatisation extrme
Le contrle par les organismes internationaux
Lextension du rfrentiel normatif

10
Une pet
ite
dmons
tration
Quelques bogues (1/3)

La non qualit des systmes informatiques a des
consquences qui peuvent tre trs graves.
Les erreurs involontaires de conception et de codage
reprsentent 40% du cot des sinistres
informatiques
La malveillance quant elle cause 60% de ce cot.
Exemples
Mission Vnus : passage 5 000 000 de Km de la
plante, au lieu de 5 000 Km prvus.
Cause : remplacement d'une virgule par un point (au
format US des nombres).
Y2K Le bogue de l'an 2 000
La lutte contre le bogue de l'an 2000 a cot la France
500 milliards de francs.
Cause : la donne "anne" tait code sur deux
caractres, pour gagner un peu de place.
11
Une pet
ite
dmons
tration
La carte bleue: Algorithme publi sur un newsgroup !
Terminaux. Le 22 dcembre 2001 les 750 000 terminaux de payement chez les commerants ne
rpondaient plus, ce qui entran de longues files d'attente en cette priode d'achats de Nol.
Cause : saturation des serveurs de la socit Atos chargs des autorisation de paiements
dpassant 600F. Les autorisation de dbit prennent habituellement quelques dizaines de
secondes, l'attente a frl la demi-heure.
Consquence : des clients abandonnent leurs chariots pleins.
Le groupe Leclerc a chiffr son prjudice
2 millions d'euros.
Echec du premier lancement d'Ariane V.

Au premier lancement de la fuse Ariane V, celle ci a explos en vol.
La cause : logiciel de plate forme inertielle repris tel quel d'Ariane IV sans nouvelle validation.
Ariane V ayant des moteurs plus puissants s'incline plus rapidement que Ariane IV,
pour rcuprer l'acclration due la rotation de la Terre.
Les capteurs ont bien dtect cette inclinaison d'Ariane V, mais le logiciel l'a juge non conforme
au plan de tir (d'Ariane IV), et a provoqu l'ordre d'auto destruction.
En fait tout se passait bien
Cot du programme d'tude d'Ariane V : 38 milliards de Francs.
12
Perte de Mars Climate Orbiter, le 23 septembre 1999, aprs 9 mois de voyage.

Cot : 120 M$
Cause : confusion entre pieds et mtres!!!
Une pet
ite
dmons
tration
13
Une pet
ite
dmons
tration
Reprsentations graphiques 1/4

Besoins - Exigences - Ralisation
Besoins
1
Ce quil faut (ou quil faudra) au client
pour effectuer la tche
6
2
7
5
Ralisation
Ce que le client obtient =
produit ou service livr
3
4
Exigences
Ce que le client demande =
Lexpression des besoins = spcifications
= exigences
(exemple : cahier des charges)
14
La boucle de la Qualit
Une pet
ite
dmons
tration
Modle conceptuel des activits interdpendantes qui influent sur la qualit lors des diffrentes phases
s'chelonnant de l'identification des besoins l'valuation de leur satisfaction.
Plus simplement, la qualit se construit tout au long de l'laboration du produit (service) fourni au client.
15
Une pet
ite
dmons
tration

Les indicateurs de Qualit
Client
Fournisseur
Qualit
attendue
Qualit
voulue
Indicateurs
externes
Indicateurs
internes
Qualit
perue
Qualit
offerte
Le concept de Mesure est omniprsent en Qualit :

il sera expos ultrieurement de faon prcise
16
tration
dmons

Diffusable
March
Consultable
MQ
Organisation
Processus
Une pet
ite
Besoin
La documentation associe
Savoir-faire
Outils
Produit ou service
Auditable
Procdures
Modes opratoires
Formulaires
de Rfrence
Guides
Enregistrements
qualit
Engagements
de service
17
Les ris
ques
Les vieux griefs ...

Perfectionnisme
un systme parfait
... sur le papier
Bureaucratie
une cathdrale documentaire
Taylorisme
des documents dcrivant les
moindres dtails
Nombrilisme
oubli du client
Sur protection
une assurance tous risques
Monopole
support par mes seuls
reprsentants de la qualit
Bachotage
un seul objectif, la certification
...
18
Definiti
o
ns
Sommaire
1. Elments dapprciation
2. Dfinitions
19
Definiti
o
ns
Quelques propositions
J. JURAN
La Qualit, cest laptitude lemploi.
P. CROSBY
La Qualit, cest la conformit aux spcifications.
C. HERSAN
La Qualit, cest la conformit aux besoins.
P. LYONNET
La Qualit, cest la satisfaction du besoin apprci par le
client ou l utilisateur.
H. SERIEYX
La Qualit, cest zro dfaut, zro panne, zro stock, zro
dlai, zro papier, zro accident, zro mpris.
20
Definiti
o
ns
La dfinition de la QUALITE
Ensemble des caractristiques et

proprits dun produit ou service
qui lui confrent laptitude
satisfaire des besoins exprims et
implicites.
Bien dcomposer l ensemble des concepts contenus dans cette dfinition
Caractristiques et proprits
produit ou service
aptitude satisfaire
besoins exprims et implicites
21
Definiti
o
ns
Dfinitions en vrac
Processus
Norme
Certification
Essai
Contrle
Audit
Systme de management de la Qualit
Assurance Qualit
Manuel Qualit
Plan Qualit
Dveloppement durable
22
Definiti
o
ns
Processus
Ensemble de moyens et d activits lis
qui transforment des lments entrants en
lments sortants.
Ces moyens peuvent inclure le personnel,
les installations, les quipements, les
techniques et les mthodes.
23
Definiti
o
ns
Norme
Document tabli par consensus et approuv

par un organisme reconnu qui fournit, pour des
usages communs et rpts, des rgles, des
lignes directrices ou des caractristiques pour
des activits ou leurs rsultats, garantissant un
niveau d ordre optimal dans le contexte
donn.
24
Definiti
o
ns
Certification
Procdure par laquelle une tierce partie

donne une assurance crite quun produit,
un processus, un service ou une entreprise
est conforme aux exigences spcifies.
25
Definiti
o
ns
Essai
Opration technique qui consiste dterminer

ou vrifier une ou plusieurs caractristiques
dun produit, dun processus ou dun service,
selon un mode opratoire spcifi.
Gnralement le mode opratoire met en jeu
lapplication de diverses contraintes.
26
Definiti
o
ns
Contrle
Action de mesurer, examiner, essayer, passer

au calibre une ou plusieurs caractristiques
d un produit, processus ou service et de
comparer les rsultats aux exigences
spcifis en vue de vrifier leur conformit.
27
Definiti
o
ns
Audit
Examen mthodique et indpendant en vue

de dterminer si les activits et les rsultats
relatifs la qualit satisfont aux dispositions
prtablies, et si ces dispositions sont mises
en uvre de faon efficace et apte atteindre
les objectifs.
28
Definiti
o
ns
Systme de management
de la qualit
Systme de management permettant
d orienter et de contrler un organisme en
matire de qualit.
Il sagit de lensemble des structures, des
dispositions et des moyens ncessaires
pour mettre en uvre le management de
la Qualit.
29
Definiti
o
ns
Assurance qualit
Ensemble des actions prtablies et systmatiques

ncessaires pour donner la confiance approprie
en ce quun produit ou service satisfera aux
exigences donnes, relatives la qualit.
30
Definiti
o
ns
Manuel Qualit
Document nonant la politique qualit de

lentreprise et dcrivant les dispositions
gnrales prises pour obtenir la qualit de
ses produits ou services.
31
Definiti
o
ns
Plan Qualit
Document nonant les modes opratoires,

les ressources et la squence des activits
lies la qualit, se rapportant un produit,
service, contrat ou projet particulier.
32
Definiti
o
ns
Dveloppement durable
Dveloppement qui permet aux gnrations
prsentes de satisfaire leurs besoins sans
remettre en cause la capacit des
gnrations futures satisfaire les leurs.
Le terme durable est dfini comme la
capacit dtre poursuivi selon un futur
long terme .
33
Approche processus
Chapitre 2 - Les processus -
34
Sommaire
1. A propos de processus ...

2. Les processus en questions
35
Le march
Entreprise
Offre
Lentreprise
existe pour
couvrir un
besoin du
march.
36
Lorganisation
Entreprise
Offre
Organisation
Le client fait
appel cette
entreprise pour
son
organisation et
ses
comptences
sur son offre.
Comptences
37
Le savoir faire
Entreprise
Offre
Organisation
Comptences
Savoir Faire
Mthodes
Lentreprise
exploite ses
mthodes et
son savoir
faire afin de
raliser les
produits et
services.
38
Les outils
Entreprise
Offre
Organisation
Comptences
Savoir Faire
Mthodes
Outils
Lentreprise
met en
uvre ses
outils au
travers de
ses
mthodes et
de son
savoir-faire.
39
Questions ?
Entreprise
Offre
Quoi
Organisation
Comptences
Pourquoi
Savoir Faire
Mthodes
Qui
Comment
Combien
Avec quoi
Quand
Outils
40
Processus
Organisation
Comptences
Savoir Faire
Mthodes
Outils
Entreprise
Offre
Pour conduire ses activits et raliser les produits et services, l entreprise met en uvre
des processus intgrant de faon cohrente :
l organisation et les comptences
le savoir faire et les mthodes
les outils
41
Processus
vnement
enclenchant
les processus
Processus : systme
d activits qui utilise
des ressources pour
transformer des
lments d entre en
lment de sortie.
Produit ou
service
clturant
les processus
42
tude d un exemple
Un bouquet
personnalis pour le
premier anniversaire de
mariage avec ma 13me
pouse, pour vendredi.
C est possible ?
43
Processus de lentreprise artisanale
Bouquet
Cde
client
Composer
Stock
Fleurs
Emballer
BL
client
Dcorer
44
Les non-conformits ou anomalies

Cde
client
Stock
Fleurs
Bouquet
BL
client
ER
C
N
EEmballer
Composer NCER
M
E
OM
M
C
RE
OM
C
RE
ER
C
Dcorer MMEN
CO
E
R
45
Toujours plus
Rclamat
Refus
Cde
client
Stock
Fleurs
Rupture
BL
client
Bouquet
ER
C
N
EEmballer
Composer NCER
M
E
OM
M
C
RE
OM
C
RE
ER
C
Dcorer MMEN
CO
E
R
Retard
46
...
Rclamat
Refus
Cde
client
Stock
Fleurs
BL
client
Bouquet
ER
C
N
EEmballer
Composer NCER
M
E
OM
M
C
RE
OM
C
RE
ER
C
Dcorer MMEN
CO
E
R
Rupture
Retard
47
Du contrle
Faire.
Vrifier que ce que l on a fait est satisfaisant.
48
l assurance
Prvoir ce que l on va faire et comment on va le faire.
Faire ce que l on a prvu.
Vrifier que ce que l on a fait est conforme ce que l on a prvu.
49
Et la matrise
Prvoir ce que l on va faire et comment on va le faire.
Vrifier que ce que l on a fait est conforme ce que l on a prvu.
Chercher s amliorer.
50
Prvoir - Faire - Vrifier - Amliorer

L entreprise planifie la mise en uvre des processus
pour assurer la qualit des produits et services.
L entreprise effectue des contrles sur les produits et les services
diffrents niveaux des processus.
L entreprise cherche amliorer la qualit des processus en

amliorant l organisation, les comptences, les mthodes, les outil
51
La roue de Deming
Le responsable
qualit est non
seulement garant
de lapplication
des dispositions
du systme
qualit, mais
galement de son
suivi et de son
perfectionnement.
Prvoir
Amliorer
SQ
Faire
Vrifier
Ensemble
des acteurs
52
Scurisation du processus
Cde
client
vnement
enclenchant
BL
client
Bouquet
F
Composer
Emballer
Produit
clturant
Dcorer
Stock
Fleurs
Cde
Compo
BL
Compo
53
Scurisation du processus
V
V
Cde
client
Vrif.
compo
Vrif. finale
F
Ordonnancement
Prparer
support
fleurs
dcor
Cde
Compo
Emballer
Bouquet
Fiche
suiveuse
BL
client
Composer
Vrif. dcor
Fiche
contrle
Dcorer
Stock
Fleurs
V
BL
Compo
Vrif
livraison
54
Sommaire

55
essus
les proc
Manage
ment pa
r
Quest-ce que le management par processus ?

Le management par les processus consiste pour lentreprise :
identifier les processus et les activits qui les composent
les dcrire
prciser les acteurs
dsigner leur propritaire (pilote)
dfinir les dispositifs de pilotage
amliorer en permanence les processus et leurs activits
Le management par les processus distingue :

lefficacit ou latteinte des rsultats
lefficience ou la performance du triplet
fonctionnement-productivit-rendement
56
Intgrat
ion de l
a
pproche
process
us
Comment intgrer lapproche processus dans

l organisation traditionnelle ? (1/2)
Direction gnrale
O
B
J
E
C
T
I
F
S
O
B
J
E
C
T
I
F
S
Engagements
Titres
Contentieux
Informatique
Vision dite traditionnelle ou pyramidale

57
Intgrat
ion de l
a
pproche
process
us
Comment intgrer lapproche processus dans

l organisation traditionnelle ? (2/2)
Direction
Objectifs
Exigences clients
Objectifs
Concevoir et dvelopper un produit financier

Qualifier le produit financier
Assurer le service aprs-vente
Satisfaction clients
Vision transverse et verticale

58
Les ava
ntages
Quelles avantages offre une dmarche de

management par processus ?
En mettant en uvre une telle dmarche, lentreprise :

intgre les besoins de ses clients,
optimise et diminue ses cots de fonctionnement,
amliore sa productivit interne,
pilote de bout en bout selon une vritable stratgie,
formalise ses procdures, ses modes opratoires,
fait de l amlioration continue un principe de fonctionnement,
entre dans une dmarche amliorant le professionnalisme,
limite les problmes lis aux interfaces,
amliore sa ractivit dans le traitement des anomalies,
permet tous de se situer au sein de l entreprise et de mieux
apprhender les finalits de ses activits.
59
La typo
logie
Existe-t-il diffrents types de processus ?
Processus
de
Direction
Processus de
Ralisation
Processus
Support
Dterminent la politique et le dploiement

des objectifs dans lorganisme
Contribuent directement la
ralisation du produit ou du service
Contribuent au bon droulement de

la ralisation en leur apportant les
ressources ncessaires
60
Termino
logie
Que recouvrent les termes Processus ,

Procdures et Modes opratoires ?
Processus
Procdure
Mode
Opratoir
e
Dmarche transformant des lments

entrants en lments sortants
Document qui dcrit de faon formalise

les tches accomplir pour mettre en
uvre le processus : cest le mode
d emploi oprationnel
Document qui dcrit au niveau le plus fin
les diffrentes oprations qui permettent de
raliser la procdure
61
urs
Indicate
Quest-ce quun indicateur de rsultat,

un indicateur de fonctionnement ? (1/2)
Rsultat
Indicateur permettant de mesurer l cart

entre l objectif fix et le rsultat attendu
Efficacit
Fonctionneme
nt
Indicateur permettant de contrler le bon

droulement du processus
Efficience
62
Indicate
urs
Quest-ce quun indicateur de rsultat,

un indicateur de fonctionnement ? (2/2)
Importance de la reprsentation graphique :
exemple du KIVIAT
Processus 2
Processus 1
63
Reprse
ntation
Comment reprsenter schmatiquement

le processus ?
FOURNISSEURS
E
X
I
G
E
N
C
E
S
E
X
I
G
E
N
C
E
S
ENTREES
4
Matires
Donnes
ENTREPRISE
4 Domaines
internes
CLIENTS
SORTIES
1
Produit
Service
64
Sommaire

3. Le modle CMM
65
Le mod
le CMM
Sensibilisation
" La gnralisation d'un processus au
niveau de l'organisation en facilite
l'adoption par chacun et rend sa mise en
uvre naturelle "
" La mise en place d'un processus augmente la
capacit de l'quipe et amliore la qualit en
renforant la cohrence des activits des uns et
des autres, et en les focalisant sur la ralisation
des objectifs du projet "
" Sans processus, pas de vritable
travail d'quipe, donc pas
d'efficacit "
66
Le mod
le CMM
Objet
Permettre de visualiser simplement ltat courant de l organisation et

contribuer faire prendre conscience au personnel des dimensions de la
Qualit.
Cest lobjet du modle CMM
Capability Maturity Model for software
67
le CMM
Les 5 niveaux du modle

Le mod
Processus en
amlioration
continue
Optimis
(5)
Gr
Processus
prdictible
(4)
Dfini
Processus
standard,
cohrent
(3)
Rptable
Processus
structur
(2)
Initial
(1)
68
Le mod
le CMM
Niveau 1 : INITIAL
Quelques processus sont dfinis, le succs dpend essentiellement des

efforts individuels.
Les plannings, les budgets, la qualit du produit sont gnralement non
respects.
$
Illustration : gestion de projet rarement formalis (sous forme de plan de

dveloppement) et oprationnelle, pas d estimation de cot.
69
Le mod
le CMM
Niveau 2 : REPETABLE
Il y a un suivi de cot, une planification pour chaque projet, une dfinition

des exigences.
Un management de projet est mis en place, il est fond sur la russite de
projets antrieurs.
Illustration : existence de mcanisme de suivi de projet,

mais difficult de faire face des changements importants de personnel
ou de technologie.
70
Le mod
le CMM
Niveau 3 : DEFINI
Les processus de ralisation du logiciel sont institutionnaliss au niveau

de lentreprise, cest--dire documents et appliqus au niveau du projet.
Illustration : bonne visibilit de l encadrement sur les projets, car les

processus, activits et livrables sont conformes aux plans dfinis au niveau
de lentreprise.
71
Le mod
le CMM
Niveau 4 : GERE
Des mtriques ou indicateurs sont mis en place pour contrler le bon

droulement des projets et le respect des objectifs qualit.
Illustration : identification des carts par rapport aux plans tablis l aide
de mesures, et de leur cause (d origine structurelle ou accidentelle).
72
Le mod
le CMM
Niveau 5 : OPTIMISE
Lentreprise a mis en place une action damlioration

continue pour optimiser les processus de ralisation dans
le but de prvenir des dfauts.
Illustration : matrise optimise des cots, des dlais et de

la qualit.
73
Zoom
Rfrentiel normatif
Chapitre 3
LE REFERENTIEL NORMATIF
74
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Prsentation ISO 9001 Version 2000
75
Principaux organismes
1. Les organismes internationaux
2. Les organismes de normalisation europens
3. Lorganisme franais
76
Les org
anismes
internat
ionaux
INTERNATIONAL ORGANIZATION
FOR STANDARDIZATION
Cr en 1946
118 pays, sige Genve
FRANCE reprsente par l AFNOR
Couvre tous les secteurs l exception de l lectricit et de
l lectronique
Plus de 10000 normes
S appuie sur 3000 instances
77
Les org
anismes
internat
ionaux
COMMISSION ELECTRONIQUE
INTERNATIONALE
Cre en 1906
47 pays, sige Genve
FRANCE reprsente par l UTE
(Union Technique de l Electricit)
Plus de 3000 normes
Sappuie sur 80 comits techniques
78
Les org
anismes
e
uropen
s
COMITE EUROPEEN DE NORMALISATION
Cr en 1961
25 pays de l Union Europenne
+ Islande, Norvge, Suisse, sige Bruxelles
FRANCE reprsente par l AFNOR
Plusieurs milliers de normes
S appuie sur 280 comits techniques
79
Les org
anismes
e
uropen
s
LES ORGANISMES SPECIALSES
Comit Europen de Normalisation Electronique
LAssociation Europenne des Constructeurs

de Matriel Arospatial
LEuropan Workshop for Open Systems (Rseaux informatiques)
LEuropean Telecom Standards Institute (Tlcommunications)
80
Lorgan
is
me fran
a
is
ASSOCIATION FRANCAISE
DE NORMALISATION
Dcret du 26.01.84 : statut officiel de normalisation
Association 1901 d intrt publique,

sous contrle du Ministre de lIndustrie
16000 rfrences, enrichissement de 1000 normes par an
Organise en Comits dOrientation Stratgique
spcialiss par secteur
21 GPN : Grands Programmes de Normalisation

(Exemple : GP2 = Technologie de l information et applications)
81
Les cer
tificatio
ns
Certification de produit &

Certification dentreprise
On peut certifier un produit, un service,
tout ou partie dune entreprise
CERTIFICATION
La certification porte sur
Elle est ralise par
rapport
Elle est effectue par
Selon une mthodologie
fonde sur
De produit
DEntreprise
82
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Prsentation ISO 9001 Version 2000
83
version
2000
Les FONDAMENTAUX (1/2)
La norm
e
ISO 900
1
Le Systme de Management de la Qualit

Ensemble des dispositions prises par lorganisme en matire
de qualit.
Remplace le concept dassurance qualit de la
prcdente version.
3 principes de management dterminants :

lorientation client
lapproche processus
lamlioration continue
84
version
2000
ISO 900
1
La norm
e
Les FONDAMENTAUX (2/2)
Pour quun organisme soit certifi, celui-ci doit apporter la

preuve formelle que les activits dcrites au travers des
processus tiennent compte des trois principes
dterminants fondant les principes de management de la
Qualit.
De plus, les acteurs de lorganisme doivent dmontrer leur
maturit suivre lesdits processus et apporter la preuve du
respect de leur droulement moyennant la production
denregistrements et la gestion dindicateurs reprsentatifs
de lactivit.
Ceux-ci servent les instances de dcisions dans la qute
dune amlioration continue du service rendu aux clients en
sappuyant sur une gestion optimale des ressources.
85
Environnement
Systme Qualit
2000
Systme Qualit
1994
Cartographie des normes
$ $$$$ $$$ $$$
$
ISO
9000-1
Concepts,
Slection
ISO
8402
Terminologie
ISO
9004-1 -2
-3
-4
Management de la qualit :
lignes directrices
ISO ISO
ISO
9001 9002 9003
Assurance de la qualit
ISO
10011-1 -2
Audit qualit
-3
ISO
9000
Systmes de management
de la qualit Conceps et vocabulaire
ISO
ISO
ISO
9004
19011
9001
Systmes de management
Systmes de management Audit du systme
de la qualit de la qualit et de
de la qualit Lignes directrices
lenvironnement
Exigences
Audit du systme de management
environnemental
$
$
86
version
2000
ISO 900
1
La norm
e
Les 4 domaines de la norme

ISO 9001 version 2000
Responsabilit de la direction
Management des ressources
Ralisation du produit
Mesures, analyses et amlioration
87
Lappro
ch
e ISO 9
001
Schma gnral
Systme de Management de la Qualit

Amlioration continue
C
L
I
E
N
T
E
x
i
g
e
n
c
e
s
Responsabilit
de la direction
Management
des ressources
Donnes
dentre
Mesure, analyse
et amlioration
Ralisation
du produit
et/ou service
Donnes
de sortie
Produit
Service
S
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n
C
L
I
E
N
T
88
Zoom Risques
Chapitre 4
LES RISQUES DUN PROJET
89
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Dmarche
90
Sensib
ilisation
Quelques dfinitions Qualit (1/2)
Non-conformit
Non-satisfaction un exigence spcifie.
Dfaut
Non-satisfaction une exigence ou une attente
raisonnable lies une utilisation prvue,
ycompris celles qui ont trait la scurit.
91
Sensib
ilisation
Quelques dfinitions Qualit

(2/2)
$
Action prventive
Action entreprise pour liminer les causes dune
non-conformit, dun dfaut ou de tout autre
vnement indsirable potentiels, pour empcher
quils ne se produisent .
Action corrective
Action entreprise pour liminer les causes dune
non-conformit, dun dfaut ou de tout autre
vnement indsirable existants, pour empcher
leur renouvellement .
92
Sensib
ilisation
Les concepts
Risque
- Un risque est un vnement indsirable potentiel
pouvant, sil nest pas anticip et matris, empcher ou
entraver de manire significative la marche dun projet
ou le droulement d une activit vers ses objectifs.
$
- Un risque est une ventualit quun vnement

provoque un sinistre sur un objet.
93
Sensib
ilisation
Les concepts
$
Risque et difficult
- Il convient de ne pas confondre difficult et risque,
la difficult tant dj prsente, contrairement
au risque qui appartient encore au domaine de la
probabilit.
- Risque et difficult doivent tre identifis et
matriss.
94
Sensib
ilisation
Les concepts
Probabilit - Gravit - Indtectabilit
- Le risque tant du domaine de lventualit, on
lui affecte une probabilit.
- Le concept de gravit est rapprocher de
celui de limpact : limpact est associ une
quantification, le niveau de gravit, qui est calcul
en fonction de lempchement ou de lentrave
latteinte des objectifs.
- Lindtectabilit : cest l absence de signes
prcurseurs de l apparition du risque.
$
95
Sensib
ilisation
Les concepts
Niveau de risque
- Le niveau de risque (ou le niveau de criticit
du risque) est la combinaison des deux facteurs
Probabilit et Gravit.
$
- Certaines coles prconisent dy ajouter

le facteur dindtectabilit.
96
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Dmarche
97
Dmar
che
Les quatre temps
Identification des risques
Analyse des risques
Dtermination des actions prventives
Suivi des risques
98
Dmar
che
Identification des risques
Dtecter les risques
Partir de la typologie
tre le plus exhaustif (pessimiste)
99
Dmar
che
Analyse des risques
Dterminer la probabilit
Dterminer les impacts et leur gravit
En dduire le niveau de risque
100
Dmar
che
Dtermination des actions

prventives
$
Identifier les actions prventives
tudier leur cot et leur mise en uvre
Dcider
101
Dmar
che
Suivi des risques
Suivre la survenance
Mesurer les actions prventives
tudier lvolution dans le temps
102
Outils de la Qualit
Chapitre 5
QUELQUES OUTILS DE LA QUALITE
103
Sommaire
1. Remue-Mninges
2. Les 5 S
3. Diagramme Causes-Effet
4. Outils statistiques
104
Le Re
mue-M
ninge
s
Quest-ce que cest ?
Le brainstorming est un moyen pour les groupes de

gnrer trs rapidement un maximum dides en mettant
profit la dynamique du groupe et la crativit des participants.
Cette mthode a t labore par A.F. OSBORNE dans les

annes 30.
105
Le Re
mue-M
ninge
s
Quand lutiliser ?
Le brainstorming est particulirement utile lorsque lon essaye

de gnrer des ides au sujet de problmes, de secteurs
susceptibles dtre amliors, de causes possibles, dautres
solutions et des rsistances au changement.
En dgageant de nombreuses ides originales en peu de

temps et en encourageant tous les membres du groupe
participer, cet outil utile donne des ides nouvelles aux
participants et leur permet dlargir leurs horizons.
Elle permet aux ides de se dvelopper en symbiose.
106
Le Re
mue-M
ninge
s
Comment lutiliser (1/4) ?

1re tape : prsentez le sujet
Ecrivez la question ou le point examiner par le brainstorming

sur un tableau-papier ou tout autre endroit qui pourra tre vu
de tout le monde.
Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet traiter.
107
Le Re
mue-M
ninge
s

2me tape : rappelez les rgles du jeu
Passez en revue les rgles du brainstorming

Ne dbattez pas dides lors du brainstorming.
Ne passez pas de jugement: il nest pas permis de critiquer les
ides
dautres participants.
Toute ide est acceptable : librez-vous des carcans!

Dveloppez les ides dautrui.
La qualit des ides compte.
108
Le Re
mue-M
ninge
s

Mode structur ou non structur
Le brainstorming peut tre structur ou non structur.
Dans le deuxime cas, chaque personne exprime les ides qui lui
viennent lesprit.
Cette mthode donne de bons rsultats si les participants sont expansifs et
sont laise les uns avec les autres.
Lorsque le brainstorming est structur, chaque participant met une
ide tour de rle [une personne peut demander ce que lon passe la
suivante si elle na pas dide quand vient son tour].
Le brainstorming structur marche bien lorsque les gens ne se connaissent
pas bien ou ne sont pas bavards : chacun une occasion de parler.
Donnez aux gens le temps de rflchir quelques ides avant de commencer.
109
Le Re
mue-M
ninge
s

3me tape : droulez le remue-mninges
Ecrivez toutes les ides sur un tableau-papier.

Lorsque toutes les ides ont t formules (gnralement au bout de 30),
revenez sur chacune dentre elles pour quelles soient claires et associez
les ides connexes sur la liste.
Entendez-vous sur la manire dont les ides seront juges et utilisez la
collecte de donnes, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto
pour faire un choix entre les diverses options.
110
Le Re
mue-M
ninge
s
Derniers conseils
Attention !
Le brainstorming est une technique pour gnrer des ides,
mais chaque ide devra tre ensuite valide.
La discussion ou lvaluation dides pendant le brainstorming
ralentira le processus et entravera lapport dides originales.
Ne dbattre des ides qu la fin.
Au cas o quelques personnes domineraient le dbat, lanimateur
peut dcider de revenir un format de brainstorming structur .
111
Les
5S
Les Oprations
Traduction littrale
Action raliser
Seiri
Dbarras
Supprimer l'inutile
Seiton
Rangement
Situer les choses
Seiso
Nettoyage
Scintiller
Seiketsu
Ordre
Standardiser
Shitsuke
Rigueur
Suivre et voluer
112
Les
5S
Seiri - Supprimer l'inutile
Trier sur le poste de travail ce qui est strictement ncessaire.
Se dbarrasser du reste.
Systme de classification du type ABC (voir Pareto)

A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime
Touche la fois aux objets matriels et immatriels qui

environnent ou conditionnent les mthodes de travail
(normes, rgles, documentation...).
Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste accumuler !
113
Les
5S
Seiton - Situer
Amnager au mieux les moyens ncessaires en rduisant

les gestes inutiles et les pertes de temps
Une place pour chaque chose, chaque chose sa place !

Exemples industriels
- grouper et reprer les indicateurs
(cadrans, jauges,manomtres...)
- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, .
114
Les
5S
Seiso - Scintiller
Inspecter lenvironnement et les outils.
Dtecter les anomalies au plus tt et les corriger.

Exemples
- Diviser latelier en zones avec un responsable pour chacune delles
- Identifier et si possible liminer les causes derreur
115
Les
5S
Seiketsu - Standardiser
Formaliser les rgles et dfinir des standards avec la

participation de chacun
Vaincre la rsistance au changement
Garantir lappropriation du projet
Faciliter l'adhsion au projet
Faire appliquer et respecter les rgles tablies
116
Les
5S
Shitsuke - Suivre
Surveiller rgulirement l'application des rgles
Corriger les drives
Raliser des autovaluations (indicateurs)
Promouvoir lesprit dquipe
Instituer des rgles de comportement
Mettre en place une bonne communication
Valoriser les rsultats obtenus
117
Les
5S
Conclusion
Les amliorations doivent conduire la mise jour du

standard et des rfrentiels de suivi.
Le cycle des 5S est volutif, il suit le principe PDCA

(Plan-Do-Check-Act)
Le premier (grand) nettoyage sert tablir l'tat des lieux.

Cette phase concrte peut tre exploite pour planifier les
actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.
Les actions sont menes (Do) et le rsultat vrifi (Check).
On value alors l'cart entre ce que l'on constate et les
objectifs (re-Act).
On redfinit (Plan) de nouvelles actions, et on recommence.
118
Diagra
mme
Cause
s-Effet
Objectif et Origine
Objectif
Reprsentation graphique simple des causes, des facteurs, produisant
un effet donn
Origine
Premiers diagrammes dvelopps par le professeur Kaoru Ishikawa
en t 1943, luniversit de Tokyo
Diagramme appel galement
Diagramme dIshikawa
Diagramme en artes de poisson (fishbone diagram)
119
Cause
s-Effet
Diagra
mme
Utilit
Comprendre un phnomne, un processus
Analyser un dfaut, une non-conformit
Reprsenter les causes dun problme
Servir de support de formation
Servir de guide de discussion
Spcifier une base de connaissances
120
Construction
-5Et
ainsi
de
suite
-3Dcrire les facteurs-1Dfinir

principaux qui peuvent
tre
cause de leffet et leffet
tracer
une flche en direction
de la
analyser
flche principale
effet
-2-4Dcrire sur chaque arte

Tracer une large
flche, de gaucheles facteurs dtaills qui
peuvent causer leffet
droite,
en direction de leffet
121
Cause
s-Effet
Diagra
mme
Mthodes (1/2)
Mthode analytique de recherche des causes
les 4 M
MATIERE
MATERIEL
MAIN-DUVRE
METHODES
ou 5 M avec
MILIEU
ou 7 M avec
MOYENS FINANCIERS
MANAGEMENT
122
Cause
s-Effet
Diagra
mme
Mthodes (2/2)
Mthode libre
RECENSEMENT EXHAUSTIF
BRAINSTORMING
CHOIX DU REDACTEUR
123
Cause
s-Effet
Diagramme causes-effet
Exemple
Diagra
m me
MATERIEL
Tempratur
e eau
Systme
drgl
Entretien de
la machine
MATIERE
Eau calcaire
javellise
prsentatio
n
dosag
e
marque
sucre
Mauvai
s caf
Poussire
implantatio
n
MAINDOEUVRE
Tempratur
e eau
rglage
MILIEU METHODES
124
Cause
s-Effet
Diagra
mme
Les cinq pourquoi (1/3)

Objectif
Remonter jusquaux causes premires via la mthode des
CINQ POURQUOI, qui consiste poser la question

pourquoi aprs chaque rponse et ce cinq fois de suite.
Utilisation
On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec
nimporte quel diagrammes causes-effet.
125
Cause
s-Effet
Diagra
mme

Exemple
Question 1 : pourquoi a-t-on donn au patient un mdicament
ne convenant pas?
Rponse 1 : parce quil y avait une erreur dans lordonnance.
Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans lordonnance?
Rponse 2 : parce que le mdecin a pris une mauvaise dcision.
Question 3 : pourquoi le mdecin a-t-il pris une mauvaise dcision?
Rponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient
ntaient pas complets.
126
Cause
s-Effet
Diagra
mme

Exemple (suite et fin)
Question 4: pourquoi le dossier du patient ntait-il pas complet ?
Rponse 4: parce que lassistant du mdecin navait pas inscrit dans
le dossier les derniers rsultats du laboratoire.
Question 5: pourquoi lassistant du mdecin navait-il pas inscrit les
derniers rsultats du laboratoire ?
Rponse 5: parce que le laborantin a tlphon les rsultats la
rceptionniste qui a oubli de les communiquer lassistant.
Action mener : mettre au point un systme pour suivre
les comptes rendus du laboratoire.
127
Outils s
tatistiq
ues
Typologie (1/2)
Plusieurs types doutils statistiques et de prsentation des donnes :
Les graphiques qui reprsentent des frquences :
Diagramme en btons
Diagrammes secteurs
Courbe de Pareto
Les graphiques qui reprsentent des tendances :
Graphiques de frquence-temps
Les graphiques qui reprsentent des distributions :
Histogrammes
Les graphiques qui reprsentent des associations :
Graphiques de dispersion
128
Outils s
tatistiq
ues
Typologie (2/2)
Il existe deux types de donnes :

Les donnes catgorielles :
Il sagit de donnes que lon peut compter ou de donnes

qui peuvent tre classes par catgories, par exemple
le nombre de rclamations, le pourcentage dune population
qui veut du bleu/le pourcentage qui veut du rouge / le
pourcentage qui veut du jaune.
Les donnes variables :

Il sagit de donnes de mesure, bases sur une chelle
continue, par exemple la dure, le temps, le cot.
129
Outils s
tatistiq
ues
Choix de loutil
Recommandations pour choisir loutil appropri
130
Outils s
tatistiq
ues
Diagramme en btons (1/2)

Objet
Le diagramme en btons comparent au moyen de figures des
dimensions, des montants, des quantits ou des proportions

pour divers types dlments ou groupe dlments.
Quand lutiliser ?
Le diagramme facilite la comprhension par la synthse
effectue et la comparaison aise issue de leur lecture.
Comment lutiliser ?
Choix entre trois types de diagrammes en btons :
Btons simples
Btons groups
Btons superposs
131
Outils s
tatistiq
ues
Diagramme en btons (2/2)

Reprsentation
Btons simples
Btons groups
Btons superposs
132
Outils s
tatistiq
ues
Diagramme secteurs (1/2)

Objet
Le diagramme secteurs est souvent connu sous le nom de
camembert : il reprend, comme le diagramme en btons,

des proportions pour divers types dlments.
Quand lutiliser ?
Le diagramme facilite la comprhension par la synthse
effectue et la comparaison aise issue de leur lecture.
Comment lutiliser ?
Calculez la contribution en pourcentage de chaque catgorie
dment identifie.
133
Outils s
tatistiq
ues
Diagramme secteurs (2/2)

Reprsentation
134
Outils s
tatistiq
ues
Courbe de Pareto (1/2)

Objet
Une courbe de Pareto met en vidence des faits qui sont
ncessaires pour tablir des priorits (Loi des 80-20) .
Quand lutiliser ?
Une courbe de Pareto aide se concentrer sur les causes
dun problme.
En plaant les lments par ordre de frquence dcroissant,
il est facile de discerner les efforts fournir.
Comment lutiliser ?
Suivre la dmarche suivante :
Elaborez la liste des problmes, lments, causes comparer.
Dterminez une mesure standard pour comparer ces lments.
Choisissez une priode.
Recueillez les rsultats et tablissez les pourcentages.
135
Outils s
tatistiq
ues
Courbe de Pareto (2/2)

Reprsentation
136
Outils s
tatistiq
ues
Graphique de frquence-temps (1/2)

Objet
Le graphique de frquence-temps illustre la variation dun
certain processus dans le temps et il aide dtecter les

causes de cette variation.
Quand lutiliser ?
Le graphique permet de prendre en considration le facteur
temps et vite ainsi de passer ct de problmes quune

vision gnrale risque de masquer.
Comment lutiliser ?
Effectuez les mesures permettant de dterminer une srie
de points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de la

moyenne.
137
Outils s
tatistiq
ues
Graphique de frquence-temps (2/2)
Reprsentation
138
Outils s
tatistiq
ues
Histogramme (1/2)
Objet
Lhistogramme est un graphique qui indique la frquence
quon peut attendre dun certain vnement en illustrant le profil

de la variation des donnes.
Quand lutiliser ?
Toutes les donnes prsentent une variation : lhistogramme
sert interprter cette variation en clarifiant les profils de

variation.
Comment lutiliser ?
A partir des donnes, dterminez les valeurs les plus
leves, les plus faibles et dterminez lamplitude.

Fixez le nombre de barres utiliser dans lhistogramme.
139
Outils s
tatistiq
ues
Histogramme (2/2)
Reprsentation
140
Outils s
tatistiq
ues
Graphique de dispersion (1/2)

Objet
Un graphique de dispersion fournit une reprsentation
schmatique dune association entre deux variables.

Il peut indiquer une relation causale, mais nen apporte
pas ncessairement la preuve.
Quand lutiliser ?
Pour tablir une relation de cause effet.
Comment lutiliser ?
Suivre la dmarche suivante :
Recueillez un nombre significatif de mesures.
Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonne.
Portez les points
Interprtez (voir reprsentations page suivante).
141
Outils s
tatistiq
ues
Graphique de dispersion (2/2)

Reprsentations
142
De la mesure
Chapitre 6
Mesure & Non-conformits
143
Sommaire
1. Problmatique
2. Dmarche
3. Zro dfaut
4. Rsolution des non-conformits
144
Probl
m
atique
La nouvelle question
Question se poser : le faisons-nous correctement ?

Se positionner par rapport aux exigences
Celles exprimes par nos clients

Celles exprimes envers nos fournisseurs
Pour y rpondre, il faut mesurer

Lobjectif est de visualiser les non-conformits pour
les liminer dfinitivement.
145
La dm
arche
Les 4 tapes de la mesure
IDENTIFIER LA MESURE
SAISIR LES VALEURS
METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE
COMMUNIQUER
146
La dm
arche
1re tape
147
La dm
arche
2me tape
148
La dm
arche
3me tape
149
La dm
arche
4me tape
150
dfaut
Le zro
Objectif et Principes
Objectif
Conduire le processus sur la voie du zro dfaut
Principes
La mesure permet de visualiser les non-conformits pour les
liminer dfinitivement afin damliorer en permanence.
Lamlioration requiert de chacun lattitude de vouloir
le faire bien ds la 1re fois et chaque fois .
Le critre de ralisation est le Zro dfaut .
151
dfaut
Le zro
Les cots de non-conformit (1/2)

Principe
Chaque fois que dans une activit nous ne le faisons pas
bien ds la premire fois , il faut refaire, corriger, remplacer,

rparer, .
Tout cela cote et peut sexprimer en euros moyennant
quelques estimations et cots pralables
il sagit du COUT de NON-CONFORMITE,

en abrg CONC
152
dfaut
Le zro
Les cots de non-conformit (2/2)

Origines
Ces cots peuvent avoir des origines diverses telles que :
Temps pass refaire, rparer,

Matriel ou matire gchs, rebuter,
Frais financiers, frais gnraux,

Prenons lexemple du service expdition qui vient de commettre
une erreur dadresse sur un colis. Que se passe-t-il ?
Le colis se perdra peut tre au mieux il reviendra, il faudra

alors le refaire, modifier ladresse et le rexpdier.
Cela cote en temps et en matriel, en frais de rexpdition
et peut finalement sexprimer en euros.
153
dfaut
Le zro
Les cots de conformit

Principe
Poursuivons notre exemple : si le service expdition avait mis
dans son processus un dispositif assurant la conformit de

ladresse, lerreur aurait t vite.
Cest un acte de prvention, mais cela cote aussi !
il sagit dun COUT de CONFORMITE,
en abrg COC, moins lev que la correction des erreurs.

Le COC est le cot payer en PREVENTION et en
EVALUATION pour assurer la conformit aux exigences.
Et ce contrairement au CONC quil faudra payer aprs (en
REPARATION), si cette prvention na pas t correctement

en place.
154
dfaut
Le zro
Le cot total de la Qualit

Dtermination
La somme des 2 cots, respectivement des cots de
conformit et des cots de non-conformit, effectue au

niveau dun service, dune entit dune entreprise donne
est appele
Cot total de la Qualit

En rsum, CTQ = COC + CONC
155
Elimine
r les no
conform nits
Objectif et Principes
Objectif
Rpondre la question
Comment liminer les non-conformits ?
Principes
Utiliser une mthode : la mthode CRIME.
Utiliser des outils.
Appliquer, le cas chant, le processus descalade .
156
La Mt
hode C
RIM
Les 5 tapes de la mthode
Caractriser la situation
Rparer la non-conformit
Identifier la cause origine
Mener laction corrective
Evaluer le rsultat
157
La Mt
hode C
RIM
Caractriser la situation (1/5)
Dfinir la non-conformit
Obtenir toutes les informations
Evaluer le cot et limportance
Estimer les contraintes, les dlais et les comptences
Dfinir la mesure du rsultat
158
La Mt
hode C
RIM
Rparer la non-conformit (2/5)
Supprimer les effets ngatifs perus par le client
Informer sur lengagement et la conduite dune

future action en profondeur
159
E
La Mt
hode C
RIM
Identifier la cause origine (3/5)
Identifier la cause origine
Quel processus ?
Quelle composante, quels facteurs
De limportance des outils
Diagramme causes-effet
Outils statistiques
160
La Mt
hode C
RIM
Mener laction en profondeur (4/5)
Remettre sous contrle le processus conformment

sa nouvelle dfinition
Modifier formellement le processus et le valider
161
La Mt
hode C
RIM
Evaluer le rsultat (5/5)
La mesure doit prouver llimination de la cause origine
Etre sr que la correction du processus reste en place
162
Zoom
Conduite du changement
Chapitre 7 : la conduite du changement
163
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mcanismes essentiels
4. Mthodologie daccompagnement
164
Sommaire
1. Sensibilisation
165
Sensib
ilisation
Quelques apprciations (1/4)

$
Constats
- L'individu ne craint pas le changement,
il refuse la rgression.
- Ractions de doute, dangoisse, voire de rsistance.
- Crainte, non du changement en tant que tel,
mais des perspectives de rgression qu travers
le changement il croit percevoir.
166
Sensib
ilisation
Les 3 ruptures avec lquilibre tabli

- Rupture en termes de visions
A travers le changement on me demande de voir
le monde diffremment
- Rupture en termes de savoir-faire
On moblige renoncer mes habitudes pour
apprendre faire autrement.
167
Sensib
ilisation
- Rupture en termes de relation

On ne me reconnat plus pour ce que je savais
faire, mais pour quelque chose que, par dfinition,
je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ?
168
Sensib
ilisation
Premire approche
- Lannonce du changement, mme si elle fait
l objet dune communication didactique, suscite
ces doutes, ces angoisses, ces rsistances.
- Lencadrement de proximit doit tre en mesure
de grer efficacement ces lments.
169
Sommaire
1. Sensibilisation
170
Courbe
change du
ment
La courbe du changement
$
Le changement est un processus qui amne

lindividu traverser ncessairement 4 phases.
Annonce du changement
PLAN D'ACTION
DOUTE
BILAN
PROJET
Dclic
171
Courbe
change du
ment
Phase 1 - DOUTE -
Phase 1 - DOUTE
L'annonce du changement est peru comme une rupture
que l'individu interprte comme un risque de rgression
Selon son niveau d'nergie, il entre en rsistance plus ou
moins forte, pour dfendre son quilibre
Les ractions possibles vont du doute ("vais-je russir")
l'angoisse, jusqu' l'opposition (refus de changer)
172
Courbe
change du
ment
Phase 2 - BILAN -
Phase 2 - BILAN
C'est le dbut d'une prise de conscience. L'individu
visualise peu peu, de manire objective, ce qui va
perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer
s'appuyer) et ce qui va changer.
Dclic
C'est le moment o l'individu prend la dcision de
changer. Il a alors vritablement conscience que son
intrt est dans le changement.
173
Courbe
change du
ment
Phase 3 - PROJET -
Phase 3 PROJET
L'individu, qui a accept l'ide de changer,
veut maintenant construire une vision prcise
de son avenir.
174
Courbe
change du
ment
Phase 4 - PLAN DACTION -
Phase 4 PLAN D'ACTION

L'individu est engag dans la traduction
pratique du changement. Il est prt construire
les plans d'action et s'investir dans leur mise
en uvre.
175
Courbe
change du
ment
Le plan impossible : le saut de tarzan

(1/2)
$
A proscrire imprativement
Saut de tarzan
Annonce du changement
PLAN D'ACTION
DOUTE
BILAN
PROJET
Dclic
176
Courbe
change du
ment
Le plan impossible : le saut de tarzan

(2/2)
Dans beaucoup de dmarches de changement, ds
l'annonce du changement, on prsente aux quipes les
nouveaux plans d'action appliquer. Or les individus
ont besoin d'une priode de deuil (phase 1, 2, et 3) avant
d'tre mme de s'engager durablement et pleinement
dans la mise en uvre du changement (phase 4).
A chaque phase doit correspondre un accompagnement
spcifique, permettant d'aider les quipes progresser
dans les meilleurs conditions possibles d'efficacit, de
rapidit et de motivation.
177
Sommaire
1. Sensibilisation
178
Mcan
ismes
essent
iels
Typologie
1. Le schma Doute/Confiance
2. Le mcanisme des ancrages
3. La loi de la reconnaissance
4. Le mcanisme des peurs refoules
179
Mcan
ismes
essent
iels
Le schma Doute/Confiance (1/3)
La capacit de remise en cause d'un individu est

proportionnelle son niveau d'nergie
Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte
changer sa vision des choses qu'il est en nergie haute.
A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il se
concentre sur ce qu'il sait faire.
180
Mcan
ismes
essent
iels

L'individu peut tre assimil son schma
doute/confiance
Energie
Confiance
Doute
C'est la diffrence entre niveau

de doute et un niveau de
confiance
qui
dtermine
l'nergie d'un individu.
C'est le niveau d'nergie de l'individu qui lui

permet de remplir ses obligations quotidiennes
(y compris les nouvelles exigences lies une
demande de changement)
181
Mcan
ismes
essent
iels
En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte

"encaisser" des obligations supplmentaires lies une
demande de remise en cause qu'il sera en nergie haute.
D'autre part, les habitudes, qu'elles soient
professionnelles ou personnelles, sont un moyen
(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer la
consommation d'nergie inhrente des actions
redondantes.
C'est dire si l'individu en nergie basse a d'autant plus
besoin de ses habitudes.
182
Mcan
ismes
essent
iels
Le mcanisme des ancrages (1/2)
Le mcanisme des ancrages
valeurs
expriences
comportements
183
Mcan
ismes
essent
iels
Le mcanisme des ancrages (2/2)
Au cours de son existence, chaque individu enregistre

consciemment ou non chacune de ses expriences et ce
d'autant plus qu'elles sont charges motionnellement.
Par la suite, chaque dcision, chaque comportement,
chaque action de l'individu ne sera que la consquence
directe ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.
Face une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il faut
faire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en uvre
(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui lui
semble le plus correspondre dans ses expriences
passes, la situation qu'il vit.
184
Mcan
ismes
essent
iels
La loi de la reconnaissance
L'individu n'utilise que les ressources qui lui sont

reconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnu
d'une personne importante ses yeux.
Le management antrieur a conduit par ses valorisations
et ses exigences un renforcement des ancrages des
collaborateurs :
- pour aider un individu changer, il faut faire
voluer son systme de reconnaissance
- dans le cas contraire (si l'individu est toujours
reconnu par ailleurs, mais aussi par son
management pour ce qu'il sait faire), il continuera
mettre en uvre les mmes comportements
185
Mcan
ismes
essent
iels
Le mcanisme des peurs refoules

Tout individu au long de sa vie et de sa progression
affronte des difficults, des obstacles voire des checs.
L'envie de russir, ou la russite elle-mme lui permette
de refouler ses peurs et de les vaincre.
La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeux
lorsque la russite ou la stabilit est l, fait remonter la
surface (inconsciente) toutes ces peurs.
C'est ce qui explique que l'individu a une capacit
extraordinaire se projeter en situation d'chec. Devant
un exercice difficile ou inconnu, il se visualisera
facilement en train d'chouer ; tandis qu'il aura
normment de difficults se visualiser en russite.
186
Sommaire
1. Sensibilisation
187
Mthod
ologie
dacco
mpagn
ement
Dans la phase DOUTE
Objectif de laccompagnement
Permettre aux quipes d'exprimer leurs

doutes et angoisses par rapport au
changement qui vient de leur tre annonc.
188
Mthod
ologie
dacco
mpagn
ement
Dans la phase DOUTE

$
Principes
La rsistance au changement est

inversement proportionnelle au niveau
dnergie de chaque individu.
Les rsistances sont dautant moins fortes si
elles sont immdiatement coutes, reconnues
et comprises par le management de proximit.
Le niveau de prsence du management de

proximit immdiatement aprs lannonce
dtermine le pouvoir dinfluence de
lencadrement dans la suite de la
mcanique de changement.
189
Mthod
ologie
dacco
mpagn
ement
Dans la phase DOUTE

$
Modalits
Etape 1
Annonce le changement aux managers de

proximits avant lannonce aux quipes
Etape 2
Permettre aux managers de proximit de

construire un plan d accompagnement
Etape 3
Annoncer le changement aux quipes
Etape 4
Amener les managers organiser une

runion de dbriefing de lannonce du
changement et mener des entretiens
individuels
Etape 5
Synthtiser les remontes dinformation

(ractions, craintes, attentes, )
190
Mthod
ologie
dacco
mpagn
ement
Dans la phase BILAN
Donner confiance aux quipes en leur

permettant de trouver des repres (ce qui
ne changera pas / ce qui va changer).
191
Mthod
ologie
dacco
mpagn
ement
Dans la phase BILAN

$
Principes
L'individu travaille toujours pour l'estime

de ceux qui l'entourent et notamment de
son manager.
La rsistance au changement correspond en
partie la crainte que l'individu a de perdre
les domaines o il tait hier reconnu.
Le regard positif du manager dveloppe la
confiance et l'nergie, ce dont l'individu a
besoin pour satisfaire aux efforts que vont
lui rclamer le changement.
192
Mthod
ologie
dacco
mpagn
ement
Dans la phase BILAN

$
Modalits
Etape 6
Communiquer aux managers, puis aux quipes

les lments de la synthse des remontes
d informations (raction des quipes) ainsi
que des rponses apportes.
Etape 7
Mettre en place des groupes de travail

(managers de proximit + quipes) sur les
thmes cls du changement.
Etape 8
Amener les managers dvelopper un

management positif .
193
Mthod
ologie
dacco
mpagn
ement
Dans la phase PROJET
Permettre aux quipes de se "mettre en

route" vers une vision nouvelle de leur
mtier.
194
Mthod
ologie
dacco
mpagn
ement

$
Principes
Le niveau de mobilisation d'un individu est

li la certitude qu'il a de contribuer
construire un avenir plus passionnant et
plus attractif que le pass.
Le changement est motivant s'il est peru

comme un moyen (rationnel) au service
d'une fin (motionnel).
195
Mthod
ologie
dacco
mpagn
ement

$
Modalits
Etape 9
Communiquer la vision
Projet mobilisateur portant et dpassant le
changement.
Etape 10 Amener chaque manager dcliner la vision

dans son service (projet d quipe).
Etape 11 Permettre chaque cadre de grer les cas
individuels dans son quipe.
196
Mthod
ologie
dacco
mpagn
ement
Dans la phase PLAN DACTION
Amener les quipes s'impliquer dans la

construction et la mise en uvre concrte
du changement.
197
Mthod
ologie
dacco
mpagn
ement

$
Principes
Les plans d'actions sont d'autant plus

facilement et durablement appliqus que
les quipes ont t impliqus dans leur
laboration.
Le niveau de russite d'un individu dans
l'application d'un plan nouveau dpend en
grande partie du regard port sur ses
premiers essais.
La qualit du pilotage dtermine la rapidit

des progrs.
198
Mthod
ologie
dacco
mpagn
ement

$
Modalits
Etape 12 Amener les managers animer leurs quipes
sur l laboration des plans d action de mise
en uvre du changement.
Etape 13 Amener les managers missionner leurs
collaborateurs.
Etape 14 Permettre l ancrage des premiers progrs
Entretien de pilotage.
Etape 15 Ancrer les changements travers le temps.
199
Conclusion
Sur la voie de la Qualit ?

200

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