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PLANEAMIENTO Y GERENCIA

ESTRATEGICA DE LOS
SERVICIOS DE SALUD

Dr. Carlos Acosta Saal

INTRODUCCION

ESTRATEGIA
"Por lo tanto, calcula sirvindote de los cinco
elementos y utiliza estos criterios para comparar y
establecer cual es la situacin.
Los cinco elementos son: el camino, el clima, el
terreno, el lder y la disciplina"
El anterior pensamiento, mxima o norma,
pertenece a la obra "El arte de la guerra"
escrita por Sun Tzu y que versa sobre
estrategia militar

ESTRATEGIA
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que
durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, deca en su
libro El Arte de la Guerra:
"... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los
planes del enemigo ...
Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro:
"... los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejrcito
enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y
derrocan un Estado sin operaciones prolongadas ..."

ESTRATEGIA
Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la
estrategia ofensiva y entre los pasos que deca aseguraban el camino
a la victoria estaban estos:

Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no


corrers jams el ms mnimo peligro.

Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las


probabilidades de victoria o de derrota son iguales.

Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro


que ests en peligro en cada batalla.

ESTRATEGIA
La estrategia es un estilo y un mtodo de pensamiento acerca de la accin.
Tiene un carcter dialctico que podemos describir de la siguiente manera:
Organiza la reflexin y anlisis de situaciones desde la
perspectiva de la correlacin de fuerzas de los actores.

Considera a las relaciones entre actores sociales en sus


vnculos de colaboracin, neutralidad, enfrentamiento u
oposicin de fuerzas.

Reconoce a la realidad como un conjunto complejo de


intenciones, voluntades y actos diversos que producen una
pluralidad de interpretaciones y comprensiones (que explican
su significado desde diversas posiciones y prcticas
sociales.)

Evolucin de la Administracin (Management) en el siglo XX.


Era de la produccin en masa.
Cantidad.
Sin preocupacin por el cliente.
The bigger the better.

Era de la eficiencia.
Productividad.
Controles.
Lejos del cliente.
Vuelta hacia adentro.

Era de la calidad.
Satisfaccin del cliente.
Mejora continua de procesos.
Gestin de equipos.

Era de la competitividad.
Sobrevivencia.
Focalizacin.
Produccin clase mundial.World class manufacturing.

Cuadro de Situacin
Aceleracin del
ritmo de cambio en
todas las actividades.
Consecuente
aumento de la
incertidumbre.
Bsqueda de
lmites: calidad total,
cero defectos, cero
stocks etc.

La Empresa Moderna:
requisitos bsicos
Las condiciones y caractersticas ms salientes de una administracin
moderna son:
Flexible
Basada en hechos y datos concretos.
Incentivadora del trabajo en equipo.
Focalizada.
Que promueva la mejora continua.
De enfoque holistico para el abordaje de problemas.
Orientada a la obtencin de resultados.

La Produccin en el contexto
Integrada a la estrategia empresarial.
Produccin de Clase Mundial.
Nuevos paradigmas de la Gestin de la Calidad.
Bsqueda constante de flexibilidad.
Aceleracin de los ritmos y la reduccin de
plazos.
Prioridad asignada a la confiabilidad de los
sistemas productivos.

Qu Hacemos?
Productos - Servicios

Para Quin lo
Hacemos?
Cliente

Cmo lo Hacemos?
Procesos

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
Es el proceso mediante el cual quienes toman
las decisiones en una organizacin, obtienen la
informacin
y a partir de ella,
elaboran los fines que, con los medios y
recursos le permiten elaborar los planes,
los mismos que
experimenta, controla y ejecuta, para despus
realizar el seguimiento.

QU NO ES
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO?
No es la simple aplicacin de tcnicas
cuantitativas, para la planeacin de
negocios.
No solo tiene que ver con decisiones
futuras.
Est
relacionado
con
decisiones actuales que afectarn a la
organizacin y a su futuro.
No elimina el riesgo; ayuda a evaluar
los riesgos que se deben asumir.

PREGUNTAS BASICAS

HACIA DONDE VA LA ORGANIZACIN


(Vi: Visin)
CUAL ES EL ENTORNO (VC: Ventajas
Competitivas)
COMO LOGRARLO (Es: estrategias)

EXIGE
AUTOEXAMEN
ELECCIONES DIFICILES
ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES

TAREA DE LA ALTA GERENCIA


Asegurar la implementacin
Decidir cundo comenzar el siguiente
ciclo
Integrar a las reas
Requiere dedicarle tiempo

POR QU
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO?
Ajustarse en forma constante a los sucesos
y acciones actuales de los competidores.

Atraer y motivar a los gerentes claves de la


organizacin.
El xito estratgico debe ocurrir a nivel
individual y organizacional.
Crear una actitud anticipatoria y una
mentalidad estratgica.

Concordar y trabajar en equipo

POR QU
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO?
Lograr la capacidad de administracin
estratgica de la organizacin.
Liberar la energa de la organizacin, detrs
de una visin compartida.
Desarrollar, organizar y utilizar un sistema
para lograr una mejor comprensin del
entorno en el cual opera, de sus clientes
actuales y potenciales y de sus propias
capacidades y limitaciones.

Planeamiento
Estratgico (PE)

Planeamiento
Operacional (PO)

Cmo hacer el trabajo?

Qu debe
hacerse?

Objetivos:
Especficos
Medibles
Realizables

Unidades
Personas

Construyendo el futuro?

y los planos?

Qu es el Planeamiento Estratgico?
Proceso continuo que explicita y culmina con la expresin
escrita de hacia dnde (qu?) y cmo se quiere llegar en un
perodo considerado a travs de misiones, objetivos, estrategias y
planes de accin comprometidos por todos y cada uno de los
componentes de la estructura de RRHH.
La expresin final del Planeamiento Estratgico es el
Presupuesto.
El carcter formal del Planeamiento Estratgico busca asistir
a la gestin gerencial, con elementos de apoyo formales que le
permitan definir sistemticamente la estrategia de la
organizacin.

EMPRESA
"Unidad econmica , pblica o privada, que mediante la
combinacin de factores productivos brinda bienes o
servicios".
PLANEAMIENTO
Planear es la accin de definir anticipadamente, que es lo
que se quiere lograr asignando los recursos necesarios y
estableciendo las etapas intermedias y cursos de accin
mas convenientes para lograrlo.
OBJETIVOS
Son la expresin presente de un resultado que se
pretende lograr deben ser especficos, mesurables ,
alcanzables , realistas etc.
ESTRATEGIAS
Son los caminos elegidos para alcanzar cada uno de los
objetivos buscados.

Normativa Gubernamental establece prioridades por cada


uno de los programas establecidos con el objeto de:
Promover una intervencin gubernamental eficiente,
coherente con el desarrollo nacional, regional y local;
Aprovechar las sinergias y economas de escala de una
accin integral;
Privilegiar la cautela de la calidad del gasto pblico y su
sostenibilidad,
Fijar prioridades esenciales, evaluando la racionalidad
de los costos

1. Decreto Legislativo N 183, Ley Orgnica del Ministerio de Economa y


Finanzas modificada por el Decreto Legislativo N 325.
2. Ley N 27209 Ley de Gestin Presupuestaria del Estado, que en su
artculo 55 dispone la elaboracin de los Planes Estratgicos Sectoriales
Multianuales y cmo el plan estratgico institucional, el plan operativo
anual y el presupuesto institucional del pliego se enlazan con l.
3. Ley N 27245 Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal, que establece
los lineamientos para una mejor gestin de las finanzas pblicas y crea
el Fondo de Estabilizacin Fiscal.
4. Ley N 27293 Ley del Sistema Nacional de Inversin Pblica creado
con la finalidad de optimizar el uso de los recursos pblicos
destinados a la inversin.
5. Resolucin Directoral N 004-2003-EF/68.01 Directiva para la
Reformulacin de los Planes Estratgicos Institucionales para el perodo
2004-2006,

MEF

Visin sistmica
Etapa filosfica

Misin

Visin

Valores

Polticas
Etapa analtica

Etapa operativa

Accin y desarrollo

Anlisis
Interno
Objetivos

Anlisis
Externo

Estrategias

Plan Estratgico

Organizacin y control
Etapas del planeamiento estrtegico

Visin dinmica
Diagnstico

Plan
estratgico

Plan operativo

Control y
Evaluacin

La empresa

Misin

Presupuesto

Puntos
crticos

Entorno e
Interno

Valores

Prospectiva
tecnolgica

Visin

Verificacin

Metas
Estrategias

Mejora
continua

Normas

Plan
permanente
Programas
y proyectos
Objetivos y
polticas

Indicadores

Evaluacin

Retroalimentacin

Planificacin Tradicional

Objeto
Planifica
do

Diagnostico
Pronostico
(tendencias)
Propuesta (plan)

Sujeto
planificador

PRESENTE

FINES

Pasado

HORIZONTE
PROSPECTIVO

1 paso: Actitud prospectiva

PRESENTE

FINES

Visin Global

Pasado

HORIZONTE
PROSPECTIVO

2 paso: Reflexin prospectiva

PRESENTE

FINES

Visin Global

Pasado

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

ETAPA N

HORIZONTE
PROSPECTIVO

3 paso: Programacin prospectiva

MODELO DE PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
O
FE
M
i

V
i

Dn

V
C

FCE

V
a

F
FI

MAS

EO

Es

PA

EP

VISION

Es el QU,
la imagen del futuro que
procuramos crear.

VISION
Idea motriz, no es una idea abstracta, es una
conceptualizacin integral tangible, cargada de
emocin y fuerza de atraccin para toda la
Organizacin.
A quin
dirigirme?
Para qu
estoy?
Cmo quiero
ir?

Qu quiero
ser?
VISION

A dnde
quiero ir?
Cundo
quiero ir?

ESTABLECIENDO LA DIRECCIN DE LA
EMPRESA
n
e
n

cci
la
e
r
r
i
a
d
v
La
lle
o
ro
e
u
s
t
e
u
f
d
que sa en el
re
p
m
e

V
I
S
I
O
N
La
La direccin
direccin en
en
que
que va
va hoy
hoy la
la
empresa
empresa

ESTABLECIENDO LA DIRECCIN
DE LA EMPRESA

TODOS EN LA
MISMA DIRECCIN

V
I
S
I
O
N

Vision
Es inherente a la alta direccin
Define al conjunto.
Enfoque holstico de la empresa.
Es la expresin formal de cmo la empresa "ve" su realidad futura
en el ms alto nivel .
Podr responder:

Misin social (si la tuviera).

Valores ticos compartidos de la organizacin.

Cmo ser la organizacin en 10 o 15 aos.

Integracin vertical y extensin horizontal.

...por ltimo "si alguien apunta a un rbol y queda corto es posible que
d en el suelo ; si apunta al cielo puede que d en un rbol ".

Tendremos claro la
sinfona a tocar?

PROPOSITO
(MISIN)

Es el POR QU, la respuesta de la


organizacin a la pregunta:
Por qu existimos?

EN QU CONSISTE?

QU BUSCA?
Mostrar el
propsito
principal

Es la razn de
ser
Es el motivo que
da sentido a lo
que somos.
Debe responder:
Para qu?
Debe ser nica en
su focalizacin,
pero amplia en su
base.
Se refiere a lo
que le debemos
al cliente
externo.

Direccionar
todas las
etapas

MISION
Impulsar y
motivar
Orientar a la
organi-zacin
dentro de una
rea de accin,
mos-trando: Qu
es, para qu est

MISION

RAZON DE SER
AMBITO DE
ACCIN

OBJETIVOS DEL
NEGOCIO

VISION

QU QUIERO SER
COMO QUIERO VERME

VALORES Y
FILOSOFA

ESTRATEGIAS
CURSOS DE ACCIN

POLITICAS

METAS Y
PROYECTOS

NORMAS

PROGRAMAS DE
TRABAJO

CREAR
CAPACIDADES

PROCEDIMIENTOS

OPERACIN

!Que dificil
es llevar la empresa
Adelante!

Misin
Primera formulacin escrita a nivel funcin, sector e individual de lo que
cada subconjunto puede aportar al todo .
Es el primer documento donde se empieza a plasmar la Unidad de
Direccin.
A qu negocio nos dedicaremos?
Qu nos diferenciar de nuestra competencia ahora y en el futuro?
Qu fabricaremos?
Qu nivel de calidad pretendemos para nuestros productos?
Flexibilidad de nuestro proceso productivo.
Investigacin bsica S o no?
Desarrollo de productos propio o tercerizado?
........y cada divisin ,gerencia ,Servicio, o individuo con su misin.

VALORES

Es el CMO QUEREMOS ACTUAR, en


coherencia con nuestra misin.
Cmo deseamos que sea nuestra vida
cotidiana.
EN QU CREEMOS!

VALORES
Actuales de la organizacin.
Su filosofa de trabajo.
Los supuestos que normalmente utiliza en sus
operaciones.
La cultura organizacional predominante.
Los valores de los grupos de inters en su
futuro.
Examen de los valores personales de los
integrantes del equipo.

Qu son los valores?


Milton Rokeach (profesor de la Universidad de Mchigan):
El valor compartido es una conviccin o creencia estable en el
tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad
existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto
de conducta o a su finalidad existencial contraria.
Al hablar de los valores compartidos es necesario diferenciar entre:
los valores finales (comprendidos en la misin y la visin de la
empresa)
los valores de tipo instrumental. Estos ltimos son modos de
conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir
nuestras finalidades o valores existenciales.

Cmo se generan los valores?


Creencias
Valores
Intencin
Normas

Experiencias
de
aprendizaje

Actitudes
Pensamientos y
Sentimientos

Conductas

Resultados
Grfico: Valores, creencias y aprendizaje

Direccin por valores


Nivel observable o explicito
La imagen
externa
(lo que se
aparenta)

Creencia
sy
valores

Procedimientos
(lo que se hace)

(lo que se
piensa y
siente)

Cultura no alineada

Brecha cultural

Cultura alineada
La imagen externa
(lo que se aparenta)

Procedimientos
(lo que se hace)

Creencias y
valores
(lo que se piensa
y siente)

Nivel nuclear o implicito

Grfico: Fuente. La Direccin por Valores.


Salvador Garca y Shimon Dollan. [1998]
p 33

Ejercicio individual: Valores personales


Reflexione sobre las siguientes preguntas:

Cules son sus 5 valores principales que rigen su vida?


Cules son sus 5 disvalores principales que rechaza en su vida?
Cmo desarrolla dichos valores en su vida cotidiana?
Explique cmo se alnean sus valores y creencias con su actividad
diaria?
Observa alguna brecha entre sus valores y creencias y lo que
hace?
Observa alguna brecha entre sus acciones y la imagen que procura
proyectar?
Describa sus valores y como los alineara con sus acciones e
imagen personal.

Webs
Webs

Llegar al objetivo
con todo el equipo

DEFINICION DEL NEGOCIO


Definir en qu negocio cree que se est
Resolver:
A quienes debe buscar como clientes.
Qu productos o servicios ofrecer.
Cmo alcanzar los objetivos en forma
eficiente.
Crear un ambiente organizacional que sea propio
para las elecciones hechas.

EN QUE NEGOCIO ESTAMOS


El concepto, explcito o implcito, que la empresa
se forma del negocio, condiciona todo cuanto VE
o HACE.

La definicin del negocio:


Es el filtro a travs del cual pasa toda la
informacin;
Es el filtro que le dice a los gerentes QUE
OPORTUNIDADES deben aprovechar y
CUALES desechar como no aplicables al
negocio.

LA DEFINICION DEL NEGOCIO


CONDICIONA:
A QUIENES ve como clientes o como
competidores.
QUE ve como su ventaja competitiva. (VC)
QUE FACTORES considera clave del xito.
(FCE)
Determina COMO va a proceder:
Cmo va a PLANEAR y a EJECUTAR SU
ESTRATEGIA.

QUIEN, QUE, COMO


A QUIENES debe buscar como clientes.
QUE les debe ofrecer.
COMO ofrecer en forma eficiente.
Las respuestas al QUIEN y QUE,
sealarn el camino que seguir la empresa. Se
requiere cuidadosa consideracin de las
circunstancias econmicas del negocio y de las
capacidades de la empresa.

Quienes son los clientes?


Un cliente es cualquier persona que recibe el producto, servicio o
proceso o es afectado por l.
Clientes externos son los afectados por el producto pero no son
miembros de la empresa que lo produce. Pueden ser:
Quienes compran el producto.
Organismos reguladores gubernamentales.
Sociedad, que puede ser afectada por un producto inseguro o por
el dao al medio ambiente en el proceso de produccin.
Clientes internos son los afectados por el producto, subproductos o
procesos y son miembros de la empresa que lo produce. Esta
acepcin es importante al percibir que en una empresa existen
clientes internos a procesos y por lo tanto tambin estn los
proveedores internos.

Percepcin del servicio


Demandan
Clientes y
no clientes

Organizacin

Percepcin de la que Satisfa

Insatisfaccin

El cliente o la
organizacin
paga el exceso.

En foco

El cliente no
percibe
recibir lo
que
necesita.

Derroche
Percepcin

COMO
Implica tomar muchas decisiones:
Manera de configurar la cadena de valor,
Qu Tecnologa adoptar,
Qu actividades emprender dentro de la
empresa,
Cules actividades subcontratar,
Qu polticas funcionales seguir,
Cmo organizarse internamente,
Etc., etc.

Qu Hacemos?
Productos - Servicios

Para Quin lo
Hacemos?
Cliente

Cmo lo Hacemos?
Procesos

DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS


NECESARIAS Y EL AMBIENTE
ORGANIZACIONAL APROPIADO

Ambiente organizacional:
Cultura de la empresa
Incentivos
Estructura
Personal

FACTORES CLAVE DE EXITO


Qu factores se requieren para
garantizar el xito.

Qu hacer para lograrlo


ICE para cada LDN, luego para la
organizacin en general.

FACTORES EXTERNOS
MACROENTORNO

Demogrficos

Tecnolgicos

Econmicos, polticos, sociales.

ENTORNO SECTOR

Estructura
Formas de Financiamiento
Econmicos, polticos, sociales

FACTORES EXTERNOS
ENTORNO COMPETITIVO

Perfil del competidor


Modelos de segmentacin
Modelos de I & D

TENDENCIAS

FACTORES INTERNOS

Estructura de la organizacin

Capacidad gerencial-organizativa

Capacidad competitiva y de mercado.

Capacidad financiera

Capacidad tecnolgica

Talento humano

Historia de la organizacin

Auditoria del desempeo

Brecha (GAP) entre metas-objetivos y capacidad


para lograrlos.

Calidad en servicios
Comunicacin

Necesidades
personales

Experiencias
pasadas

Brecha 9
Cliente
Servicio esperado
Brecha 6
Servicio percibido
Brecha 1

Brecha 5

Brecha 8

Brecha 7

Brecha 4

Servicio brindado

Comunicaciones
externas a clientes

Brecha 3
Proveedor

Especificaciones de calidad de servicio


Brecha 2
Percepcin gerencial de expectativas del cliente

Zeithaml, Parasuraman & B

Medicin de satisfaccin

Los 10 criterios de Zeithaml, Parasuraman y Berry

Medicin de satisfaccin

Los 10 criterios de Zeithaml, Parasuraman y Berry

Medicin de satisfaccin

Los 10 criterios de Zeithaml,


Parasuraman y Berry

Los factores de la rivalidad o competitividad ampliadas de Porter


Competidores
potenciales
2

Proveedores

Rivalidad
entre
Competidores

Clientes

Productos
sustitutivos
Poder de negociacin de los proveedores
Amenaza de nuevos competidores
Poder de negociacin de los clientes
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

MATRIZ FODA
SOLO LAS
CLAVES

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

ESTRATEGIAS PARA:

ESTRATEGIAS PARA:

APROVECHAR
OPORTUNIDADES
USANDO FORTALEZAS?

ESTRATEGIAS PARA:
ATACAR DEBILIDADES
APROVECHANDO
OPORTUNIDADES?

APROVECHAR
FORTALEZAS PARA
ENFRENTAR AMENAZAS?

ESTRATEGIAS PARA:
CAMBIO RADICAL E
INVERSION NETA, O
SALIR?

Planificacin: Tarea de todos

Matriz FODA

Matriz FODA

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Potencialidades
Estrategias
[FO]
Ofensivas

Riesgos
Estrategias
[FA]
defensivas

Debilidades

Estrategias
Desafios de
reorientacin
[DO]

Estrategias
Limitaciones
de
supervivencia
[DA]

Grfico: Oportunidad y Amenazas

Temporalidad
Matriz FODA
O
P
M
TIE

Matriz DAFO

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Potencialidades
Estrategias
[FO]
Ofensivas

Riesgos
Estrategias
[FA]
defensivas

Debilidades

Estrategias
Desafios de
reorientacin
[DO]

Estrategias
Limitaciones
de
supervivencia
[DA]

PASADO

Matriz DAFO

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Potencialidades
Estrategias
[FO]
Ofensivas

Riesgos
Estrategias
[FA]
defensivas

Debilidades

Estrategias
Desafios de
reorientacin
[DO]

Estrategias
Limitaciones
de
supervivencia
[DA]

Matriz DAFO

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Potencialidades
Estrategias
[FO]
Ofensivas

Riesgos
Estrategias
[FA]
defensivas

Debilidades

Estrategias
Desafios de
reorientacin
[DO]

Estrategias
Limitaciones
de
supervivencia
[DA]

Matriz DAFO

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Potencialidades
Estrategias
[FO]
Ofensivas

Riesgos
Estrategias
[FA]
defensivas

Debilidades

Estrategias
Desafios de
reorientacin
[DO]

Estrategias
Limitaciones
de
supervivencia
[DA]

PRESENTE
T-2

PRESENTE
T-1

PRESENTE

Grfico: Oportunidad y Amenazas

OJO: No toda la informacin es til

Factores de anlisis
Anlisis externo:
El relevamiento externo apunta a descubrir esencialmente dos
aspectos crticos:
Oportunidades
Amenazas
Para ello debemos indagar en el entorno de la organizacin como son
los actores y que grado de afectacin tienen o podran tener para
nosotros.
Dichos actores son:
Clientes
Competidores
Proveedores
Organos reguladores

Anlisis externo
Clientes:
Por qu nos prefieren?
Por qu no nos prefieren?
Cmo influyen los clientes internos en la organizacin?
Competidores:
Quienes son nuestros competidores actuales?
Por qu los consideramos nuestros competidores?
Quienes son nuestros competidores potenciales?
Por qu los consideramos nuestros competidores potenciales?
Proveedores
Quienes son?
En qu afecta a nuestra Institucin o Establecimiento su capacidad
de Negociacin?
Organos reguladores
Quienes son los que regulan nuestra actividad?
Cmo afectan el funcionamiento de nuestra institucin?

Oportunidades y Amenazas
Oportunidades
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que
surgen desde fuera de las fronteras de una organizacin, pero que
afectan sus decisiones y acciones internas, as como sus actividades
y desarrollo), son potencialmente favorables para la institucin u
organizacin que queramos estudiar.
Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o una
tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posicin de la
organizacin, correspondiendo a aspectos del entorno que pueden
ser.
Amenazas
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables
para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la
institucin, de no tomarse las medidas necesarias en el momento
oportuno. Si la gerencia no toma una determinada accin estratgica
ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede
llevarla a su estancamiento o incluso su desaparicin.

Anlisis Externo

Oportunidad
Toda situacin externa que favorece o
puede favorecer el cumplimiento de la
Misin o de la Visin.
(Mayor) Situacin favorable hoy o en el
corto plazo, es decir, a menos de un
ao.
(Medio) Tendencia firme, la cual es
favorable al mediano plazo, ms de uno
y menos de tres aos.
(Mnimo) Probabilidad de ocurrencia en
el largo plazo, a ms de tres aos.

Amenaza
Toda situacin externa que afecta o
puede afectar en forma negativa el
cumplimiento de la Misin o la Visin de
la Organizacin.
(Mayor) Es un hecho negativo hoy o en
el corto plazo, es decir, a un ao o
menos.
(Medio) Es una tendencia firme negativa
en el mediano plazo, es decir a ms del
ao y menos de tres aos.
(Mnimo) Hay probabilidad de que su
impacto sea negativo y suceda en el
largo plazo, es decir a ms de tres aos.

Anlisis interno
Anlisis interno:
El relevamiento interno apunta a descubrir principalmente dos
aspectos crticos:
Debilidades
Fortalezas
Para las fortalezas y debilidades hay que analizar:
Recursos: Econmicos y Financieros, Humanos, Equipos.
Tecnologa implantada ltimamente.
Por qu productos nos buscan nuestros clientes?
Estructura Organizacional.
Es clara la Estructura Organizacional de su Institucin?
La Estructura Organizacional afecta el logro de sus objetivos?
Son claros los proceso organizacionales?
Posee un adecuado sistema de informacin?
La Institucin maneja un sistema de control de gestin?

Fortalezas y Debilidades
Fortalezas:
Es un recurso de tipo interno que posee la institucin en mejores
condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre
los dems, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. La
Institucin puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y
mejorar su posicin competitiva en el mercado. Son aquellos
aspectos internos en los que somos fuertes y que debemos mantener
o mejorar para posicionarnos adecuadamente en el mercado.
Debilidades
Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institucin, que
constituyen un obstculo para la consecucin de los objetivos y una
merma en la calidad de la gestin. Son recursos de tipo interno que
poseen las instituciones y que por el solo hecho de poseerlo la hacen
vulnerable en su accionar en relacin a su competencia. Aspectos
internos en los que debemos mejorar para lograr una posicin ms
competitiva.

Criterios de evaluacin del anlisis interno

Fortaleza

Debilidad

Toda situacin que favorece a la Misin o


a la Visin, que permite aprovechar
oportunidades o enfrentar amenazas
externas.

Toda situacin que limita o impide el


cumplimiento de la Misin y de la Visin,
aprovechar una oportunidad o que
refuerza una amenaza.

(Mayor) Totalmente desarrollada en la


compaa hoy. Requiere slo ajustes
mnimos.

(Mayor) Definitivamente no existe en la


compaa actualmente.

(Medio) Existe. Funciona bien y hay


acciones concretas para mejorar an
ms.
(Mnimo) Existe. Funciona
aceptablemente pero hay acciones
concretas y generalizadas para mejorar.

(Medio) Existe. Es totalmente deficiente


hoy en la compaa y no hay acciones
para mejorarla.
(Mnimo) Existe. Es deficiente y hay
algunas acciones aisladas para mejorarla
en el corto o mediano plazo.

Listos para empezar a Planificar?

Caso ejemplo
EsSalud

RESUMEN DE LOS FACTORES EXTERNOS


Aspectos no Controlables
OPORTUNIDADES O
O1. Reactivacin Econmica del Pas.
O2. Ley de Autonoma Administrativa y Financiera de EsSalud
con respecto a FONAFE.
O3. Cooperacin tcnica internacional.
O4. Integracin con el MINSA.
O5. Convenios con financiamiento del exterior.
O6. Plan vial en marcha para tener mas acceso a mas
comunidades.
O7. Cantidad suficiente de profesionales (asistencial), para
cubrir deficit de personal en EsSalud.

RESUMEN DE LOS FACTORES EXTERNOS


Aspectos no Controlables
AMENAZAS A
A1. Manejo poltico en el funcionamiento de la
Organizacin.
A2. Deudores (Cartera pesada estado, empresas, otros).
A3. Normas legales vigentes que limitan la funcionalidad
de la Organizacin.
A4. Privatizacin de los sistemas de seguros.
A5. Mala gestin en cobranzas (SUNAT).
A6. Seguros potestativos con criterio poltico (Seguro
agrario, pesquero, universitario, etc.)
A7. Obsolescencia de equipos mdicos por falta de
oportunidad de reemplazo o falta de disponibilidad.

RESUMEN DE LOS FACTORES INTERNOS


Aspectos Controlables

FORTALEZAS F
F1. Personal Mdico calificado.
F2. Atencin en todo el Pas.
F3. Mercado cautivo.
F4. Equidad en la atencin.
F5. Pionera en transplantes de Organos Humanos.
F6. Autonoma Administrativa y Financiera.
F7. Cuenta con un sistema integrado a nivel nacional.

RESUMEN DE LOS FACTORES INTERNOS


Aspectos Controlables

DEBILIDADES D
D1. Infraestructura deficiente.
D2. Calidad del servicio.
D3. Carencia de Tecnologa de punta en equipos
mdicos.
D4. Excesiva burocracia.
D5. Dficit en capacidad instalada.
D6. Deficiente capacidad resolutiva.

Armar la matriz
Construccin:
Ahora es necesario armar una matriz que entrecruce las cuatro
visiones realizadas a las variables consideradas criticas o bien a los
objetivos estratgicos.
Para esto se debe analizar los cuatro cuadrantes resultantes:
FO: Uso de las fortalezas internas de una organizacin con el
objeto de aprovechar las oportunidades externas.
DO: Mejora de las debilidades internas, valindose de las
oportunidades externas.
FA: Uso de las fortalezas de la organizacin para evitar o reducir
el impacto de las amenazas externas.
DA: Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas
ambientales.
El objetivo de esta comparacin es generar estrategias alternativas
factibles, no seleccionar las mejores estrategias.

Estratgias resultantes
Las estrategias sern:
Estrategias defensivas: la empresa est preparada para enfrentarse a
las amenazas.
Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa quisiera
estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento...
Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas
externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la
competencia.
Estrategias de reorientacin: a la empresa se le plantean
oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la
preparacin adecuada. La empresa debe establecer un programa de
acciones especficas y reorientar sus estrategias anteriores.

ARMAR MATRIZ
Caso ejemplo
EsSalud

Trabajando en Equipo?

RELACIN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS FO
Usar las Fuerzas para aprovechar las oportunidades

1. Mejorar el sistema de recaudacin ( F3,O1).


2. Invertir en la adquisicin de equipos mdicos modernos, (F6,
O2).
3. Mejorar la Infraestructura (F6, O2).
4. Promover la Investigacin Cientfica implementando
adecuadamente los proyectos llevados a cabo mediante
convenios tcnicos con financiamiento del exterior (F6, O3,
05).
5. Utilizar la Capacidad Instalada del MINSA para complementar
la cobertura a nivel nacional (F2, F7, O4).

RELACIN DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DO
Superar las Debilidades para aprovechar las oportunidades
1. Mejorar la Infraestructura deficiente, para as mejorar la calidad
del Servicio (D1, D2, O1).
2. Adquisicin de Equipos, mobiliario e instrumental mdico
acorde con las necesidades de la organizacin y del asegurado.
(D2, D3, D5, O1, O2).
3. Generar Convenios de atencin con el MINSA, tomando en
consideracin plan vial (D5, D6, O4, O6).
4. Propiciar proyectos va Cooperacin tcnica Internacional (D2,
D6,D7, O3, O5).
5. Cubrir dficit de personal asistencial (D2,O7,O2).
6. Reestructuracin y evaluacin permanente a la plana Gerencial
(F7,O2).

RELACIN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS FA
Usar las Fuerzas para evitar las amenazas
1. Mejorar los Sistemas de control de recaudacin (F7, A5).
2. Generar polticas de cobranza a deudores (F7, A2).
3. Adquisicin de Equipos con Tecnologa de Punta, mediante
exoneracin legal por parte del Estado (F6, A3, A7).
4. Fortalecer y mejorar la atencin a nivel nacional con calidad y
oportunidad (F2, A7).
5. Incrementar nmero de transplantes de Organos (F5, A7).

RELACIN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DA
Reducir las Debilidades y evitar las amenazas

1. Reducir la burocrcia en la organizacin (D4, A1).


2. Mejorar la recaudacin generando polticas adecuadas de cobranza
(D2, A2, A5).
3. Comprar equipos mdico con Tecnologa de Punta a fin de reforzar el
primer nivel de atencin (D2, D3, D6, A7).

Supervisar

Controlar

Evaluar

Retroalimentar

VENTAJAS COMPETITIVAS

Anlisis del desempeo

Podemos hacerlo con menor costo

Tenemos el talento adecuado

QU ES UNA ESTRATEGIA?
Determinar y revelar el propsito organizacional en trminos
de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades
en la asignacin de recursos.
Establecer un patrn de decisiones coherentes, unificador e
integrador.
Buscar ventaja sostenible a largo plazo en las reas claves del
servicio, respondiendo adecuadamente ante las amenazas y
oportunidades en el medio ambiente del servicio, y las
fortalezas y debilidades de la institucin.
Definir la naturaleza de las contribuciones econmicas y no
econmicas que se propone hacer en sus usuarios.
Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la
institucin desarrollar o aquellos que considera pertinentes
desarrollar en el mediano plazo.