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ORGANIZACIONAL
UNA ESTRATEGIA DE CAMBIO
PLANEADO
DEFINICIN DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Diversos autores
El DO., es un proceso planificado del cambio de la
cultura de una empresa, el cual se realiza utilizando la
tecnologa, la investigacin y la teora de las ciencias de la
conducta. (Warner Burke)
El DO., designa una actividad de largo plazo que mejora las
capacidades para resolver problemas y de encarar las
alteraciones del entorno externo con ayuda de
consultores internos o externos en ciencias de la conducta o
con ayuda de agentes del cambio. (Wendell French)
El DO., es 1) Un esfuerzo planificado. 2) De toda la
empresa y 3) Administrado desde los altos niveles,
para 4) Aumentar la eficiencia y salud de la empresa,
mediante 5) Intervenciones planificadas en procesos
, aplicando el conocimiento de las ciencias de la
conducta. (Richard Beckhard)
El DO., es un proceso
global de obtencin de
datos y diagnstico de
planeacin de la accin,
intervencin y evaluacin,
cuyo fin es 1) Aumentar
la congruencia entre la
estructura,
los
procesos,
las
estrategias,
las
personas y la cultura;
2) Aportar soluciones
nuevas y creativas; 3)
Mejorar la capacidad
de autorrenovacin. Se
realiza con la colaboracin
de los empleados, mismos
que trabajan con un
Ciencias de la conducta
Conjunto
de
disciplinas
que
se
ocupan
principalmente de la comprensin, prediccin y
control de la conducta humana, y en especial
de los tipos de conducta que se desarrollan
en las relaciones interpersonales.
Ciencias que de algn modo dedican sus esfuerzos
al estudio de la conducta (Psicologa, Sociologa,
Antropologa, etc).
Dificultades para el
cambio
PROBABILIDAD ALTA
DE CAMBIO
DEFINICION
Proceso de adaptacin al entorno.
REVOLUCIN
PLANEADO
MODELO POSITIVO
Movimient
o o cambio
Recongela
miento
Sensibilizacin
del
personal
sobre
la
incongruencia
de
la
conducta observada y la
que requiere el nuevo
Se
interviene
en
el
entorno.
sistema
para
crear
nuevas
conductas,
valores
y
actitudes,
moficando la estructura y
Se
estabiliza
a
la
los procesos.
empresa,
mediante
mecanismos de soporte
que refuerzan el nuevo
estado: cultura normas,
polticas y estructuras.
el Manifestaciones
directas
o
indirectas de disgusto con la
situacin actual.
del Un alto directivo de la
organizacin percibe que en
algunas reas de ella las cosas
no suceden como se esperaba.
4. Diagnstico preliminar:
El
experto
recaba
la
informacin necesaria
y la
analiza
para
tratar
de
localizar,
dimensionar
y
averiguar las causas de los
problemas.
5. Retroalimentacin al El
experto
presenta
los
cliente
o
al
grupo resultados de su investigacin
importante:
y la corrobora con las
informaciones del cliente.
6 Diagnstico, proyecto de El
experto
completa
su
mejora y su presentacin diagnstico y lo presenta al
al cliente:
cliente, as como su plan y
proyecto
de
mejora.
Obteniendo su respaldo y
apoyo.
7. Ejecucin y control del Puesta
en
prctica
del
plan de mejora:
conjunto
de
acciones
propuestas
,
siguiendo
puntualmente un programa.
El modelo positivo
Representa una ruptura con el modelo de Lewin y con el de
Investigacin accin, pues en lugar de concentrarse en
detectar deficiencias y cmo resolverlas, se concentra en
ayudar a sus integrantes a entender lo que estn haciendo
bien y a aprovechar esas capacidades, para obtener
resultados an mejores.
1.Elegir el objetivo El experto ayuda a los integrantes
que se desea lograr
de la organizacin a identificar
aquellos aspectos que saben hacer
bien y que les reportaran mayores
ventajas si los mejoraran.
2.Imaginar un futuro El experto conduce sesiones en las
deseado:
que se visualiza el futuro deseado,
se establecen metas concretas, se
eligen los responsables y se
integran los equipos de trabajo.
6.Aseguramiento
continuidad:
de
3.Diagnstico
propuestas solucin:
4.
Presentacin
del
diagnstico al cliente y
negociacin de posibles
cambios:
5.Determinacin
de
responsabilidades
del
consultor y del cliente y
elaboracin
del
contrato
respectivo:
El
consultor
experto
implanta el programa de
trabajo y va informando del
avance del mismo, as como
de los cambios que pudiera
sufrir en el proceso.
8.
Presentacin
de El experto presenta al cliente
resultados
de
la los resultados obtenidos de
intervencin consultora:
su plan de trabajo, obtiene
carta de satisfaccin del
cliente y presenta proyecto
futuro.
La empresa como
sistema abierto
El sistema abierto en la
empresa
El concepto de sistema domin
las ciencias, y principalmente la
administracin. Si se habla de
astronoma, se piensa en el
sistema solar; si el tema es
fisiologa, se piensa en el sistema
nervioso,
en
el
sistema
circulatorio,
en
el
sistema
digestivo.
La sociologa habla de sistema
social, la economa de sistemas
monetarios, la fsica de sistemas
atmicos, y as sucesivamente.
El enfoque sistemtico, hoy
en da en la administracin,
es tan comn que se aplica
casi a todos sus elementos.
El
sistema
reacciona
globalmente
a
cualquier
estmulo
producido
en
cualquier parte o unidad.
Existe una relacin de causa y
efecto entre las diferentes
partes del sistema.
La entropa en los
sistemas
al
LAS ORGANIZACIONES
INTELIGENTES
Al principio bsico
Es
un
modelo
empresarial
que
establece que en lugar
de
trabajar
con
estructuras y reglas
rgidas,
estn
abiertas al cambio y
son
capaces
de
redisearse
continuamente a s
mismas
para
adaptarse
a
los
rpidos cambios que
se producen en el
mercado,
los
competidores
y
el
entorno
de
la
industria.
Caracteristicas de una
OQA
1. Cultura de aprendizaje: Clima
organizativo que alimenta y
estimula
el
aprendizaje,
la
innovacin y el cambio.
2. Procesos: Procesos flexibles y
adaptables que se adaptan
rpidamente.
3.
Herramientas y tcnicas:
Mtodos
que
ayudan
al
aprendizaje
tanto
individual
como de equipo, tales como el
fomento de la creatividad y las
tcnicas
de
resolucin
de
Homeostasis vs
adaptacin
Homeostasis
Adaptabilidad
versus
La homeostasis garantiza
la rutina del sistema,
mientras
que
la
adaptabilidad lleva a la
ruptura, al cambio y a la
innovacin;
rutina
y
Conclusiones:
Con el tiempo, las cosas o entornos cambian y las personas
tambin cambian y perciben las cosas de manera diferente ,
por lo tanto las organizaciones tambin deben cambiarpara
ser organizaciones inteligentes u organizaciones que
aprenden, a pesar de la RESISTENCIA AL CAMBIO.
La resistencia al cambio
La resistencia al cambio
Un ejemplo de resistencia al
cambio
En 1968 los suizos dominaban la
fabricacin de relojes.
Con el 65% de las ventas y el 80%
de
las
utilidades
del
mercado
mundial.
Eran pioneros de la investigacin
en relojera e innovadores
En 1980, su participacin en el
mercado disminuy a menos del
10%.
Su participacin en las utilidades
cay por debajo del 20%.
En 12 aos, los suizos haban
dejado
de
liderar
el
mercado
El cambio
organizacional
En qu consiste el cambio
organizacional
Redefinir creencias, actitudes,
valores, estrategias, y prcticas para
que la organizacin pueda adaptarse
mejor a los cambios imperantes en
el medio.
ENFOQUE
NORMATIVO
REEDUCATIVO:
ENFOQUE
HACIA EL USO
DEL PODER:
Las manifestaciones de la
resistencia al cambio
Las manifestaciones de la resistencia al cambio no siempre
son de manera explcita, se manifiestan a menudo por vas
indirectas. Algunos ejemplos son:
Fuentes de la resistencia
al cambio
Resistencias ligadas al
sistema social.
Normas y polticas
establecidas.
Coherencia integral del
sistema.
Intereses y derechos
adquiridos.
Mitos, cultura y valores.
Rechazo a lo extrao.
Tradicin.
Entridades poderosas que se
oponen.
La necesidad del
descongelamiento
Toda organizacin seguir
haciendo
en
forma
deficiente lo mismo, hasta
que no cuestione seriamente
sus
actuales
conceptos,
principios,
valores
y
prejuicios sobre su entorno,
el mercado, la competencia,
las tendencias
MICRO
MICROORGANIZACION
ORGANIZACION
Un
Un Grupo
Grupo
Varios
Varios Grupos
Grupos
Un
Un rea
rea
Varias
Varias reas
reas
La
La Organizacin
Organizacin
MACRO ORGANIZACIN
Elementos de la organizacin
que puede abarcar el cambio
ORGANIZACION
ES SANAS Y
ENFERMAS
Sntomas de las
organizaciones enfermas
Falta de claridad de misin, estrategias y objetivos.
Inadecuada distribucin de poder, autoridad y
responsabilidad.
Falta de adecuacin o carencia de mtodos de trabajo
Desaprovechamiento de recursos
Inadaptacin y falta de influencia en el medio ambiente
Desintegracin en el equipo de trabajo y/o luchas de poder.
Falta de colaboracin inter equipos
Falta de creatividad e ineficiencia para solucionar
problemas
Liderazgo inefectivo
Obsolescencia de productos, procesos, tecnologa,
estructura.
Manejo ineficaz de la informacin.
Sntomas de una
organizacin sana
Las acciones de la empresa, en cada una de las
reas, estn guiadas por planes y estrategias
bien definidas, tendentes al logro de las
finalidades.
mejorar el
CLIMA
ORGANIZACION
AL
Qu importancia tiene el
C.O.
Las percepciones y los sentimientos determinan la
actitud de las personas.
La actitud de las personas induce y determina su nivel de
motivacin.
La motivacin determina su nivel de desempeo.
De este modo, la PRODUCTIVIDAD, la CALIDAD, el
SERVICIO y la COMPETITIVIDAD de las organizaciones
depende en gran parte del clima organizacional en el que
propicia que labore su personal.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Percepci
ones
Sentimi
entos
Actitu
des
Motiva
cin
Desempe
o
Cmo se evala el
C.O.
El CLIMA ORGANIZACIONAL se evala o mide, por medio de
las siguientes herramientas:
1. METODO CUANTITATIVO:Aplicacin colectiva de
ENCUESTAS ESCRITAS sobre Clima Organizacional al
personal de la organizacin.
2. METODO CUALITATIVO:Realizacin de ENTREVISTAS
ESTRUCTURADAS a una muestra de personal sobre los
aspectos que hayan obtenido menor puntuacin en la
encuesta escrita.
Si es necesario, se llevan a cabo GRUPOS DE
ENFOQUE (Focus Group) para profundizar informacin
sobre aspectos crticos.
Qu factores se
evalan en el
clima
organizacional
CONOCIMIENTO
DE LA
ORGANIZACIN:
ESTRUCTURA
DE LA
ORGANIZACIN:
DIRECCION Y
LIDERAZGO:
Unidad de mando.
Conviccin del jefe acerca de la capacitacin.
Resolucin rpida de problemas por parte del jefe.
Confianza y facilidad para hablar con el jefe.
Respeto del jefe a los acuerdos tomados.
RELACIONES
INTERNAS:
CAPACITACION Y
DESARROLOO:
ESTIMULOS Y
RECOMPENSAS:
COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
:
FACTORES
FISICOS:
RESPUESTA AL
CAMBIO:
SEGURIDAD E
HIGIENE:
TRABAJO EN
EQUIPO:
CALIDAD
SERVICIO:
Estrategias.
Procedimientos.
Programas.
Responsables.
Mtodos para
control y
revisin de
avance.
INDICADORES O
INDICADORES
O
CALIFICACIONES
CALIFICACIONES
META QUE LA
META
QUE LA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
DESEA
DESEA
ALCANZAR
ALCANZAR
TRANSICION
META
DONDE ESTOY
Valores.
Estructura.
Forma de
DONDE ESTOY
establecer
objetivos.
Estilo de liderazgo.
Forma de trabajar
en
equipo.
Procesos
administrativos
y
productivos
Forma de enfrentar el
cambio
Tecnologa
Estrategias.
Procedimientos.
Programas.
Responsables.
Mtodos para
control y revisin
de avance.
Valores.
Estructura.
Forma de
establecer
objetivos.
Estilo de liderazgo.
Forma de trabajar
en
equipo.
administrativos
productivos
Procesos
y
Forma de enfrentar el
cambio
Tecnologa
Qu debe contener el
informe de resultados
de medicin de C.O.
Contenido de un plan de
mejora
1. Portada
2. Resumen Ejecutivo.
3. Objetivo por el que se realiz la encuesta o medicin de Clima
Organizacional.
4. Factores que se midieron y por qu se eligieron.
5. Quin y cmo se aplicaron los instrumentos de medicin.
6. Qu resultados se obtuvieron ( como compran con otras cifras disponibles).
7. Problemas detectados.
8. Causas a las que se atribuyen los problemas detectados.
9. Perjuicios o daos que estn causando tales problemas y su monto.
10. Qu pudiera pasar en el futuro si no se atienden o corrigen tales
problemas.
11. Qu alternativas se tienen para atender los problemas ms graves.
12. Factores que se utilizaron para elegir la alternativa de solucin ms viable
y rentable.
13. Procedimiento que se sugiere para poner en prctica las soluciones
elegidas.
14. Proyecto y programa de acfividades.
MATRIZ DE PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO:
EQUIPO DE PROYECTO:
FECHA DE INCIO:
FECHA DE TERMINO:
ACTIVIDAD
RESPONSABL
E
ORDEN DE
REALIZACION
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINO
RECURSOS
NECESARIOS
FECHAS DE
REVISION
RESULTADOS GENERALES
GRAFICO EN %
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
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Total de encuestados
135
RESULTADOS GENERALES
GRAFICO EN %
100
90
80
70
60
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40
30
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Total de encuestados
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